王川 張靖平 杜鵬飛 張士召

【摘要】財務共享中心作為企業(yè)財務管理的發(fā)展趨勢，將提升集團化企業(yè)的財務管理水平，在目前供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的環(huán)境下，水泥企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)，亟需提高企業(yè)管理水平，增加效益。文章以財務共享中心的發(fā)展及相關(guān)理論出發(fā)，立足于水泥企業(yè)財務管理現(xiàn)狀，對唐山冀東水泥股份有限公司財務共享中心的總體思路、選址、組織機構(gòu)、業(yè)務流程、信息化建設(shè)、運營管理等進行分析，對該公司建立財務共享中心的方案進行研究，為水泥企業(yè)的財務共享中心的建立提供參考和建議。

【關(guān)鍵詞】供給側(cè)結(jié)構(gòu);水泥企業(yè);財務共享中心;方案研究

一、緒論

（一）選題背景

在人類社會近200多年歷史中，科學技術(shù)迅猛發(fā)展，共計發(fā)生四次工業(yè)革命，且每一次間隔時間都在縮短，技術(shù)革新呈加速狀態(tài)，第一次工業(yè)革命始于1775年瓦特改造蒸汽機，將人類文明由農(nóng)業(yè)時代拖進工業(yè)時代，19世紀末20世紀初電氣化革命，20世紀中期計算機革命以及20世紀末本世紀初的信息化革命推動社會創(chuàng)新和快速發(fā)展，世界經(jīng)濟體量和經(jīng)濟組織不斷膨脹，提出了對管理技術(shù)和管理科學的新要求。從專業(yè)分工、科學管理原理、到標準成本、平衡記分卡以及JIT、PDCA等，管理理念和方法不斷演化以適應經(jīng)濟的發(fā)展。近些年來，互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)正在改變世界進程，共享經(jīng)濟迸發(fā)出新的活力，各個領(lǐng)域?qū)蚕硌芯繉映霾桓F，且實踐成功案例比比皆是，其中財務共享被廣泛認可，并在國內(nèi)外快速發(fā)展，成為集團化企業(yè)的管理創(chuàng)新之一。

隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的深入，水泥行業(yè)迎來新的挑戰(zhàn)，同時也有新的機遇。中國水泥行業(yè)經(jīng)過近些年的經(jīng)濟高速發(fā)展和并購重組，已經(jīng)形成基本穩(wěn)定的市場格局，出現(xiàn)了中建材、海螺、金隅冀東等一批大型水泥企業(yè)集團，由于水泥行業(yè)的區(qū)域性特點，集團下屬企業(yè)普遍比較分散，加大了集團化企業(yè)管理的難度，同時大型集團企業(yè)如何發(fā)揮規(guī)模效應，體現(xiàn)競爭優(yōu)勢是擺在集團企業(yè)當前的重要課題。

（二）研究目的與意義

本文研究內(nèi)容為供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革下水泥企業(yè)財務共享中心建設(shè)方案的研究，國內(nèi)大型水泥企業(yè)集團格局基本形成，下一步各集團企業(yè)主要目標由區(qū)域擴張轉(zhuǎn)變?yōu)榇蛟旌诵母偁幜?，有效控制成本費用，逐步提高盈利水平，以應對不斷下降的市場需求和逐年增加的人工成本、環(huán)保成本、能源成本等，財務共享中心建設(shè)將滿足企業(yè)降低人工成本，提高集團化管控的需求。目前，各集團對財務共享中心的研究處于探索階段，沒有形成成熟的案例參考借鑒，同時水泥企業(yè)集團較其他行業(yè)有自己的特點，不能完全照搬使用，因此，在當前經(jīng)濟形勢和技術(shù)環(huán)境下，完成水泥企業(yè)的財務共享建設(shè)的研究具有較強的實踐意義。

（三）研究內(nèi)容與方法

本文以研究水泥企業(yè)財務共享中心建設(shè)方案為目標，主要完成以下研究內(nèi)容：一是財務共享理論的發(fā)展;二是水泥行業(yè)的特點研究;三是財務共享中心框架方案研究;四是財務共享中心實施方案研究。

研究方法主要采用文獻分析法、案例分析法。本文以唐山冀東水泥股份有限公司為案例，根據(jù)其行業(yè)特點和企業(yè)訴求研究其建立財務共享中心解決方案。

二、財務共享中心發(fā)展及相關(guān)理論

（一）財務共享中心發(fā)展

財務共享中心是企業(yè)集團化、國際化、信息技術(shù)高速發(fā)展下的產(chǎn)物。財務共享中心首先出現(xiàn)在西方發(fā)達國家，上世紀80年代，美國福特公司創(chuàng)建了全球第一家財務共享中心，緊接著Moto、輝瑞等跨國企業(yè)開展建立自己的財務共享中心，共享中心從制造業(yè)延伸到零售業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、通訊業(yè)等，共享中心在歐美逐步成型。21世紀以來，以中國為代表的新興經(jīng)濟體快速發(fā)展，出現(xiàn)了大量的大型、現(xiàn)代化的企業(yè)集團，如海爾、蘇寧在2005年首先建立了財務共享中心，近幾年來，財務共享中心在中國發(fā)展迅速，更多企業(yè)成功或探索建立財務共享中心，同時政府機構(gòu)發(fā)揮了一定的推動作用，2013年12月份，財政部下發(fā)了《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確提出了分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應探索利用IT技術(shù)促進會計工作集中，逐步建立財務共享中心，體現(xiàn)了中國政府對財務信息化建設(shè)的重視和支持。

財務共享中心發(fā)展初期，主要是以降低成本，提高利潤為目標，提倡會計工廠化，流水線作業(yè)模式，將收款業(yè)務、付款業(yè)務、報銷等日常財務記賬業(yè)務專業(yè)分工，大批量處理，達到提高效率的目標。第二階段，財務共享中心集團化管控的職能比較顯著，企業(yè)集團利用財務共享中心的集中核算、集中付款、集中報表的功能，統(tǒng)一全集團會計核算和資金控制，財務共享中心成為集團總部的財務管理中心。第三階段，共享中心逐步成熟后，開始強調(diào)服務概念，由單一的成本節(jié)約，集團管控逐步演變過度到以提供現(xiàn)代財務服務為中心，因此在機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作理念上都有較大的改進。

（二）財務共享中心相關(guān)理論

1.規(guī)模經(jīng)濟理論

規(guī)模經(jīng)濟理論是指在一特定時期內(nèi)，企業(yè)產(chǎn)品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經(jīng)營規(guī)?？梢越档推骄杀?，從而提高利潤水平。馬歇爾在《經(jīng)濟學原理》一書中提出大規(guī)模生產(chǎn)的利益在工業(yè)上表現(xiàn)得最為清楚，大工廠的利益在于專門機構(gòu)的使用與改革、采購與銷售、專門技術(shù)和經(jīng)營管理工作的進一步劃分。規(guī)模經(jīng)濟形成的兩種途徑，一是依賴于個別企業(yè)對資源的充分有效利用、組織和經(jīng)營效率的提高而形成的“內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟”，二是依賴于多個企業(yè)之間因合理的分工與聯(lián)合、合理的地區(qū)布局等所形成的“外部規(guī)模經(jīng)濟”。規(guī)模經(jīng)濟告訴我們，隨著對較多的人力和機器的使用，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)分工能夠更合理和專業(yè)化;人數(shù)較多的技術(shù)培訓和具有一定規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營管理，也都可以節(jié)約成本。

2.業(yè)務流程再造理論

業(yè)務流程再造理論在1990年由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。通常定義為通過對企業(yè)戰(zhàn)略、增值運營流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織和結(jié)構(gòu)的重組與優(yōu)化，達到工作流程和生產(chǎn)力最優(yōu)化的目的。由于設(shè)計不完善、需求變化、技術(shù)過時、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創(chuàng)造價值方面做的不盡人意的流程，流程再造正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。流程再造的程序包括：首先對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題;第二是設(shè)計新的流程改進方案，并進行評估;第三是制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案;最后組織實施與持續(xù)改善。

3.扁平化管理

扁平化管理是相對于等級式管理構(gòu)架的一種管理模式。它較好的解決了等級式管理的層次重疊、冗員多、組織機構(gòu)運轉(zhuǎn)效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化得以在世界范圍內(nèi)大行其道的原因，一是分權(quán)管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作;二是企業(yè)快速適應市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化;三是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。

（三）財務共享中心概念界定

1996年Danna

Keith等人首次提出了共享服務中心的概念，他們將共享服務中心看作是一個獨立的個體，認為共享服務中心通過向企業(yè)其他業(yè)務單元提供服務來獲取收益。2004年布萊恩伯杰倫重新對共享服務做出定義，認為財務共享是將企業(yè)原有的部分業(yè)務拿到一個新的職能戰(zhàn)略單元去開展，而這個業(yè)務單元如同在競爭市場的企業(yè)一般，存在一定的組織機構(gòu)、業(yè)務流程，并能節(jié)約成本、創(chuàng)造價值，這個組織就是財務共享中心。2012年IanP.Herbert將財務集中和財務共享做了比較，認為財務共享是與客戶達成協(xié)議的合作關(guān)系，而財務集中是企業(yè)內(nèi)部控制的另一種形式。與財務集中相比，財務共享權(quán)責分明，業(yè)務操作流程更加透明化。在國內(nèi)，2010年何瑛發(fā)表了對財務共享的看法，她在原有理論基礎(chǔ)上重新定義了財務共享中心：應用于具有復雜、單一業(yè)務單元的大型企業(yè)中，將這些業(yè)務整合到一個財務共享中心去做;被服務的業(yè)務部門不在內(nèi)部單獨設(shè)置服務部門，統(tǒng)一接受財務共享中心的資源整合;企業(yè)經(jīng)過整合，工作效率大幅提高、人力成本降低，財務共享中心為企業(yè)創(chuàng)造了價值。2018年王興山認為未來財務共享是新財務大貢獻的概念，財務共享中心從注重結(jié)果到注重過程，從管控到管控與服務并重，從格式報告到智能決策，從業(yè)務督導到戰(zhàn)略引領(lǐng)，從業(yè)務記錄到價值創(chuàng)造。

三、水泥企業(yè)財務管理概況

（一）水泥企業(yè)財務管理基本情況

1.水泥行業(yè)情況及特點

水泥是當前建筑施工必備材料，自被人類發(fā)明創(chuàng)造以來，便占據(jù)不可替代的位置，發(fā)達國家均經(jīng)歷過大量消耗水泥推進基礎(chǔ)設(shè)施及房地產(chǎn)建設(shè)的過程，在一定時期內(nèi)，水泥產(chǎn)品耗用量反映一個國家經(jīng)濟建設(shè)的速度和水平。上世紀20年代至40年代，我國共建設(shè)16家水泥企業(yè)，年生產(chǎn)能力為245萬噸。新中國成立后，國家繼續(xù)投資水泥企業(yè)，至1957年產(chǎn)量達到685萬噸。改革開放后，1985年我國水泥總產(chǎn)量達1.46億噸，產(chǎn)量位居世界第一。此后30年，國家水泥行業(yè)處于飛速發(fā)展中，2006年，全國水泥產(chǎn)量達到12.4億噸，2014年，這一數(shù)字則提高到24.7億噸，即使扣除落后、無效的產(chǎn)能，中國水泥總產(chǎn)能達到空前的32億噸。在此期間，一批大型企業(yè)集團涌現(xiàn)，包括中建材、中材、海螺、冀東、華潤、山水、天瑞、金隅等，中國水泥產(chǎn)業(yè)版圖基本形成。

水泥屬于區(qū)域性產(chǎn)品，與鋼鐵、煤炭相比，水泥具有顯著的區(qū)域性特點，一方面水泥使用的原材料，如石灰石、礦渣、粉煤灰、石膏等本地化采購，地方資源狀況是項目投資的重要參考內(nèi)容，另一方面水泥銷售半徑基本在200公里以內(nèi)。水泥區(qū)域性特點是有其價格和附加值低，運輸成本相對較高的造成的，如運輸距離超過合理距離，水泥企業(yè)必須通過提價彌補運輸成本來獲取利潤，由于產(chǎn)品同質(zhì)化，價格提升導致客戶選擇更低價格供應商取而代之，因此生產(chǎn)商很難通過跨區(qū)域經(jīng)營水泥產(chǎn)品。因此水泥生產(chǎn)線分布在銷售區(qū)域內(nèi)，造成了大型企業(yè)集團要在不同地區(qū)建立生產(chǎn)線和企業(yè)。

2.水泥行業(yè)財務管理基本情況

水泥企業(yè)分布廣，數(shù)量多，且每家企業(yè)均為獨立法人單位，需要獨立配置財務部門完成企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務核算、出具報表、繳納稅金等，單個水泥企業(yè)的財務人員一般配置10人左右，因此水泥集團一般形成了龐大的財務隊伍。

水泥集團總部一般負責集團財務管控工作，制定財務管理制度、資金管控、組織出具合并報告，督導檢查各企業(yè)財務基礎(chǔ)管理情況，向企業(yè)派駐財務總監(jiān)和財務經(jīng)理等工作，雖然集團總部對核算做了一般規(guī)定，但由于企業(yè)具有自主經(jīng)營權(quán)或者新購并入的企業(yè)影響，造成集團內(nèi)各企業(yè)核算事項差異，不利于集團總部對企業(yè)的管控以及集團內(nèi)各企業(yè)間的對標分析。

（二）冀東水泥財務管理現(xiàn)狀分析

冀東水泥是我國北方最大的水泥制造商和供應商，金隅和冀東水泥資產(chǎn)整合后，總體水泥產(chǎn)能規(guī)模達到1.7以噸，位居國內(nèi)第三位，下屬60多家生產(chǎn)企業(yè)遍布全國13個省市自治區(qū)，另有16家營銷公司以及其他相關(guān)配套企業(yè)10余家，財務人員達到1000多人。目前公司實施財務總監(jiān)委派制，負責監(jiān)督各企業(yè)經(jīng)濟運行和財務管理工作。冀東水泥十分重視信息化建設(shè)，完成SAP實施建設(shè)，實現(xiàn)了單體企業(yè)的業(yè)財一體化，規(guī)范了企業(yè)的業(yè)務流程和核算制度，為進一步實施建設(shè)共享中心打下良好基礎(chǔ)。

四、冀東水泥財務共享中心構(gòu)建方案研究

（一）冀東水泥實施財務共享中心建設(shè)總體思路

財務共享中心是財務領(lǐng)域的重大變革，是一次觀念再造、流程再造、組織再造、系統(tǒng)再造。通過建立和運營共享中心實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，共享中心的建設(shè)要選擇合適的模式和方案，根據(jù)企業(yè)集團實際情況制定選址策略、組織架構(gòu)設(shè)置、人員安排、搭建流程和優(yōu)化信息化系統(tǒng)，形成建設(shè)路線圖。

建設(shè)共享中心首先要明確戰(zhàn)略目標，即通過共享中心實現(xiàn)的基本功能以及如何支持企業(yè)加強管理和戰(zhàn)略實施。冀東水泥實施集團化管理，通過領(lǐng)導干部委派制、業(yè)務一體化及財務監(jiān)督實現(xiàn)集團公司管理統(tǒng)一性和規(guī)范性。共享中心建設(shè)對實現(xiàn)這一目標的將發(fā)揮重要作用。同時通過共享節(jié)約財務人員充實到企業(yè)管理中，為經(jīng)營者經(jīng)營決策提供專業(yè)化建議。因此冀東水泥共享中心建設(shè)模式為管控型，首要目標是完善集團化管理模式，打造一體化管理的閉環(huán)，加強企業(yè)規(guī)范化管理、建立大數(shù)據(jù)中心，促進集團戰(zhàn)略有效實施?；诠芸匦偷哪繕耍蚕碇行慕ㄔO(shè)總體思路是：共享中心總部絕對控制、資金集中管理、業(yè)務財務一體化、信息系統(tǒng)現(xiàn)代化。

（二）冀東水泥財務共享中心構(gòu)建方案設(shè)計

1.選址策略

目前，國內(nèi)實施的財務共享中心主要集中在北京、上海、深州、大連等經(jīng)濟發(fā)達城市，大型城市具有較高的資源優(yōu)勢，包括人力資源、信息資源、交通資源等，在大城市建立共享中心是企業(yè)實力的體現(xiàn)和展示。但另一方面，在大型城市建立財務共享中心的成本遠高于二三線城市，包括租金成本和人力成本，如北京地區(qū)的租金和人力資源成本是一般二三線城市的2～3倍。

共享中心選址要充分考慮現(xiàn)有財務人員的安排和使用問題，建立財務共享中心，將有效降低對財務人員的需求，尤其是對一般核算人員的使用量會減少，因此公司一般不需要額外招聘，而是將一部分企業(yè)財務人員安排進入財務共享中心，開展工作。如果共享中心與企業(yè)距離較遠，不利于人員安排。

一部分集團公司將共享中心建立在總部所在地，作為總部財務部門的一部分或者單獨的部門機構(gòu)。財務共享中心設(shè)在總部所在地有利于加強管理，控制共享中心的活動，有利于提高共享中心的地位，但是否與總部建立在同一地區(qū)不是共享中心選址的主要因素，應綜合考慮成本、人員安排、區(qū)域文化、地理位置方便性等。

冀東水泥是全國性的企業(yè)集團，目前實施區(qū)域化管理，距離相近的企業(yè)作為一個區(qū)域管理，構(gòu)成區(qū)域協(xié)同管理模式，實現(xiàn)區(qū)域統(tǒng)一銷售和統(tǒng)一物資采購，是共享理念的充分應用，但財務體系仍處于相互獨立，未實現(xiàn)資源共享。因此冀東水泥財務共享中心構(gòu)建以區(qū)域為單位，實現(xiàn)財務共享，同時采取先試點，逐步推進的方式完成全公司的財務共享中心建立。

根據(jù)以上選址策略的研究分析，唐山區(qū)域是冀東水泥財務共享中心建設(shè)的首選，具有如下優(yōu)勢：一是唐山區(qū)域是冀東水泥產(chǎn)能最大的區(qū)域，共計5家企業(yè)，11條生產(chǎn)線，規(guī)模較大有利于發(fā)揮共享中心的規(guī)模優(yōu)勢，為下一步繼續(xù)擴大共享中心經(jīng)營范圍打好基礎(chǔ);二是唐山區(qū)域是冀東水泥的注冊地，是地方大型企業(yè)，在唐山試點有利于總部管理控制;三是唐山區(qū)域財務人員基本素質(zhì)水平較高，能夠盡快轉(zhuǎn)變思想，適應新工作模式，冀東水泥曾以唐山區(qū)域為試點推廣SAP，效果良好，充分發(fā)揮示范作用。

2.組織機構(gòu)設(shè)置

組織機構(gòu)搭建及人員安排是財務共享中心建立和運行的基礎(chǔ)，關(guān)系到共享中心的業(yè)務流程運行效率和各組織間的管理協(xié)作，組織設(shè)計不是一張簡單的組織結(jié)構(gòu)圖，目的是圍繞核心業(yè)務搭建的強有力的組織管理體系，降低組織管理成本、增強組織應對環(huán)境變化的靈活性。因此共享中心組織架構(gòu)的設(shè)計應遵循以下原則：一是流程運作化原則，以業(yè)務類別作為主要管理模式，追求核算效率提升和風險管控;二是同類業(yè)務歸并原則，對同一性質(zhì)的業(yè)務如成本費用、固定資產(chǎn)、資金結(jié)算等按照小組歸集，保障該業(yè)務的統(tǒng)一;三是協(xié)作高效充分原則，內(nèi)部組織之間能夠互相提供協(xié)作和支持，并保證協(xié)作的順暢、高效;四是管理跨度合作原則，各組織之間應有合適的跨度，職責明確，權(quán)力清晰。

財務共享中心首先承擔了傳統(tǒng)財務的基礎(chǔ)工作，如原始單據(jù)審核、憑證制作、編制報表等，但有別于一般企業(yè)的財務部門，大量基礎(chǔ)工作形成業(yè)務池，需要財務中心每一個模塊、組織開展大量的重復性工作，因此，組織設(shè)置按照業(yè)務小組劃分是首要選擇。冀東水泥是傳統(tǒng)制造企業(yè)，業(yè)務分布比較全面，業(yè)務機構(gòu)設(shè)置包括：資金管理組、成本費用組、收入核算組、總賬報表組。信息化是財務共享中心的運行的必要條件，共享中心信息化需要專業(yè)人員提供日常維護和支持，尤其冀東水泥建立了SAP業(yè)務和核算一體化系統(tǒng)，如何讓SAP與共享中心緊密銜接是共享中心高效運行的關(guān)鍵，因此共享中心下設(shè)立信息化建設(shè)組是共享中心開展工作的保障。共享中心設(shè)立運營管理組，負責中心的質(zhì)量管理、績效管理和流程建設(shè)，制度建設(shè)，與企業(yè)協(xié)調(diào)溝通。冀東水泥財務共享中心屬于冀東水泥總部下屬業(yè)務中心，與財務資金部并列，受財務總監(jiān)領(lǐng)導，由財務經(jīng)理兼任中心主任，委任一名副主任負責中心日常管理。

人員配置方面，堅持以下原則：一是以現(xiàn)有業(yè)務量為基準，兼顧業(yè)務穩(wěn)定過度，同時考慮業(yè)務量提升后的運行效率;二是在初期按照人員對崗位熟悉程度配置，后期逐步調(diào)整;三是在企業(yè)抽調(diào)業(yè)務骨干組成共享中心隊伍，便于對新工作思路理解和快速融入。因此第一期培訓和入職人員優(yōu)先在金冀水泥唐山分公司、營銷分公司、灤縣公司、啟新公司和三友公司中選拔，以上幾家公司成立時間較長，財務基礎(chǔ)扎實，人員素質(zhì)較高，曾為冀東水泥培養(yǎng)大量財務人才。

人員職責：共享中心主任：由總部財務資金部部長兼職，全面主持共享中心工作，擬定工作計劃，加強制度建設(shè)和信息化管理，負責團隊建設(shè)和考核，聽取中心副主任報告，決定中心運行重大事項，向公司總監(jiān)報告共享中心運行情況。

共享中心副主任：全面負責共享中心日常業(yè)務和具體的管理和協(xié)調(diào)，定期組織培訓，提高人員素質(zhì)，協(xié)調(diào)各部門、各企業(yè)業(yè)務關(guān)系，保證共享中心業(yè)務順利開展。

資金管理組：主要負責共享中心的資金結(jié)算和資金核算業(yè)務，根據(jù)記賬憑證及時辦理資金結(jié)算業(yè)務，對銀行賬戶異常情況及時上報，協(xié)助企業(yè)辦理網(wǎng)銀、開戶、銷戶。處理資金結(jié)算業(yè)務的會計核算工作，準確記錄每筆資金的結(jié)算金額、往來單位及其他輔助核算。

成本費用組：負責共享中心成本、費用及應付款項核算等工作。包括個人備用金、管理費用、銷售費用和財務費用核算。負責對各企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務的原始費用憑證合法性、合規(guī)性進行審核，負責分攤和結(jié)算相關(guān)費用的工作，與人力資源部對賬，支付職工薪酬、計提五險一金。負責原材料、輔助材料、半成品、產(chǎn)成品的收、發(fā)、攤銷核算，按照規(guī)則結(jié)轉(zhuǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)成本、按照出庫規(guī)則結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。負責應付賬款核算并協(xié)助企業(yè)完成對賬工作。

收入核算組：負責各企業(yè)的主營業(yè)務收入、其他業(yè)務收入及應收賬款的核算。按照規(guī)則及時確認銷售收入，確認應收賬款，按照準則要求計提壞賬準備。協(xié)助企業(yè)完成對賬工作、發(fā)票開具工作。

總賬報表組：負責各企業(yè)會計賬套中總賬、明細賬及會計記錄的合法性和合規(guī)性，控制審計風險。負責各企業(yè)的報表編制工作，審核報表數(shù)據(jù)的真實性和準確性，配合各企業(yè)完成內(nèi)外部審計及上級單位檢查工作。

運營管理組：負責共享中心運營質(zhì)量和績效管理，修訂及執(zhí)行共享中心的制度體系，業(yè)務流程，建立運營高效的運營管理體系。制定共享中心的運營標準并監(jiān)督實施。制定共享中心運營指標、年度發(fā)展計劃，推動并確保運營目標完成。協(xié)調(diào)各部門的工作，建設(shè)共享中心運營團隊，培養(yǎng)共享中心后備人才。

信息化建設(shè)組：負責共享中心的信息化管理和實施。維護共享中心信息系統(tǒng)，論證共享中心及各企業(yè)對信息系統(tǒng)需求的可實施性，并最終執(zhí)行。維護各系統(tǒng)有序銜接，與共享中心信息能夠及時、準確傳送，簡化人工操作，提高自動化、智能化運行水平。

3.業(yè)務流程搭建

財務共享中心流程搭建是建立共享中心的核心和主要工作，流程是否順暢、合理直接影響共享中心工作效率和全集團財務的工作質(zhì)量。搭建共享中心流程是一次流程再造和會計工作進化的契機，共享中心將原存在企業(yè)的大量的重復性、固定性的工作集中辦理，將剩余人員轉(zhuǎn)化為財務管理者，企業(yè)決策支持者，各企業(yè)承擔的基礎(chǔ)工作主要是單據(jù)收集、憑證裝訂和檔案管理，因此企業(yè)的財務工作流程和共享中心工作流程均需要重置，企業(yè)和共享中心需要有序銜接、合理分工。

主要流程設(shè)計如下：

（1）費用報銷流程描述

由企業(yè)經(jīng)辦人通過oa系統(tǒng)及影像系統(tǒng)填寫報銷信息、發(fā)起報銷流程;經(jīng)企業(yè)審核人員通過oa系統(tǒng)對業(yè)務審核，如未通過審核退回;共享中心報銷組審核員通過共享中心系統(tǒng)進行財務初審及復核;最終由共享中心資金管理組出納通過共享中心系統(tǒng)及資金管理系統(tǒng)進行付款。

（2）應付款流程描述

由企業(yè)采購員通過ERP系統(tǒng)采購模塊;共享中心系統(tǒng)、影像系統(tǒng)將合同傳送至共享中心;經(jīng)企業(yè)部門負責人及主管副總通過共享中心系統(tǒng)進行審核;共享中心成本組審核員通過共享中心系統(tǒng)進行初審及復核;最終制單、生成憑證、財務掛賬。

（3）付款流程描述

由企業(yè)經(jīng)辦人通過共享中心系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)采購模塊填制付款申請單;經(jīng)企業(yè)部門負責人、主管副總及總經(jīng)理通過共享中心系統(tǒng)進行審核;共享中心資金組審核員通過共享中心系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進行初審;共享中心資金組組長進行復核;再由共享中心資金組會計制單、生成憑證;最終由共享中心資金組出納通過共享中心系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)進行網(wǎng)銀付款，打印銀行回單。

4.信息化建設(shè)

財務共享中心是財務集中管理、核算的中心，企業(yè)大量業(yè)務財務流程在共享中心中實現(xiàn)，尤其是在當前，冀東水泥基本實現(xiàn)了業(yè)財一體化，各項業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)關(guān)聯(lián)度較高，形成了企業(yè)管理信息閉環(huán)的背景下，共享中心的設(shè)立要充分利用原有的比較完善的信息化系統(tǒng)建設(shè)成果，并以此為契機繼續(xù)完善、提升企業(yè)信息化管理水平。

相比較于一般以報賬為主的共享中心，冀東水泥財務共享中心設(shè)立更加強調(diào)業(yè)財一體化，不以報賬為起點，而是以業(yè)務為驅(qū)動，將管控前置。通過業(yè)務數(shù)據(jù)驅(qū)動生成報賬單，為財務核算提供依據(jù)，減少財務人員的業(yè)務操作環(huán)節(jié)。在原有ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)上，建立共享平臺與業(yè)務系統(tǒng)的橫向連接，提供全價值鏈的財務管理服務。

除與ERP系統(tǒng)緊密銜接外，公司的其他管理系統(tǒng)同樣與財務共享中心平臺建立接口，形成業(yè)務、管理、核算的完整一體化，包括公司的OA管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)。上述系統(tǒng)已經(jīng)在冀東水泥運用成熟，發(fā)揮重要管理作用，財務共享中心與上述各系統(tǒng)打通連接通道，形成數(shù)據(jù)互傳，業(yè)務協(xié)同辦理，大大提升工作人員的交互體驗和工作效率。

（三）冀東水泥財務共享中心運營管理

運營管理是對提供產(chǎn)品或服務進行設(shè)計、運行、評價和改進的活動，通過對價值鏈上各項活動進行分析、改進，提高組織運作效益，協(xié)調(diào)組織不斷優(yōu)化。財務共享中心是一種能夠強化集團管控能力、實現(xiàn)信息高速傳遞、降低運營成本、提高組織運行效率、降低經(jīng)營風險的有效管理模式。因此財務共享中心的運營要注重質(zhì)量和績效，制度建設(shè)、流程設(shè)計和人員培訓要以共享中心運營目標為中心。

五、冀東水泥財務共享中心實施中的困難及建議

冀東水泥是國內(nèi)知名水泥制造商和供應商，產(chǎn)能位列全國第三，在北方地區(qū)具有較強的競爭力，產(chǎn)能分布較廣，尤其是2016年，金隅和冀東戰(zhàn)略重組后，公司規(guī)模進一步擴大，在京津冀地區(qū)話語權(quán)突出，競爭力進一步提升。金隅和冀東是大型企業(yè)集團，均實施了集團化管控，管理思路基本一致，重組后管理迅速融合，業(yè)務實現(xiàn)統(tǒng)一管理。但實施共享中心也存在一些困難和障礙，主要是受企業(yè)原有管理模式和思路已經(jīng)成熟的影響，原冀東企業(yè)和原金隅企業(yè)核算系統(tǒng)不一致，信息化整合未完成的影響以及共享中心成立后富余人員安排難度較大的影響。

（一）現(xiàn)存成熟管理模式對建設(shè)共享中心的影響

冀東水泥是傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)，業(yè)務比較固定，經(jīng)營時間久遠，形成了比較完備、成熟的管理體系，財務共享中心是新時代的產(chǎn)物，將企業(yè)的財務模塊進行分割，財務核算及資金支付職能納入共享中心集中管理，企業(yè)失去自主控制權(quán)，業(yè)務運行模式和信息溝通模式與原模式差異較大，尤其是在共享中心運行初期，企業(yè)與共享中心的業(yè)務流程運行情況、責任劃分、信息溝通及財務服務等方面產(chǎn)生的問題和分歧均會造成企業(yè)對財務共享中心不信任和不支持，因此如何減少業(yè)務操作中的分歧，提升共享中心效率和質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)和集團管理共贏是首要任務。

（二）金隅與冀東信息化系統(tǒng)不一致對建設(shè)共享中心的影響

金隅冀東財務上實現(xiàn)了統(tǒng)一管理，但由于原金隅企業(yè)和原冀東企業(yè)財務核算和信息化不一致，造成管理停留在人員管理、制度管理、業(yè)務管理上，未實現(xiàn)財務系統(tǒng)一體化管理和運作。原冀東企業(yè)完成ERP（SAP）實施和業(yè)財一體化，原金隅企業(yè)使用用友NC核算系統(tǒng)，且業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)并未完成整合。兩家集團企業(yè)在信息化上的差異加大了財務共享中心的建設(shè)難度。目前，公司正在對全集團的信息化進行整合，初步計劃為水泥范圍內(nèi)企業(yè)全部實施SAP，實現(xiàn)業(yè)財一體化，但目前未實施的企業(yè)近30家，預計需要至少2年時間實施完畢，將直接影響財務共享中心的推進速度和初期方案設(shè)計。

（三）富余人員安排難對建設(shè)共享中心的影響

冀東水泥共享中心建設(shè)的方案是首先在唐山地區(qū)試點，運行穩(wěn)定后逐步向京津冀地區(qū)和全國其他省市企業(yè)推廣。根據(jù)初步測算，在試點時期，共享中心人員需求在50人左右，再加上后備人員，估計約60人，其中主要以唐山地區(qū)的企業(yè)財務人員調(diào)任為主，不足部分由其他地區(qū)企業(yè)調(diào)任。此階段，由于工作流程不順暢、人員工作效率處于較低水平，需求較多，并未形成富余情況，但運行成熟在全國推廣后，共享中心規(guī)模效益顯現(xiàn)，總?cè)藛T需求預計在200人左右，各企業(yè)核算納入共享中心后，留存財務管理人員為3～4人，總預留人員為400人，目前，全公司財務人員數(shù)近1000人，因此可富余財務人員400人，如何安排富余人員是維護企業(yè)穩(wěn)定和保持集團公司財務隊伍建設(shè)的重要問題。

六、研究總結(jié)與展望

當前，國內(nèi)財務共享中心的建設(shè)成燎原之勢，大量的大型企業(yè)集團已開始建立財務共享中心，并且效果顯著，冀東水泥順應時代發(fā)展趨勢，加快業(yè)財一體化和財務共享中心建設(shè)體現(xiàn)了集團公司對企業(yè)管理水平和未來發(fā)展的追求。冀東水泥建設(shè)共享中心具有自己的優(yōu)勢，如管理層的要求、較好的財務基礎(chǔ)、業(yè)務信息化程度高等，但也面臨一些問題需要解決，如緩解打破傳統(tǒng)模式的鎮(zhèn)痛、金隅與冀東管理系統(tǒng)不一致等。本文以冀東水泥管理層目標為出發(fā)點，以冀東水泥基本狀況為依據(jù)，研究制定了財務共享中心推廣建設(shè)方案，為冀東水泥實施財務共享中心建設(shè)提供理論和實踐支撐。冀東水泥作為第一批準備試點上線財務共享中心的水泥企業(yè)集團將為其他業(yè)內(nèi)企業(yè)提供實施案例和實踐檢驗成果。

本文研究的是冀東水泥財務共享中心建設(shè)的初級方案和思路，是共享中心的初級階段，滿足集團化管理的基本需求，財務共享中心實施完成并成熟后，伴隨著企業(yè)的需求變化、信息化技術(shù)進步和管理理念的創(chuàng)新，冀東水泥財務共享中心有可能走向新的篇章，如市場化運作模式、日常業(yè)務智能化處理、機器人作業(yè)等，進一步打破我們對財務共享中心的認知和理解。希望我們能夠理性看待這一天的到來，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的大環(huán)境下，強化自身素質(zhì)，快速做好業(yè)務轉(zhuǎn)型，向管理型人才方向發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。