傳化智聯(lián)股份有限公司 何文菊

CH公司是C集團(tuán)五大事業(yè)平臺(tái)的重要組成部分，在國(guó)內(nèi)占據(jù)行業(yè)龍頭地位。近年來(lái)受行業(yè)形勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響，公司毛利率出現(xiàn)下滑，利潤(rùn)空間逐漸被壓縮。公司在2013年正式引入阿米巴經(jīng)營(yíng)，結(jié)合工作職能和業(yè)務(wù)特點(diǎn)劃分四級(jí)阿米巴單元，并逐步建立了經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)體系和阿米巴經(jīng)營(yíng)體制。同時(shí)以阿米巴經(jīng)營(yíng)為主線(xiàn)大力推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，整合預(yù)算、成本傳導(dǎo)等多項(xiàng)管理工具，形成一套系統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)體系。經(jīng)過(guò)近7年的持續(xù)優(yōu)化，取得了明顯成效，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)年年攀升，收入、利潤(rùn)的復(fù)合增長(zhǎng)率均超過(guò)了10%。

1 CH公司阿米巴經(jīng)營(yíng)模式特點(diǎn)

1.1 以戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)

清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的指南針。CH公司以5年為一個(gè)周期制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段目標(biāo)，每年根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)修訂，同時(shí)結(jié)合年度預(yù)算，形成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再層層分解落實(shí)到各級(jí)阿米巴單元。從圖1可以看出，各級(jí)阿米巴單元以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)、以年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，制定年度工作計(jì)劃。

圖1 阿米巴經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.2 以經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營(yíng)最核心的目標(biāo)是提升全員經(jīng)營(yíng)意識(shí)，培養(yǎng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)人才。CH公司現(xiàn)有阿米巴單元70多個(gè)，每個(gè)阿米巴單元作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，在這樣的模式下，經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表以“收入—變動(dòng)成本費(fèi)用=邊際貢獻(xiàn)”和“邊際貢獻(xiàn)—固定費(fèi)用=利潤(rùn)”為核算原則，促使各阿米巴單元盡力追求收入的最大化和成本費(fèi)用的最小化，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。

1.3 以經(jīng)營(yíng)體制為保障

經(jīng)營(yíng)體制是阿米巴運(yùn)行的基本保障。CH公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)體制主要由阿米巴管理制度、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算規(guī)則、計(jì)劃管理體系、業(yè)績(jī)分析機(jī)制、會(huì)議機(jī)制、賽馬機(jī)制、績(jī)效考核機(jī)制、IT系統(tǒng)等8個(gè)模塊構(gòu)成。阿米巴管理制度作為阿米巴單元產(chǎn)生、合并、拆分、撤銷(xiāo)的依據(jù)；經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)核算規(guī)則是實(shí)現(xiàn)自主核算、透明經(jīng)營(yíng)的前提；計(jì)劃管理體系用于量化經(jīng)營(yíng)、適度分權(quán)；業(yè)績(jī)分析用于挖掘經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、提出改進(jìn)建議、跟蹤改進(jìn)結(jié)果；賽馬機(jī)制營(yíng)造內(nèi)部比學(xué)趕幫超氛圍，形成良性競(jìng)爭(zhēng)；績(jī)效考核激發(fā)員工動(dòng)能，提升組織活力；IT系統(tǒng)保障信息傳遞順暢、高效。各模塊相輔相成，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，促進(jìn)業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成。

2 CH公司業(yè)財(cái)融合實(shí)踐

CH公司經(jīng)過(guò)30余年發(fā)展，具備扎實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)和成熟的管理模式，全面預(yù)算、成本傳導(dǎo)、財(cái)務(wù)分析等工具為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑起到了不可或缺的作用。為了進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，提升財(cái)務(wù)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的支持和價(jià)值創(chuàng)造能力，公司以阿米巴為主線(xiàn)，通過(guò)財(cái)務(wù)BP(Business partner)團(tuán)隊(duì)的組建，在各項(xiàng)管理工具之間建立數(shù)據(jù)銜接，形成了系統(tǒng)的、滲透至經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程管理的管理會(huì)計(jì)體系。

2.1 基于阿米巴單元預(yù)算編制過(guò)程的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐

CH公司的全面預(yù)算以銷(xiāo)售預(yù)算為起點(diǎn)，原先銷(xiāo)售部門(mén)依據(jù)“上年銷(xiāo)售額×（1+預(yù)期增長(zhǎng)率）”編制本年度銷(xiāo)售預(yù)算，財(cái)務(wù)基本不參與銷(xiāo)售預(yù)算的制定過(guò)程；銷(xiāo)售部門(mén)主要編制銷(xiāo)售預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，不涉及利潤(rùn)預(yù)算。該模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)難以判斷銷(xiāo)售預(yù)算及對(duì)應(yīng)費(fèi)用預(yù)算的合理性，倘若銷(xiāo)售預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算不匹配，容易造成預(yù)算松弛及資源浪費(fèi)；并且，銷(xiāo)售部門(mén)不涉及利潤(rùn)預(yù)算容易造成業(yè)務(wù)部門(mén)為了增加銷(xiāo)售額而大幅度提升低毛利產(chǎn)品的銷(xiāo)量，從而忽略了產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)的合理性和利潤(rùn)狀況。

改進(jìn)之后的預(yù)算管控模式：首先，將銷(xiāo)售預(yù)算的編制主體由銷(xiāo)售部門(mén)細(xì)分至四級(jí)阿米巴單元；其次，財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)與各級(jí)阿米巴單元充分溝通，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)分解、歷史趨勢(shì)和外部形勢(shì)對(duì)銷(xiāo)售額、產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)、成本及毛利情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)就費(fèi)用預(yù)算的合理性進(jìn)行判斷，形成各阿米巴單元的利潤(rùn)預(yù)算；最后，阿米巴單元各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解至月度，財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)圍繞預(yù)算分解指標(biāo)對(duì)阿米巴單元進(jìn)行跟蹤管理，作為業(yè)績(jī)分析對(duì)比的依據(jù)。

2.2 基于成本傳導(dǎo)和價(jià)格管控的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐

根據(jù)CH公司產(chǎn)品特性和所處行業(yè)地位，產(chǎn)品定價(jià)主要采取成本加成定價(jià)法，由此需要精準(zhǔn)的成本作為支撐來(lái)指導(dǎo)銷(xiāo)售定價(jià)。由于該類(lèi)產(chǎn)品成本與大宗原料價(jià)格波動(dòng)息息相關(guān)，需根據(jù)原料價(jià)格變化及時(shí)核算成本，調(diào)整銷(xiāo)售定價(jià)，因此CH公司建立了成本傳導(dǎo)機(jī)制，當(dāng)原料價(jià)格變化超出一定幅度時(shí)，由采購(gòu)部門(mén)、生技部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)聯(lián)動(dòng)，更新產(chǎn)品成本、調(diào)整優(yōu)化銷(xiāo)售定價(jià)，具體流程如圖2所示。

圖2 成本傳導(dǎo)流程

引入阿米巴之后，CH公司進(jìn)一步強(qiáng)化了財(cái)務(wù)在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的作用發(fā)揮：首先，財(cái)務(wù)由成本管控職能向價(jià)格管控職能進(jìn)行升級(jí)，一方面對(duì)定價(jià)調(diào)整之后各阿米巴單元的實(shí)際售價(jià)進(jìn)行監(jiān)督，確保價(jià)格調(diào)整執(zhí)行到位；另一方面定期分析審視價(jià)格調(diào)整對(duì)銷(xiāo)量產(chǎn)生的影響，對(duì)調(diào)價(jià)的合理性提出建議。其次，CH公司阿米巴采取內(nèi)部交易市場(chǎng)化運(yùn)作模式，每位巴長(zhǎng)被賦予一定幅度的價(jià)格決策權(quán)，為保障內(nèi)部交易的公平、公正、合理，需要有嚴(yán)密的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制作為支撐，每年由財(cái)務(wù)協(xié)同業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)數(shù)據(jù)測(cè)算更新內(nèi)部定價(jià)規(guī)則，并根據(jù)既定規(guī)則定期核算、傳遞內(nèi)部購(gòu)進(jìn)價(jià)格，確保內(nèi)部交易的順暢運(yùn)行。

2.3 基于經(jīng)營(yíng)分析和決策視角的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐

(1)建立阿米巴數(shù)據(jù)庫(kù)，圍繞各阿米巴單元多緯度開(kāi)展業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析，幫助挖掘經(jīng)營(yíng)問(wèn)題：第一，產(chǎn)品分析：包括產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)、毛利率及銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)變化、高毛利產(chǎn)品銷(xiāo)量變化、低毛利產(chǎn)品原因分析等；第二，客戶(hù)分析：包括客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)、主要客戶(hù)銷(xiāo)量變化趨勢(shì)、客戶(hù)主要產(chǎn)品毛利率情況、客戶(hù)應(yīng)收款分析等；第三，銷(xiāo)售員分析：包括銷(xiāo)售員利潤(rùn)貢獻(xiàn)、發(fā)貨及收款目標(biāo)達(dá)成情況、定制產(chǎn)品銷(xiāo)售情況、銷(xiāo)售員運(yùn)費(fèi)分析等；第四，區(qū)域分析：包括各區(qū)域發(fā)貨收款情況、各系列產(chǎn)品發(fā)貨情況、主要客戶(hù)銷(xiāo)售情況、區(qū)域運(yùn)價(jià)運(yùn)費(fèi)情況分析等。

(2)圍繞各阿米巴預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況開(kāi)展業(yè)績(jī)分析，對(duì)比實(shí)際與預(yù)算的差異，幫助尋找改善點(diǎn)，內(nèi)容主要包括：預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況、偏差分析、建議改進(jìn)措施、下階段業(yè)績(jī)目標(biāo)。

(3)建立管理會(huì)計(jì)視角的專(zhuān)項(xiàng)分析報(bào)告，對(duì)比各阿米巴單元經(jīng)營(yíng)成果差異，分析過(guò)程管理中存在的問(wèn)題，形成針對(duì)性改進(jìn)建議，內(nèi)容主要包括：各阿米巴單元銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)對(duì)比；各阿米巴單元毛利率、邊際貢獻(xiàn)率、利潤(rùn)率對(duì)比；各阿米巴單元量本利分析、賬齡對(duì)比分析、費(fèi)用構(gòu)成分析；以及從管理會(huì)計(jì)視角，圍繞市場(chǎng)開(kāi)拓、經(jīng)營(yíng)績(jī)效、內(nèi)部控制等角度提出的改進(jìn)建議等。

(4)搭建經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)模型，為阿米巴單元銷(xiāo)售決策提供支持：結(jié)合各阿米巴單元預(yù)算目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及毛利率、客戶(hù)結(jié)構(gòu)，預(yù)測(cè)不同動(dòng)因下的利潤(rùn)情況，引導(dǎo)阿米巴單元優(yōu)化銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)、提升經(jīng)營(yíng)效益。

2.4 基于提升阿米巴組織動(dòng)能的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐

CH公司以賽馬機(jī)制和績(jī)效考核為抓手，激發(fā)阿米巴單元?jiǎng)幽?，提升組織活力，財(cái)務(wù)在其中主要負(fù)責(zé)：一是建立賽馬規(guī)則：結(jié)合阿米巴單元年度預(yù)算目標(biāo)、銷(xiāo)售額及利潤(rùn)達(dá)成情況、成本費(fèi)用等指標(biāo)，設(shè)定評(píng)比緯度，每月對(duì)阿米巴單元進(jìn)行業(yè)績(jī)排名展示，營(yíng)造比學(xué)趕幫超氛圍，形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)；二是支撐績(jī)效考核：結(jié)合歷史情況為績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定提供利潤(rùn)數(shù)據(jù)測(cè)算；以月度經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表為依據(jù)，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持。財(cái)務(wù)需滲透至業(yè)務(wù)的全過(guò)程，從源頭把控方向，從過(guò)程做好監(jiān)管，從結(jié)果倒逼改善。

2.5 基于阿米巴運(yùn)行保障機(jī)制的業(yè)財(cái)融合實(shí)踐

CH公司的阿米巴運(yùn)行保障機(jī)制包括以下內(nèi)容：一是項(xiàng)目制運(yùn)行模式：財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目組組長(zhǎng)，各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人為項(xiàng)目組成員，通過(guò)項(xiàng)目制形式推進(jìn)，制定階段性工作目標(biāo)，定期總結(jié)及審視。二是月度會(huì)議機(jī)制：(1)項(xiàng)目組月度例會(huì)：項(xiàng)目組成員定期碰頭，跨部門(mén)協(xié)同解決阿米巴經(jīng)營(yíng)難題；(2)月度業(yè)績(jī)分析會(huì)議：財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)與阿米巴單元共同參與，分析業(yè)績(jī)達(dá)成情況，形成改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)舉措；財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)對(duì)會(huì)議決議及改進(jìn)舉措落實(shí)情況進(jìn)行跟蹤反饋，實(shí)施閉環(huán)管理。三是信息反饋機(jī)制：財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)通過(guò)信息月報(bào)形式，向項(xiàng)目部成員傳遞阿米巴經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵信息，為經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

CH公司于2018年初組建財(cái)務(wù)BP團(tuán)隊(duì)，定位于業(yè)財(cái)融合、服務(wù)經(jīng)營(yíng)、支持決策，一年半以來(lái)通過(guò)業(yè)績(jī)分析提出改進(jìn)建議百余條，為公司創(chuàng)造效益約300萬(wàn)元。

3 結(jié)語(yǔ)

業(yè)財(cái)融合是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地的基礎(chǔ)，是保障管理會(huì)計(jì)功能得以充分發(fā)揮的前提?；诎⒚装徒?jīng)營(yíng)模式的業(yè)財(cái)融合，要來(lái)源于數(shù)據(jù)、服務(wù)于經(jīng)營(yíng)、以運(yùn)行機(jī)制為保障、以循環(huán)改善為目標(biāo)，需要財(cái)務(wù)人員了解和融入業(yè)務(wù)，并且需要具備扎實(shí)的管理會(huì)計(jì)理論基礎(chǔ)、清晰的數(shù)據(jù)分析推理邏輯、高度的業(yè)務(wù)理解能力和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，同時(shí)還要深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，方能實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)財(cái)融合，為公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造更大的價(jià)值。