雷莉萍 卜祥磊

【摘要】集團公司管理層級多，鏈條長，經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜，預(yù)算編制環(huán)節(jié)如果管控不到位，則會產(chǎn)生程度較高的預(yù)算松弛，不僅導(dǎo)致資源浪費，還會衍生出諸多風險隱患。S電網(wǎng)公司在項目預(yù)算編制關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)建恰當管控機制，采取“把住入口、科學(xué)安排”舉措，有效抑制了預(yù)算松弛，提升了預(yù)算編制質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算松弛 ?預(yù)算編制 ?抑制

一、引言

預(yù)算管理作為企業(yè)管理的主要形式之一，如今已經(jīng)成為一套相對成熟的管理模式。伴隨著預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用的同時，其固有的缺陷也開始顯現(xiàn)，并遭到了越來越多的批評，批評的焦點主要集中在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，預(yù)算參與、預(yù)算考核壓力以及上下級之間“信息不對稱”的存在，使得預(yù)算行為人為了實現(xiàn)某項特定的與自身績效掛鉤的任務(wù)目標，故意低估實際收入或產(chǎn)能、高估需求的成本或資源，從而產(chǎn)生預(yù)算松弛，而預(yù)算松弛一般會導(dǎo)致企業(yè)資源浪費、效率低下，影響企業(yè)價值的實現(xiàn)。對我國國有企業(yè)而言，預(yù)算管理體系已經(jīng)成為其管控系統(tǒng)的核心組成部分并成為了國有企業(yè)經(jīng)理人績效評價的主要方式。如今，許多國有集團公司對預(yù)算缺陷的成因、表現(xiàn)、后果等都有了清醒認識，并采取了許多改良措施，并取得了一定的效果。S電網(wǎng)公司（以下簡稱S公司）是其中的一個代表。該公司在項目預(yù)算管控方面采取了諸多舉措，其對國有集團公司如何提升預(yù)算編制治理提供了借鑒及參考。

二、S電網(wǎng)公司項目預(yù)算編制管控的實踐

（一）建立項目儲備機制，科學(xué)規(guī)范項目安排

首先，S公司對重點領(lǐng)域投入需求實施項目儲備管理，建立了項目儲備庫，將電網(wǎng)基建、技改、大修等專業(yè)項目納入其中。每年基層單位向總公司報送下年度需要安排實施的項目，經(jīng)過項目庫審核流程后，納入項目儲備庫。各單位下年度的年度預(yù)算安排項目必須從儲備庫中提取，未納入儲備庫的項目原則上不列入預(yù)算和計劃，不得安排招投標和支付資金。入庫項目根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況，按照輕重緩急排序，匹配各單位的投資能力選取支出項目，以實現(xiàn)投資能力與需求、項目總額與明細的對接。

（二）精心測算增量投資回報效益，強調(diào)投入產(chǎn)出效率

電網(wǎng)企業(yè)的投資項目中，部分為不完全以經(jīng)濟效益回報為目的的社會公益性項目，因此S公司對基層單位難以直接采用EVA指標考核。為了推動投入產(chǎn)出良性循環(huán)，S公司以“存量效益+增量回報”方式核定各單位次年經(jīng)營目標，根據(jù)各單位投資規(guī)模及平均凈資產(chǎn)收益率，區(qū)別對待安全性、公益性等投資，精心測算確定增量回報效益。對達不到增量效益目標的單位，通過壓縮投資、壓降成本等措施達到目標，否則業(yè)績考核時予以扣分，從而有效約束了投資沖動。

（三）應(yīng)用作業(yè)成本法，設(shè)計運營標準成本體系

S公司根據(jù)電網(wǎng)生產(chǎn)經(jīng)營特點，對電網(wǎng)大修、電網(wǎng)信息化維護等日?？煽刭M用制定了生產(chǎn)運營標準成本體系。例如對于檢修運維成本，采用作業(yè)成本法，根據(jù)生產(chǎn)部門制定的標準作業(yè)庫，逐項測算材料、人工、機械臺班消耗水平，制定作業(yè)成本定額，并在作業(yè)成本定額基礎(chǔ)上，根據(jù)設(shè)備構(gòu)成情況、檢修頻次等，測算核定單位變電容量、線路長度等成本標準。這樣，基層單位在編制費用預(yù)算時有了參考標準，審核人員在審核費用預(yù)算時也有了標準所依，較容易辨識出高估的部分，有效降低了可控費用預(yù)算松弛的程度。

（四）突出重點，強化電網(wǎng)基建投資預(yù)算管控

電網(wǎng)基建投資是S公司投資的主要組成部分。公司在電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算編審方面采取了如下舉措：①界定預(yù)算項目范圍，將年度內(nèi)有財務(wù)支出需求的所有電網(wǎng)基建項目納入投資預(yù)算編報范圍，覆蓋全部新建和續(xù)建項目;②依據(jù)基建標準成本體系和工程其他費用分類管控措施，確定工程總投資預(yù)算，并分解落實到年度，形成年度投資預(yù)算，據(jù)以實行總額控制和過程管理;③按照電網(wǎng)基建工程成本費用構(gòu)成，明細列示建筑工程費、安裝工程費、設(shè)備購置費和工程其他費用等。

（五）保持預(yù)算彈性，規(guī)范預(yù)算外項目編制

電網(wǎng)運行不確定因素多，是電網(wǎng)企業(yè)的特點。基層單位在編制預(yù)算時，很難將一些不可控因素考慮進去。為此，S公司將預(yù)算外項目分為電網(wǎng)應(yīng)急項目和其他應(yīng)急項目。對于因自然災(zāi)害、不可抗力等因素，導(dǎo)致電網(wǎng)設(shè)備運行出現(xiàn)故障或安全隱患，需要立即恢復(fù)處理的電網(wǎng)應(yīng)急項目，可履行報備程序后先實施，后補預(yù)算;對于因外部環(huán)境或客觀條件發(fā)生變化需要增加的其他應(yīng)急項目，須在履行審批程序后，方能編制預(yù)算并實施。

（六）利用信息化手段，有力管控預(yù)算編制

目前，S公司已經(jīng)實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營信息化管理，核心業(yè)務(wù)全部納入信息系統(tǒng)。S公司以財務(wù)管控系統(tǒng)中的預(yù)算管理模塊為核心，應(yīng)用項目預(yù)算與投資計劃模塊、工程投資預(yù)算模塊以及ERP系統(tǒng)集成，分別從財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同、財務(wù)內(nèi)部協(xié)同、財務(wù)流程協(xié)同三個維度進行監(jiān)控，保障項目預(yù)算管理的順利實施。具體到預(yù)算編制環(huán)節(jié)：①將投資回報測算模型植入預(yù)算信息系統(tǒng)，作為預(yù)算編制時測算效益目標的強制基礎(chǔ)，利用信息化約束投資沖動。②通過信息系統(tǒng)促進業(yè)財協(xié)同，推動實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算編制信息在各專業(yè)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的集成應(yīng)用，提高了財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門工作銜接的效率。③在ERP系統(tǒng)中開發(fā)部署項目創(chuàng)建校驗功能，對各類項目進行嚴格的源頭控制，確保只有納入預(yù)算方案的項目，才能在ERP中創(chuàng)建項目、提報訂單和開展招標簽約等業(yè)務(wù)活動，確保無預(yù)算不得創(chuàng)建和實施項目。④配置項目年度預(yù)算強控參數(shù)文件，開發(fā)項目年度預(yù)算發(fā)布和滾動編制功能，實現(xiàn)電網(wǎng)基建項目年度預(yù)算強性控制，其他項目按照總投資額強性控制。

三、實踐效果

通過在項目預(yù)算編制環(huán)節(jié)“把住入口，精細安排”，S公司提升了預(yù)算編制的深度、細度、力度，有效抑制了預(yù)算松弛，提升了預(yù)算編制質(zhì)量。從實施效果看：①預(yù)算創(chuàng)造價值的能力得到提升。預(yù)算“定目標”的核心作用得到充分發(fā)揮，推動了經(jīng)營效益穩(wěn)步增長，促進了戰(zhàn)略目標落地實現(xiàn)。②強調(diào)量入為出和投入產(chǎn)出效益，推動“效益支持投資”向“投資帶動效益”轉(zhuǎn)變，預(yù)算的資源配置能力顯著增強，推進了資源向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和急需項目傾斜，提升了集團化運作效率和水平。③風險控制防范能力明顯加強。精益管控項目預(yù)算編制，從業(yè)務(wù)源頭防范風險，防止了不規(guī)范的操作，企業(yè)財務(wù)風險得到有效控制。