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        永輝超市超級(jí)物種盈利模式分析

        2019-11-01 07:49:25翁琍芳初國(guó)清
        商情 2019年42期

        翁琍芳 初國(guó)清

        【摘要】在新時(shí)代潮流的追趕下,永輝超市結(jié)合當(dāng)代時(shí)代新特點(diǎn),近期提出了“超級(jí)物種”的新盈利模式,通過(guò)超級(jí)物種完成供應(yīng)鏈跟客戶專享、引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)。但在激烈的新零售競(jìng)爭(zhēng)中,眾多企業(yè)都以失敗告終,永輝超級(jí)物種的新盈利模式也暴露了很多問(wèn)題,本文從超級(jí)物種的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)分析問(wèn)題,以探究超級(jí)物種盈利模式的不足并提出相應(yīng)建議。

        【關(guān)鍵詞】盈利模式;超級(jí)物種;永輝云創(chuàng)

        順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流,在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動(dòng)下,電子商務(wù)快速發(fā)展,新零售業(yè)務(wù)順勢(shì)推出,對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)出現(xiàn)了新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,阿里巴巴的盒馬鮮生、永輝的超級(jí)物種等都是新時(shí)代的產(chǎn)物。隨著新興經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展,各大新零售企業(yè)如雨后春筍般拔地而起,但是令人疑惑的是,百分之九十的商家出現(xiàn)了虧損,為了解開(kāi)疑題,本文就永輝超級(jí)物種的盈利模式分析并討論。

        一、永輝超市概況

        自2001年3月成立了第一家永輝超市,形成獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位贏得了社會(huì)的廣泛認(rèn)可,現(xiàn)已發(fā)展成為以零售業(yè)為龍頭和生鮮經(jīng)營(yíng)為特色的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)之一。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”等新興時(shí)尚理念的出現(xiàn),永輝嘗試著轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),永輝云創(chuàng)公司于2017年1月1日提出了“超級(jí)物種”——一種采用的“高端超市+生鮮餐飲+O2O”混合業(yè)態(tài)、以“80后”和“90后”為主要消費(fèi)群體目標(biāo)和以輕時(shí)尚和輕奢侈為基礎(chǔ)的新盈利模式。

        “超級(jí)物種”代表了傳統(tǒng)超市的革新,和阿里的盒馬鮮生一樣,被認(rèn)為是實(shí)體零售和線上融合的新的可行性模式。

        二、永輝超級(jí)物種盈利模式的分析

        企業(yè)的盈利模式一般可以認(rèn)為有利潤(rùn)點(diǎn)、利潤(rùn)對(duì)象、利潤(rùn)杠桿、利潤(rùn)屏障、利潤(rùn)源五個(gè)因素。

        對(duì)于永輝超級(jí)物種,本文通過(guò)一般盈利模式來(lái)分析。

        (一)利潤(rùn)點(diǎn)

        利潤(rùn)點(diǎn)指的是企業(yè)為客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)。永輝與同行最大的不同之處是它以生鮮和加工產(chǎn)品為主打,它推出的“超級(jí)物種”背靠傳統(tǒng)“生鮮+餐飲”的永輝超市經(jīng)營(yíng)模式,提供新鮮、安全、高性價(jià)比的全球優(yōu)質(zhì)食材,尤其是生鮮。近年來(lái)隨著電子商務(wù)的迅猛發(fā)展和資本的大量流入,生鮮電商交易發(fā)展迅速,永輝的生鮮產(chǎn)品毛利率常年保持在12%~13%左右,而行業(yè)平均毛利率只有7%~8%,說(shuō)明了生鮮利潤(rùn)點(diǎn)對(duì)于永輝“超級(jí)物種”的重要性,而“超級(jí)物種”主打的生鮮產(chǎn)品不適合網(wǎng)上銷售,所以它受網(wǎng)購(gòu)沖擊很小,這也是一個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。

        近年來(lái),根據(jù)顧客新需求,超級(jí)物種還引進(jìn)合作物種“蜜思沙拉”、新物種“超級(jí)U選”、“超級(jí)研習(xí)社”和“永輝私廚”等新物種,為“超級(jí)物種”擴(kuò)大了業(yè)務(wù)范圍,增加了利潤(rùn)點(diǎn)數(shù)量,降低了風(fēng)險(xiǎn)。

        (二)利潤(rùn)屏障

        利潤(rùn)屏障是其他企業(yè)想復(fù)制和模仿本企業(yè)盈利模式的屏障。永輝超市遍布各個(gè)省市,店面范圍廣,在重慶、北京、安徽、貴州、天津、四川、江蘇、河南、河北等城市,整體大致呈半圓環(huán)狀,多分布在福建大區(qū)、華西大區(qū)和北京大區(qū)。其在消費(fèi)者中知名度和美譽(yù)度高,轉(zhuǎn)型速度和能力也高于和強(qiáng)于其他大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。隨著超級(jí)物種一線發(fā)達(dá)地區(qū)基本已經(jīng)全部覆蓋和加速下沉二三線城市的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度逐漸加快,“超級(jí)物種”基于永輝超市的強(qiáng)大平臺(tái)支撐,充分發(fā)揮平臺(tái)、品牌、資金優(yōu)勢(shì),以“超市+餐飲+互聯(lián)網(wǎng)”的模式為特色,還有專業(yè)性強(qiáng)和協(xié)作力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)輔之,具備了其他對(duì)手無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)。永輝實(shí)現(xiàn)了生鮮直采比例60%以上,其生鮮采購(gòu)能力和采購(gòu)規(guī)模是行業(yè)其他公司無(wú)法比擬的。而且超級(jí)物種的管理模式是結(jié)合先進(jìn)的信息化手段,這是它的一大強(qiáng)供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì):通過(guò)信息系統(tǒng)對(duì)生鮮等產(chǎn)品進(jìn)行批次及庫(kù)存量管理,同時(shí)實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量自動(dòng)預(yù)警,自動(dòng)補(bǔ)貨。對(duì)于臨期或者即將過(guò)期的生鮮等貨物,根據(jù)協(xié)議約定退回或者打折出售,既避免了問(wèn)題庫(kù)存商品所帶來(lái)的隱患,又很好地發(fā)揮了前端銷售人員對(duì)滯銷的生鮮的跟蹤機(jī)制作用。

        (三)利潤(rùn)對(duì)象

        利潤(rùn)對(duì)象指企業(yè)獲取收入的對(duì)象,也就是客戶。超級(jí)物種自建立以來(lái),消費(fèi)對(duì)象大部分是“80后”、“90后”等年輕人群。由于超級(jí)物種以生鮮產(chǎn)品為特色,其賣場(chǎng)面積、銷售業(yè)績(jī)和員工人數(shù)各自50%都是關(guān)于生鮮的,因而針對(duì)的是現(xiàn)代白領(lǐng)和家庭主婦等高消費(fèi)人群。超級(jí)物種是永輝合伙人模式組織理念的踐行體制,通過(guò)超級(jí)物種激活個(gè)人智慧,集合有趣、有效的小點(diǎn)子,使每個(gè)有理想、有信念的年輕人一起成為物種的合伙人,這也符合超級(jí)物種的發(fā)展定位:以此平臺(tái)和年輕人建立鏈接、引領(lǐng)消費(fèi)升級(jí)潮流、以此為抓手為永輝提升品牌價(jià)值和作為平臺(tái)型永輝的切入點(diǎn)。

        (四)利潤(rùn)源

        利潤(rùn)源指企業(yè)獲得收益的來(lái)源。永輝一直專注著自己的核心產(chǎn)業(yè),因此超級(jí)物種仍以生鮮構(gòu)筑護(hù)城河,重點(diǎn)以顧客的需求為導(dǎo)向,直采直營(yíng),減掉中間環(huán)節(jié),降低價(jià)格,推動(dòng)供應(yīng)鏈創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,通過(guò)聯(lián)營(yíng)、全國(guó)統(tǒng)采、區(qū)域直采和供應(yīng)商直接配送大幅降低中間費(fèi)用努力擴(kuò)大獲取的利潤(rùn)空間,并且采取開(kāi)架式銷售,讓顧客充分自選。此外,品質(zhì)新鮮、質(zhì)量?jī)?yōu)良,同時(shí)采用的薄利多銷的價(jià)格制定策略,很大程度上滿足了顧客的需求,也保證利潤(rùn)源的穩(wěn)定。

        (五)利潤(rùn)杠桿

        利潤(rùn)杠桿指企業(yè)為創(chuàng)造利潤(rùn)為目的而開(kāi)展的一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。永輝“超級(jí)物種”和法國(guó)吉娜朵深度合作;騰訊入股超級(jí)物種,展示了其共同布局的到家業(yè)務(wù)新模式——永輝生活衛(wèi)星倉(cāng)等。線上與線下相結(jié)合的盈利模式使永輝超級(jí)物種的層面更深更廣更透,線上與線下共享庫(kù)存成本,同時(shí)順應(yīng)“全球化”融合發(fā)展,從引進(jìn)來(lái)、走出去再到生態(tài)化。

        二、永輝超級(jí)物種的盈利現(xiàn)狀分析

        本文從永輝超級(jí)物種的盈利能力分析角度入手,盈利能力以盈利性作為標(biāo)準(zhǔn),所以研究永輝超級(jí)物種的盈利模式至關(guān)重要。

        永輝超市旗下業(yè)務(wù)包括云超、云創(chuàng)、云商、云金四個(gè)板塊,其中,作為新零售業(yè)務(wù)板塊的永輝云創(chuàng)在2015年設(shè)立,它包含三部分:超級(jí)物種、永輝便利店、永輝到家。永輝云創(chuàng)是運(yùn)載超級(jí)物種的主要載體,超級(jí)物種隸屬于永輝云創(chuàng),是其推出的生鮮食材餐飲集合業(yè)態(tài),近年來(lái)永輝超級(jí)物種迅速擴(kuò)店,但是,在門店快速擴(kuò)張的背后,永輝云創(chuàng)的業(yè)績(jī)不容樂(lè)觀。

        從表1可以看出,永輝云創(chuàng)作為永輝超級(jí)物種的主要平臺(tái),雖然逐年增加營(yíng)收,但是凈利潤(rùn)大致呈下降趨勢(shì)。超級(jí)物種作為新業(yè)態(tài),經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展,并不能完全實(shí)現(xiàn)其盈利目標(biāo)。

        根據(jù)表2可以看出,永輝云創(chuàng)自創(chuàng)立以來(lái)持續(xù)虧損,虧損額逐年增大。2017年虧損額同比增長(zhǎng)了130.17%。2018年前三季度,永輝超市的凈利潤(rùn)達(dá)10.18億元,同比下滑26.9%,其中永輝云創(chuàng)虧損額達(dá)6.17億元,嚴(yán)重影響了永輝超市的盈利。永輝云創(chuàng)不斷的、持續(xù)性的虧損拉低了2018年上半年永輝超市整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)水平,僅為9.38億元,其中永輝云創(chuàng)虧損額為3.89億元。永輝云創(chuàng)使永輝超市的盈利水平大幅下降,這是永輝超市剝離它的主要原因。

        三、永輝超級(jí)物種的問(wèn)題及建議

        綜上所述,超級(jí)物種不斷優(yōu)化商品結(jié)構(gòu),以增強(qiáng)消費(fèi)者的黏性,同時(shí)還推出新物種和開(kāi)發(fā)新場(chǎng)景,自身競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步增強(qiáng)。這在優(yōu)勝劣汰的殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,確定了其穩(wěn)固的市場(chǎng)地位,也給別的零售企業(yè)樹立了榜樣。但是,超級(jí)物種也存在著不少的問(wèn)題,由此提出以下幾點(diǎn)問(wèn)題具體分析并提出幾點(diǎn)建議:

        (一)超級(jí)物種門店擴(kuò)張速度過(guò)快、分布范圍小

        在超級(jí)物種推出的第二年即2018年,永輝云創(chuàng)前三個(gè)季度虧達(dá)6.17億元,新零售業(yè)務(wù)凈虧損達(dá)3.89億元。超級(jí)物種隸屬于永輝云創(chuàng),在2017年1月開(kāi)出了第一家店,到2018年第3季度開(kāi)了56家店,截至2018年末開(kāi)了73家門店,三個(gè)季度的時(shí)間就增加了44家。永輝超級(jí)物種作為獨(dú)立的新零售業(yè)態(tài),開(kāi)店速度過(guò)快,大量門店的存在增加了沉重的經(jīng)營(yíng)成本和永輝超級(jí)物種線下門店戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不確定性,線下門店的整合難度較大。

        此外,根據(jù)前面可知,超級(jí)物種線下門店目前主要位于沿海發(fā)達(dá)城市,多分布在福建大區(qū)、華西大區(qū)和北京大區(qū),部分內(nèi)陸較發(fā)達(dá)城市沒(méi)有涉及,失去了一部分較大的消費(fèi)市場(chǎng),忽視了潛在的消費(fèi)需求。

        為此,提出以下兩點(diǎn)建議:(1)限制門店發(fā)展速度,控制經(jīng)營(yíng)成本,增加利潤(rùn)。(2)根據(jù)自身情況、合理規(guī)劃,擴(kuò)大門店范圍,占領(lǐng)內(nèi)陸市場(chǎng),不過(guò)于集中在沿海發(fā)達(dá)城市。

        (二)超級(jí)物種的盈利模式易被復(fù)制,線下和線上結(jié)合不緊密

        超級(jí)物種的盈利模式易被模仿,它的產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、物流體系和國(guó)內(nèi)的盒馬鮮生、京東的“7FRESH”、蘇寧的蘇鮮生等都相似。以盒馬鮮生舉例,作為超級(jí)物種的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的盒馬鮮生,它有阿里巴巴作為強(qiáng)大支撐平臺(tái),線下門店數(shù)量分布范圍廣,具有高效、優(yōu)質(zhì)的線上平臺(tái)資源和物流體系。根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示,開(kāi)店一年半以上的盒馬鮮生門店,線上銷售占比超過(guò)60%,超級(jí)物種僅為20%,超級(jí)物種的消費(fèi)更多在線下,超級(jí)物種所針對(duì)的年輕消費(fèi)人群更偏好線上購(gòu)物,而永輝超級(jí)物種的線上體驗(yàn)與盒馬鮮生相比仍有很多美中不足之處。永輝超級(jí)物種的零售離不開(kāi)線上平臺(tái)和線下門店的緊密結(jié)合,和盒馬鮮生相比,處于劣勢(shì)地位。

        為此,提出以下三點(diǎn)建議:(1)增加超級(jí)物種和其他業(yè)態(tài)零售店和有類似盈利模式對(duì)手的差異性。①增加超級(jí)物種產(chǎn)品的差異化,在定價(jià)、產(chǎn)品種類方面可以借鑒盒馬鮮生的盈利手段,如為貼合普通百姓生活消費(fèi)習(xí)慣采取定價(jià)稍低的策略、增加指定合作的知名品牌產(chǎn)品等。②提高店面的辨識(shí)度,店面設(shè)計(jì)具有獨(dú)特性,店面選址要開(kāi)闊,利用媒體多宣傳永輝超級(jí)物種,如微博、微信、騰訊等。(2)研發(fā)并優(yōu)化線上體驗(yàn)服務(wù),增強(qiáng)和線下門店的活動(dòng)聯(lián)系,通過(guò)線上促進(jìn)線下,又通過(guò)線下發(fā)展線上。(3)和已有的優(yōu)秀線上平臺(tái)建立合作,擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)銷售范圍,爭(zhēng)得更多話語(yǔ)權(quán)。

        (三)超級(jí)物種生鮮成本控制問(wèn)題大

        1.超級(jí)物種配送費(fèi)用較高

        超級(jí)物種采取承諾3公里內(nèi)最快送達(dá)的服務(wù),卻仍部分采用傳統(tǒng)超市的人工分揀方法,超級(jí)物種起送有18元的門檻,人工分揀方法效率差,人工成本較高,且超級(jí)物種的經(jīng)濟(jì)規(guī)模不足以支撐全國(guó)范圍內(nèi)的配送費(fèi)用為此。

        2.生鮮成本難控制

        超級(jí)物種以生鮮產(chǎn)品為特色,主打“精品超市+特色餐飲”的營(yíng)業(yè)理念。首先,生鮮產(chǎn)品容易損壞,成本控制問(wèn)題成“老大難”,即使采取了直采直營(yíng)的策略,對(duì)于即將損壞和已損壞的生鮮,即便已經(jīng)退回生產(chǎn)廠家或是打折促銷銷售,仍有虧損的部分;其次物流運(yùn)輸中仍有部分生鮮因溫度、水分條件的惡劣而毀壞。最后,企業(yè)難以把握降低生鮮的成本和薄利多銷戰(zhàn)術(shù)之間的關(guān)系,由于各種各樣的內(nèi)部和外界因素,所以很難找到它們之間的平衡點(diǎn),這是最理想的銷售盈利模式但對(duì)于銷售生鮮產(chǎn)品而言難度極大,所以對(duì)于永輝超級(jí)物種是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

        3.線上資源處于劣勢(shì)地位,推廣成本較高

        永輝超級(jí)物種是永輝超市旗下新的業(yè)態(tài)之一,仍帶有傳統(tǒng)零售企業(yè)的色彩,其盈利模式多是依賴線下門店的活動(dòng)來(lái)推廣線上APP。此外,線下門店多采用打折促銷的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣,增加了推廣成本,減少了盈利,而線上平臺(tái)的用戶數(shù)量和用戶使用次數(shù)遠(yuǎn)不及其對(duì)手盒馬鮮生。

        為此,提出以下五點(diǎn)建議:(1)善于利用生鮮產(chǎn)品的季節(jié)性特征來(lái)有效控制成本。在生鮮“淡季”時(shí),減少對(duì)該類生鮮產(chǎn)品的展柜陳列,在“旺季”時(shí),增加上市量,通過(guò)有效調(diào)節(jié)銷售量來(lái)控制生鮮成本損失程度。(2)改善物流配送條件,采取全鏈路數(shù)字化外賣供應(yīng)鏈,減少人工成本。(3)完善生鮮冷鏈物流成本控制體系,保證運(yùn)輸途中生鮮的新鮮度,降低損耗。(4)控制成本的同時(shí)保證生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量,展示銷售生鮮時(shí)顧客不可直接用手觸碰,以免細(xì)菌帶來(lái)?yè)p壞。(5)借鑒京東到家旗下的“7FRESH”電商平臺(tái)的盈利模式,比如,增加線上客戶,增強(qiáng)引流效果,從而降低線下推廣成本。

        (四)超級(jí)物種利潤(rùn)對(duì)象范圍狹窄

        永輝超級(jí)物種的利潤(rùn)對(duì)象大多數(shù)都是“80后”、“90后”等年輕人群,以中產(chǎn)家庭、商務(wù)談判用餐為主,市場(chǎng)滲透率低。此外,由表3可以看出,在法國(guó)吉娜朵生蠔和面包蟹的價(jià)格定位中,盒馬鮮生低于超級(jí)物種,使超級(jí)物種處于價(jià)格劣勢(shì)地位。永輝超級(jí)物種的水產(chǎn)品定價(jià)較高,中老年階層的接觸面少,更傾向于選擇價(jià)低者,失去了較大的消費(fèi)市場(chǎng),利潤(rùn)對(duì)象過(guò)于狹窄,消費(fèi)人群年齡限制多,使企業(yè)的客容量減少,這是其盈利模式受到局限的一個(gè)地方。

        為此,提出以下兩點(diǎn)建議:(1)通過(guò)在居民生活區(qū)、商場(chǎng)舉辦超級(jí)物種的產(chǎn)品優(yōu)惠促銷活動(dòng),吸引中年人群、老年人群。(2)適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品單價(jià)以吸引中老年客戶目光。

        四、結(jié)論

        通過(guò)本文分析,永輝超級(jí)物種在快速發(fā)展的同時(shí),其盈利模式暴露了很多問(wèn)題,在不斷地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中改進(jìn)盈利模式至關(guān)重要,超級(jí)物種作為新零售、新業(yè)態(tài),需不斷完善經(jīng)營(yíng)模式以尋求利潤(rùn)最大化。

        此外,在創(chuàng)作這篇論文的過(guò)程中,我清楚地認(rèn)識(shí)到了自己的不足,由于個(gè)人的精力和時(shí)間有限,對(duì)于文中有些分析不夠透徹和全面,在此感謝指導(dǎo)老師的耐心指點(diǎn),讓我學(xué)習(xí)并吸收了很多新知識(shí),在今后的學(xué)習(xí)中,我會(huì)更認(rèn)真學(xué)習(xí),面對(duì)難題不氣餒。

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