□文｜鄭映芝

一、企業(yè)管理人員的選拔

本公司管理人員大致可分為兩類，業(yè)務(wù)部門管理人員及職能部門管理人員，業(yè)務(wù)部門管理人員有近95%的人為一線基層業(yè)務(wù)代表選拔，職能部門（與業(yè)務(wù)部門較相關(guān)的）的管理人員大部分從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)崗，少部分人員從外部高薪聘請。

1、選拔方式

①內(nèi)部選拔：本公司會從企業(yè)內(nèi)部選拔符合要求的人員來充實(shí)空缺的管理職位。公司企業(yè)根據(jù)人力資源管理部制定的年度人力資源計(jì)劃相關(guān)制度，提出相關(guān)人員選拔需求，進(jìn)行人力資源的補(bǔ)充。同時內(nèi)部選拔也會按照公司一系列的相關(guān)規(guī)定和流程進(jìn)行，一線管理者選拔由上級領(lǐng)導(dǎo)任命，中高層管理者的選拔為公開選拔競聘或上級任命。

②外部招聘：公司將在內(nèi)部招聘不能滿足職位要求時進(jìn)行外部招聘。外部招聘渠道主要有以下幾種形式：

員工推薦：公司鼓勵員工推薦優(yōu)秀人才，由人力資源管理部本著平等競爭、擇優(yōu)錄用的原則按程序考核錄用。

線上平臺招聘：通過相關(guān)合作的線上招聘網(wǎng)站、微信推廣渠道發(fā)布崗位信息。

校園招聘：通過秋招、春招等校園招聘時段參加各地醫(yī)學(xué)高校人才校園宣講會、雙選會招聘。

委托獵頭公司招聘：公司部門經(jīng)理級別以上管理人員或崗位級別較高人才、稀缺性較高的崗位會委托獵頭公司招聘，開展招聘外包（RPO)項(xiàng)目或及獵頭項(xiàng)目。

2、企業(yè)管理人員選拔存在的問題及對策分析

管理人員的招聘選拔工作是公司為了及時獲取核心骨干管理人才的重要途徑和手段。管理人員招聘選拔工作能夠補(bǔ)充有良好素質(zhì)并能給公司帶來卓越價值的優(yōu)秀管理人員。但在選拔過程中存在了一些問題：

（1）選拔中存在的問題

①因人設(shè)崗：因人設(shè)崗這已經(jīng)成為某些企業(yè)的潛規(guī)則了，一種情況是公司高管，某某領(lǐng)導(dǎo)人親屬或以前工作伙伴，在公司安排一份責(zé)任不大但收入較為可觀的崗位。另一種情況是，中小企業(yè)原定招聘一般的管理人員，卻招來了一個非常優(yōu)秀的管理人才，認(rèn)為人才難得，單獨(dú)設(shè)立了一個崗位希望此人能夠大展宏圖。

②業(yè)務(wù)技能強(qiáng)但缺乏管理經(jīng)驗(yàn)及能力：不少企業(yè)在選拔管理人員時，更多看中了其業(yè)務(wù)能力，一般成功晉升的多為業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、業(yè)績好的人員。而在選拔的過程中忽略了其管理經(jīng)驗(yàn)及管理能力的情況，雖然不乏有在新任管理崗位上學(xué)習(xí)管理技能的情況，但是更多地在管理角色的轉(zhuǎn)換、團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)技能中缺乏學(xué)習(xí)的主動性，在遇到管理問題中再嘗試解決問題。

（2）選拔中存在問題的對策分析

①公平公正：選拔的目的是挑選出人才，能為企業(yè)創(chuàng)造更大效益的，應(yīng)倡導(dǎo)“任人唯賢’,反對“任人唯親”，通過各種公開、公正的選拔過程與全員的參與性，通過專業(yè)技術(shù)路線評估，嚴(yán)格評估和執(zhí)行。招聘什么樣的管理人員，要明確下來，確立崗位職能，招聘符合崗位職能的人，根據(jù)自身的人力資源情況，結(jié)合現(xiàn)實(shí)，公司需要什么樣的人就招什么樣的人，明確公司崗位用人標(biāo)準(zhǔn)，不因人而設(shè)立崗位。

②由崗招人：確立崗位職能，指定明確的崗位說明書，招聘符合崗位職能之人，根據(jù)自身的人力資源情況，結(jié)合現(xiàn)實(shí)，公司需要什么樣的管理人員就招什么樣的人，專一型人才，招聘的原則是人符合崗位，不要因人而設(shè)立崗位。這一點(diǎn)目前本公司在逐步改進(jìn)，并且在招聘的流程優(yōu)化設(shè)計(jì)上已有明顯的改善，希望接下來能保持正確合適的方式方法，選拔人才。

二、企業(yè)管理人員的培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)給員工最大的福利，對管理人員的培訓(xùn)，更是對企業(yè)根基的深層加固。本人在公司培訓(xùn)崗三年，但是出于公司政策推行等限制，培訓(xùn)工作一直沒有什么實(shí)質(zhì)性成效，整個公司的培訓(xùn)體系搭建也難以開展，遠(yuǎn)落后于同行業(yè)內(nèi)其他知名企業(yè)。為此本人也作了一些淺顯分析。

本人認(rèn)為，公司培訓(xùn)工作較難開展，除了每年固定的大型項(xiàng)目“新員工入職培訓(xùn)”之外就是一些零散的不成體系的培訓(xùn)，對于公司的業(yè)務(wù)實(shí)際增長可能并沒有多大的幫助。之所以會造成這樣的情況可能主要由以下存在的問題而導(dǎo)致。

（1）培訓(xùn)中存在的主要問題

①領(lǐng)導(dǎo)層與其他職能部門的不重視：高層領(lǐng)導(dǎo)更忙于對業(yè)務(wù)及業(yè)績的指導(dǎo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有太多的時間來顧及員工培訓(xùn)，除了每年照例開展的新員工培訓(xùn)，在職的員工幾乎沒有任何成體系的培訓(xùn)，多由部門內(nèi)部自行開展。此外就是其他職能部門的不配合與不重視，參訓(xùn)人員常以部門工作任務(wù)重為由申請培訓(xùn)請假。

②培訓(xùn)及評估體系不完善：企業(yè)對培訓(xùn)的重要性認(rèn)識不足，沒有把員工培訓(xùn)納入企業(yè)管理體系，沒有培訓(xùn)管理結(jié)構(gòu)，沒有形成培訓(xùn)體系，培訓(xùn)隨機(jī)性大，缺乏系統(tǒng)性和針對性。在培訓(xùn)運(yùn)作上，缺乏必要的監(jiān)督和管理，對于培訓(xùn)效果，沒有與參訓(xùn)者年終考核掛鉤，從某種意義上也導(dǎo)致企業(yè)和學(xué)員認(rèn)為培訓(xùn)可有可無，存在走形式的現(xiàn)象，反而是浪費(fèi)時間。

③沒有相對穩(wěn)定及專業(yè)的培訓(xùn)師隊(duì)伍：決定培訓(xùn)效果主要有三個因素：培訓(xùn)師、培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)方式。很多企業(yè)大學(xué)能夠獨(dú)立地運(yùn)作、培養(yǎng)員工，在員工的每個階段進(jìn)行有針對性地賦能，很大程度上得益于一支專業(yè)性的、輔助企業(yè)員工提高與成長的培訓(xùn)師隊(duì)伍。培訓(xùn)師是活動的主導(dǎo)者，直接決定著培訓(xùn)的現(xiàn)場效果，同時還決定著培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式。一方面，就公司制度角度來說，目前企業(yè)雖知講師隊(duì)伍建立的重要性，但是出于各種方面的原因，如：調(diào)崗、薪水、獎勵機(jī)制等原因，企業(yè)內(nèi)部講師的建立與培養(yǎng)啟動進(jìn)程慢，且效果不佳。另一方面，就現(xiàn)有內(nèi)訓(xùn)師角度來說，現(xiàn)有情況更多的為哪個部門負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容既由該部門選派一名講師，而講師的講課內(nèi)容及授課能力均不在考核范圍內(nèi)，即“講完即可”。內(nèi)部培訓(xùn)師本身缺乏培訓(xùn)知識、經(jīng)驗(yàn)和技巧，對理論與實(shí)際的聯(lián)系能力較弱，雖然內(nèi)部培訓(xùn)師熟悉企業(yè)實(shí)際，能夠給受訓(xùn)者講授生動的故事、案例，能從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出一些要點(diǎn)，但是由于理論功底相對薄弱，對擁有的豐富經(jīng)驗(yàn)等資源缺乏整合和利用的能力，把個人經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)經(jīng)驗(yàn)上升到理論的高度，發(fā)揮理論指導(dǎo)實(shí)踐的作用，幫助參訓(xùn)者改變行為態(tài)度、提高工作績效[1]。

④對員工的培養(yǎng)缺乏長期規(guī)劃：企業(yè)在招聘的時候會對崗位進(jìn)行職業(yè)發(fā)展路徑進(jìn)行規(guī)劃，如從初級專員-中級專員-高級專員-部門主管-部門經(jīng)理，但是對于員工崗位的每個職業(yè)發(fā)展階段沒有相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)教材，對員工培訓(xùn)缺乏有計(jì)劃、有目的地長遠(yuǎn)規(guī)劃。此外企業(yè)對與培訓(xùn)的認(rèn)識還是更多地停留組織員工進(jìn)行理論學(xué)習(xí)，沒有把培訓(xùn)的規(guī)劃與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，沒有達(dá)到真正激勵員工的目的。

（2）培訓(xùn)中存在的問題的對策分析

①完善培訓(xùn)體系和機(jī)制：培訓(xùn)要想獲得好的效果，培訓(xùn)體系的完善至關(guān)重要。針對什么對象進(jìn)行培訓(xùn)，要培訓(xùn)什么，怎么培訓(xùn)等等一系列的問題，這就是培訓(xùn)體系該做的事。培訓(xùn)的最終目的是使受訓(xùn)者收益，最終還是給企業(yè)創(chuàng)利益，并將每次培訓(xùn)過程中的重要參數(shù)和指標(biāo)存檔，以備后用。

②完善培訓(xùn)評估體系：培訓(xùn)評估是對企業(yè)培訓(xùn)工作的績效衡量過程，它起到改進(jìn)和推廣的作用，培訓(xùn)評估可以得出管理人員整個團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。除此之外，培訓(xùn)最顯著的作用時可以更新管理層思想和理念，在個人技能提高方面也會有很大幫助，如沒有管理機(jī)制的配合，沒有領(lǐng)導(dǎo)層的推動與牽引，就很難持久并發(fā)揮效果，因此必須借助培訓(xùn)后的評估進(jìn)行全面的評估，使培訓(xùn)收益最大化，為制定最佳的培訓(xùn)系統(tǒng)提供參考依據(jù)。

③建立企業(yè)內(nèi)部兼職培訓(xùn)師隊(duì)伍：一般的企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)中心會有專職的培訓(xùn)講師，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)問題開發(fā)和更新課程包，且是經(jīng)過專門培訓(xùn)過的培訓(xùn)師才有資格進(jìn)入企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍。就本公司目前的規(guī)劃來說，對培訓(xùn)師的一整套培養(yǎng)體系是缺失的，兼職培訓(xùn)師的獎勵機(jī)制也沒有確立，無法激勵兼職講師在兼顧自身本職工作的同時參與培訓(xùn)工作的熱情。所以，從培訓(xùn)師的選拔-培育下功夫，同時為了提高教學(xué)質(zhì)量，還需要對內(nèi)訓(xùn)師建立一套行之有效的考核、獎勵機(jī)制，才能真正發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)的力量對公司發(fā)展的輔助作用，對于建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)有重要作用[2]。

企業(yè)員工的培訓(xùn)與開發(fā)作為人力資源的重要組成部分，既是員工增加知識、增長技能的重要渠道，同時也是員工提高對企業(yè)的認(rèn)知，滿足企業(yè)員工終生學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的要求，更好地融入企業(yè)的最佳捷徑。本文所分析研究的管理人員的選拔與培訓(xùn)之間存在的問題與對策分析，由于個人學(xué)術(shù)的局限性只是淺層的分析研究，希望企業(yè)應(yīng)該先從自身實(shí)際條件出發(fā)，并結(jié)合國內(nèi)其他企業(yè)的先進(jìn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建一套有效的員工培訓(xùn)體系，完善管理機(jī)制，也希望自己在今后的學(xué)習(xí)和工作中，會在企業(yè)管理方面能有更深入的理解和學(xué)習(xí)，希望能為企業(yè)的的人才選拔與培訓(xùn)做出自己的一點(diǎn)努力。