“小米瞄準的是未來萬物互聯(lián)時代的生態(tài)。我認為，如果小米進一步完善商業(yè)模式，小米會有了不起的市場前景。到時候，小米會變得真正值錢?！?/p>

“我們可以稱這個類型的企業(yè)是慢慢爬坡的企業(yè)。如果有一天同時面臨經(jīng)濟危機或其他危機引發(fā)的破產(chǎn)，特斯拉這樣的企業(yè)，一定會有接盤手幫助它繼續(xù)活下去；而老牌汽車廠家很多就很難說了，打江山本不易，但更難的，是守江山?！?/p>

本文轉(zhuǎn)載自《智慧中國》及投中網(wǎng)

2019年，一家備受關注的民營商業(yè)航天企業(yè)取得了歷史性的突破：北京星際榮耀空間技術有限公司的雙曲線一號遙一長安歐尚號運載火箭成功地把衛(wèi)星送入軌道；這次發(fā)射前的準備工作做的十分周全謹慎，這樣小心謹慎的進行準備，不僅僅只是因為前面有兩家民營企業(yè)發(fā)射失敗，導致各界對中國商業(yè)航天產(chǎn)生了憂慮，促進人們對它的關注持續(xù)升溫，更說明在技術探索階段，還是慢比快好、穩(wěn)比躁好。

真的是這樣嗎？投資人和相關大咖們怎么看？為進一步探尋商業(yè)航天未來發(fā)展所需要的更多的元素，我們采訪了經(jīng)緯中國副總裁黎竹巖先生和商業(yè)航天積極推動者、資深人士劉雨霏女士。

問：進入2019年的下半年了，大家都說，革命成功，都看下半年。商業(yè)航天走到今天，兩位分別怎么看？

黎竹巖：作為投資者，我們對這個領域研究了很長時間。經(jīng)緯中國是2015年12月開始拜訪商業(yè)航天創(chuàng)業(yè)者的，當時我們更多是抱著學習的態(tài)度——畢竟我們不是做航天出身的，而是做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品技術的。我們有太多課要補。

經(jīng)過幾年的研究，我們認識到，商業(yè)航天的發(fā)展雖然還有很多不確定因素，但存在一些有信念的人，他們想做些事來改變世界，并且通過階段性的成績證明了自己。2016年工業(yè)和信息化部、國家國防科技工業(yè)局、國家航天局等編制了官方白皮書《2016中國的航天》，意味著商業(yè)航天也得到了國家堅定的支持，這就意味著投資者的進入條件更好了。

我們把商業(yè)航天看做信息產(chǎn)業(yè)升級所對應的基礎建設。人類需要覆蓋面更廣、傳輸速度更快、成本更低、形式更豐富的信息服務。這一追求沒有止境。就像我們永遠追求容量更大的硬盤、畫面更清晰的視頻一樣。實際上，今天地球上還有一半人無法接入互聯(lián)網(wǎng)。商業(yè)航天有助于解決這些問題。

國內(nèi)的商業(yè)航天公司已經(jīng)進入萌芽期。2015年至今下海的創(chuàng)業(yè)者們開了個好頭，后面的參與者只會越來越多。經(jīng)緯會在這個領域長期做研究并系統(tǒng)性地投資。

劉雨霏：商業(yè)航天從一開始的確吸引了很多的眼球和關注。也的確一開始有一窩蜂的勢頭。但，商業(yè)航天發(fā)展到今天，可以說，開始日趨冷靜。也正因為此，我認為，這才是商業(yè)航天真正的開始。我這里說的冷靜，是指企業(yè)開始變得更加務實。早期的為吸引資本而自我吹噓和炒作的成分，曾經(jīng)一度讓很多企業(yè)以為，營銷就是自吹自擂，瞎吹牛；營銷就是缺錢了，要融資了才有的企業(yè)行為；……這些浮躁和膚淺的表現(xiàn)，很大程度上給營銷抹了一次黑。國際國內(nèi)知名的、成功的企業(yè)，哪一個不是因為其品牌而讓我們熟知并選擇？這些知名的、成功的企業(yè)，從創(chuàng)立之初，營銷即無所不在，但，他們天天在說自己好嗎？好和壞，簡單的說說可以維持多久？專業(yè)的營銷，有的時候，潤物細無聲；有的時候，主動出擊，沖擊力很強；為什么？專業(yè)。而專業(yè)的背后，是企業(yè)家應該思考自身的責任到底包括哪些？我們不能把營銷與那些初出茅廬的純粹為資本而為的稚嫩行為劃等號。

我們看到，商業(yè)航天走到今天，有不少企業(yè)，懂得了運用方式方法，注重技術底蘊，團隊骨干架構(gòu)，商業(yè)模式，資本推動，市場拓展等多管齊下來推動。當然也有些企業(yè)仍然用比較膚淺的方式炒作，但這畢竟是少數(shù)。更多的商業(yè)航天企業(yè)，懂得了營銷是和發(fā)展及戰(zhàn)略布局并駕齊驅(qū)的。同時，營銷也是最講究方式方法和專業(yè)手法的。

問：現(xiàn)在有一種說法，就是商業(yè)航天很多都是以概念切入，玩資本運作。對此，兩位的看法是什么？

黎竹巖：如果較真的話，在任何一個熱門領域，都能找到被資本推高估值的公司。這是人性導致的，無論我們怎么討論，它都會是那個樣子。經(jīng)緯關注的是拿了錢之后，是否在真正做有推動性的事情，是否能夠?qū)①Y金以很高的效率轉(zhuǎn)換為核心競爭力的企業(yè)，在技術、產(chǎn)品或者商業(yè)化層面都可以。更重要的是，能依靠這種競爭力賺大錢。

業(yè)務能不能落地，落地后能否快速成長，決定了一家企業(yè)的價值。違背這條原則的企業(yè)，成長空間有限。

劉雨霏：不排除有這樣的企業(yè)，而且還不少，我們也曾經(jīng)接觸過這樣的企業(yè)。任何新興市場都是這樣的，魚龍混雜。中關村的興衰和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的變遷當年也是這樣，似乎還是昨天的事情。關鍵是，作為資本也好，作為創(chuàng)業(yè)者也好，你的眼睛是不是夠雪亮，能不能從一片喧囂當中發(fā)現(xiàn)閃光的金子，而不是眼前的熱鬧。各行各業(yè)曾經(jīng)一時熱鬧的企業(yè)，不在少數(shù)，今天都去了哪里？這樣一想自然就有了答案。

問：那如果是你們，你們的選擇重點會包括哪些元素？

黎竹巖：政治正確的回答永遠是“投資就是投人”。對于技術型的創(chuàng)業(yè)公司來說，投資者面對的是更多不確定性。我們沒法像投移動互聯(lián)網(wǎng)公司那樣，跑到后臺分析一大堆數(shù)據(jù)。無論火箭、衛(wèi)星還是其他航天細分領域，研發(fā)周期、商業(yè)化周期都比較長，在此期間沒什么產(chǎn)品KPI或財務數(shù)據(jù)能佐證公司的發(fā)展。所以我們花在創(chuàng)始人身上和行業(yè)發(fā)展可能性方向上的時間就更多了。我們會和他仔細探討產(chǎn)品研發(fā)的關鍵節(jié)點和先決條件，會花很多時間了解他對行業(yè)發(fā)展的見地，會弄清楚他對第三方的說服能力如何——無論是對行業(yè)里最好的人才，還是對投資者。

在投資運載火箭公司之前，我們跟幾十名發(fā)動機設計師做過溝通，牽扯到各個專業(yè)，體制內(nèi)體制外的都有。我們建立了一些判斷之后，會把觀點拿出來，跟設計師、工藝人員反復溝通，請他們指出其中的錯誤，不斷修正。等到我們建立了對產(chǎn)品、技術的認識時，我們就有信心至少不會犯低級錯誤了，可以繼續(xù)推進這筆投資。

總而言之，我們在人身上花的時間最多。無論技術體系、商業(yè)化運作多么復雜，多么難以應對，我們都相信，厲害的人會給出好的答案。因此，我們對那些腳踏實地、見解深刻的人，興趣會更大一些。

劉雨霏：這個問題，黎總回答的非常好，同時我想再補充一點：僅僅講專業(yè)有時候偶爾也還是會有點不足的。我想，這應該是今天很多資本成功概率小，投資失敗案例多的原因之一吧。大家都知道“能力陷阱”這個詞，我認為判斷一家企業(yè)，要從專業(yè)和非專業(yè)兩個視角入手。“非專業(yè)”的含義，是指的人、事等要素。一個標的企業(yè)負責人及團隊的綜合能力，很關鍵。多年市場摸爬滾打的閱歷告訴我們，人是一切的基礎。所以對標的企業(yè)的負責人及其核心團隊的向心力評價，會比技術層面更加重要。直接地講，就是標的企業(yè)的負責人，以往怎么做事，怎么做人，決定了一個企業(yè)的文化。而能夠圍繞在他（她）身邊的，一定是認可這個文化的。只有這樣，才會目標一致、行動力一致，才能夠談戰(zhàn)無不勝攻無不克。所以，負責人及其核心團隊的文化及行動力是否一致，我個人認為這是選擇的重要元素之一。其次就是標的企業(yè)的市場號召力、優(yōu)質(zhì)資源整合能力等要素。我個人不看好“一對一”銷售模式的企業(yè)。其他層面的，我覺得黎總有這樣的想法也是真的很難得，這應該代表的也是經(jīng)緯中國的認知與文化。

問：就這個層面來選擇的話，我想問雨霏老師，今天的商業(yè)航天企業(yè)，您會更看好哪家或哪幾家？

劉雨霏：這個涉及導向問題呀！不是很合適公開討論這個問題。不過，可以關注一下我們的平臺重點介紹過的一些企業(yè)。這些企業(yè)，都很努力，我們關注了很久；他們雖然不是很完美（當然，這世上沒有完美的企業(yè)），但他們讓我們很感動的就是，這么多年以來，這些企業(yè)一直都在努力尋求改變，其中不乏努力嘗試不同的創(chuàng)新和不同的理念與文化的企業(yè)。這些企業(yè)，可以多關注。

問：我這有一個老生常談的問題：在您看來中國的商業(yè)航天面臨著什么樣的困難，為什么這個行業(yè)被熱炒了好幾年，卻依然沒有見到整個產(chǎn)業(yè)全面進入盈利的狀態(tài)。

黎竹巖：剛才已經(jīng)說過了，商業(yè)航天創(chuàng)業(yè)公司的成長周期比大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司要長，還沒到談盈利的時候。另外，我也不覺得這個行業(yè)被熱炒了好幾年，只是在最近一年，大家談論得多了點。今天，不少VC還是持觀望態(tài)度，像經(jīng)緯這樣堅定投入的機構(gòu)是少數(shù)。從另一個角度說，如果商業(yè)航天公司有不少都盈利了，我想一大堆人都會沖上去吧。盈利就意味著很多人都能看懂了。

這個行業(yè)面臨的最大困難就是在研發(fā)、商業(yè)化的不確定過程中，不斷說服人才與資本加入，把不確定性逐步化解?？紤]到做VC的人很少有航天科班出身的，創(chuàng)始人要花更多時間去做科普工作。我知道有些人已經(jīng)科普煩了，但沒什么好辦法。商業(yè)航天的后期需要大筆投資，而且多數(shù)是人民幣而不是美元，所以初創(chuàng)公司需要與國內(nèi)的資本市場長期磨合，讓資本敢于陪大家把這個事情做好。這都需要時間。

劉雨霏：非常好。對這個老生常談的問題，我們也有一個老生常談的答案，那就是商業(yè)航天的產(chǎn)業(yè)生態(tài)并沒有建立起來。我們曾經(jīng)訪問過很多商業(yè)航天企業(yè)，商業(yè)航天時代的他們，是很不錯的，多多少少肩負起了商業(yè)航天發(fā)展初期的使命。但，從長遠來看，這些企業(yè)都是在做一個“點”上的工作，什么時候形成“線性”發(fā)展，還看不到。而，最終影響企業(yè)格局和產(chǎn)業(yè)格局的，是整個生態(tài)的發(fā)展，因此，需要很多“點-線-面”不同定位和業(yè)態(tài)的企業(yè)來共同打造。

如果我們的大多數(shù)企業(yè)都是一個個孤立的點，那么這是一個什么樣的局面？我想大家都能想到，個個都自顧自，單打獨斗，戰(zhàn)斗力和生命力都非常有限，最終只是一盤散沙。

問：打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)這種事情，難度是非常大的，不可能要求每一家企業(yè)都去打造一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)。多數(shù)企業(yè)都只能在別人創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)生態(tài)當中存活，雨霏老師說的“面”是不是這個層面的？

劉雨霏：我剛才提到的“面”，不是遍地開花；不是每個企業(yè)都去做“大而全”；更不是什么懂得的不懂的，專業(yè)的非專業(yè)的，縱向的，橫向的，跨行的，胡亂投放。比如說，明明是搞火箭的，現(xiàn)在有錢了，品牌也響亮了，是不是去干個房地產(chǎn)？或開個健身房，反正員工多，本就也有健身的需要，來個自產(chǎn)自銷還加對外營業(yè)，不是可以掙錢了嗎？或開個廣告公司、建設個媒體平臺，反正公司也要營銷，還可以把控住輿論導向，不是很好嗎？NO，答案一定不是這樣的。當你認為把控住了輿論導向，但因為平臺所缺乏的中立性、公允性、公信力等，而能夠有多少說服力和市場號召力？所以，這樣的“面”是不可取、不鼓勵的，也是錯誤的方向。我們提倡的“面”，不僅不會耽誤自己的核心競爭力與優(yōu)勢的發(fā)展與發(fā)揮，反而應該促進企業(yè)綜合價值的提升。

因此，我們提到的“面”，是圍繞企業(yè)自身的核心資源及核心業(yè)務，在做好一個點的基礎上去架構(gòu)，并在其中形成各種體系，從而展開戰(zhàn)略布局，最終達成影響行業(yè)的格局。這一點，大家比較熟悉的案例，就是雷軍和馬斯克，這兩個人都在不同的領域在做“面”。

雷軍，以小米手機引爆了口碑和市場影響力之后，開始了真正的系列營銷，讓“雷軍”和“小米”幾個字變得很值錢，同時也借此開啟了生態(tài)圈之路，也就是企業(yè)的“面”。粉絲群，實際上這個粉絲群，也是他的渠道。隨后，源源不斷的，上百家企業(yè)跟“小米”合作，包括在其中占股。同時，小米拿掙到的錢和市場，全面投入到我們家居生活和辦公室這些室內(nèi)的任何一個角落，小米清楚地知道自己的優(yōu)勢與不足，他整合并發(fā)揮了自己的優(yōu)勢；找到一個未來會引爆的市場，借力先切入，是一個了不起的一個商業(yè)模式之一。同時，小米瞄準的是未來萬物互聯(lián)時代的生態(tài)。我認為，如果小米進一步完善商業(yè)模式，小米會有了不起的市場前景。到時候，小米會變得真正值錢。

有一個詞，很適合用在這里：稱之為“認知陷阱”、“資源陷阱”、“能力陷阱”。我們都忘記了自己應該怎么跳出來思考和謀略商業(yè)航天，而是一直在關注著現(xiàn)在的“風口”是什么。其實，失敗也往往因為盲目地追逐一個又一個的風口。

問：如果是這樣，請問，這樣的要求是不是太高了一點？

劉雨霏：這要看你追求的是什么。你追求小富即安，那你做好一個“點”就可以了?，F(xiàn)在不少的企業(yè)，一直都是有什么賣什么的模式。同時，肯定還有企業(yè)會說：我必須先抓好“點”，否則，企業(yè)活不下去，還怎么談“面”？但，我想表達的是：如果只是一個產(chǎn)品的銷量，再好的產(chǎn)品，天花板總會出現(xiàn)。這里就關系到如何處理好“點-線-面”的問題。大家是否記得青年時期的毛澤東“身無分文，胸懷天下”，直到領導全中國取得偉大勝利。眼前的局面再困難也一定要把目光放到整個未來大格局之上去謀略，否則你的業(yè)務架構(gòu)、組織架構(gòu)、資源架構(gòu)、資本架構(gòu)等，都會被局限，企業(yè)也很難談大突破。我們了解到的商業(yè)航天公司，其實不止近幾年剛剛冒出來的這些，早在二三十年前，就有不少家。但為什么外界幾乎很少聽說？為什么在今天的商業(yè)航天浪潮面前，人們似乎也不知道他們的存在？這其中，很大一個層面，就是這些企業(yè)停留在一個“點”上——我們公司有什么，我們賣什么。而且，今年賣什么，二十年后，我還在賣什么……每年維持一點增量，如此而已，丟失了本可以引領行業(yè)的那個角色，也失去了借助品牌、資本等優(yōu)質(zhì)資源的整合和利用，做大做強的機會。

問：關于民營航天發(fā)展的選擇，兩位認為創(chuàng)業(yè)者選擇衛(wèi)星更好，還是火箭更好？無論是選擇衛(wèi)星還是火箭，兩位認為企業(yè)技術定位可以怎樣考慮？

黎竹巖：我覺得科班出身的創(chuàng)始人不會在這個問題上糾結(jié)，因為他肯定會干自己擅長的事。通常情況下，一個人在火箭和衛(wèi)星上不會擁有相近的知識和經(jīng)驗。他創(chuàng)業(yè)之前，就這個“二選一”的問題設置路徑來說，要么是專門做火箭的，要么是專門做衛(wèi)星的。

如果他之前不屬于這個行業(yè)，那我估計他會在“做大”和“興趣”之間找個平衡。航天產(chǎn)業(yè)版圖中，衛(wèi)星運營占了最大份額，進入門檻又沒有火箭那么高，所以做衛(wèi)星是很多人的選擇?；鸺驗橛蠸paceX的示范效應，也有很多人介入，但SpaceX的價值實現(xiàn)，也依賴于星箭一體化，僅靠運載有可能不夠。

這個行業(yè)里有爭議的話題不是選火箭選衛(wèi)星，而是選定之后，更深層的策略怎么制定。早些年，很多投資者連固體火箭、液體火箭都分不清，也不知道航天產(chǎn)業(yè)以后會依托哪種火箭而發(fā)展。今天，液氧甲烷好，還是液氧煤油好；先選擇10噸左右的小液發(fā)起步，還是直接選擇40噸以上的中型動力方案，大家仍然在爭吵。

對于以上爭吵，我沒法在這給一個答案。只能說我們也參與到了其中，時間會給出解答。如果我是創(chuàng)始人，我會對自己的“資源保障能力”有一個全面評估，借此來決定公司的走向。如果我能拿到足夠的錢、招到足夠好的人，對研發(fā)階段的失敗有較強的容錯能力，對產(chǎn)出成品的時點有明確的判斷——注意不能太久—那我就選大膽的經(jīng)營策略。反之，我就保守點，力求走穩(wěn)。一個比較好的跨界案例是自動駕駛，大家可以參考一下。

劉雨霏：黎總分析得比較全面。我認為，對于自身的定位與業(yè)態(tài)，絕大多數(shù)企業(yè)都取決于：我能夠做什么，不能夠做什么。這有錯嗎？沒有。但這只是一個起點。走向成功，需要很多的元素。一個成功的企業(yè)家，首先一定是開明開放的。其中包括，由一個我會的“點”起步后，中期和后期，我將往何處去，我該怎么突破自己諸如認知局限、資源局限、能力局限等局限性。

至于商業(yè)火箭的發(fā)展與未來市場前景究竟如何，其實，各家企業(yè)都給出了不少PPT，大家都多次看到過。但是，市場，有時候不完全取決于眼前所要解決的或眼前能夠解決的，同時，也不完全取決于技術，更多地還是取決于這個市場的容量。如果坐等其他企業(yè)的各種星座計劃一一實現(xiàn)，那我想說，這個容量，不用我說，大家都知道非常有限。星座計劃，本身投入周期比較長，能夠真正實現(xiàn)星座計劃的企業(yè)，到底會有多少家，其實還是要看整個行業(yè)如何運作的。因此，我們常說要創(chuàng)建市場。同時，企業(yè)要和用戶捆綁成長，而不是滿足于簡單的買賣關系。捆綁成長的方式可以有很多，比如，資源對接、模式對接、資本對接、品牌共享等，這些都是互相促進的動作。

問：如果是一家火箭公司，或一家衛(wèi)星公司，請問，他們的“點-線-面”可以怎樣打造？

劉雨霏：剛才說了，“點-線-面”的業(yè)界結(jié)構(gòu)和體系設計，是在圍繞企業(yè)自身的核心資源及核心業(yè)務這個點的基礎上去設計和架構(gòu)的，比如，雖然都是做測運控，或做火箭，或做衛(wèi)星，看上去似乎一樣，但每個企業(yè)的負責人、團隊、市場認知、核心資源、未來主攻方向等等其實是有很大的差別的，沒法一概而論。

問：作為商業(yè)航天的話題，似乎還是馬斯克更加具有可比性，火箭、飛船、衛(wèi)星，他已經(jīng)全都涉足了。您認為他是怎么顧及“面”的？

劉雨霏：我們回到馬斯克，他是從最初的原始積累做了很多年，最后進入了火箭行業(yè)。他雖然有NASA的支持，但是并沒有僅僅考慮未來去登火星，以及登上火星之后能干什么。在研發(fā)火箭的過程中，他不斷研究如何“由點及面”。他的這個“面”就是技術怎么變成轉(zhuǎn)化變成商業(yè)價值。這樣的轉(zhuǎn)換，加上品牌影響力，讓馬斯克成為商業(yè)航天板塊“大神”一樣的存在。而這一點，是航天界要學習的，比如，航天技術的二次開發(fā)與轉(zhuǎn)化，捂著的結(jié)果，是產(chǎn)業(yè)的整個規(guī)模，并沒有起來。

大家都知道巴菲特。和他吃一次飯，除了要排隊，也要給很高的費用！這其中的邏輯與模式，大家是不是應該分析一下？已經(jīng)取得成功的巴菲特，并沒有因此就“局限”住自己，反而一直在制造并尋找新的商機。我們完全有理由這樣解讀：這種座談，對于很多排隊出錢的企業(yè)家來說，可能是一次學習機會，也可能只是一個曬照片的機會（很多人會滿足于把這個當一次宣傳自己的機會）。但對于巴菲特來說，看中的，不是所收取的這些費用，而是很多有趣的人或事；如果實在是無趣，那也沒有白白浪費自己的時間。如果遇到了有趣的人和事，他完全可以在其中挑選優(yōu)質(zhì)的資源和機會，進行合作與投放，創(chuàng)建出新的商機！這就是一個行業(yè)的KOL的人物真正的價值！這不是一般的賣產(chǎn)品的企業(yè)所能夠看到的高度和價值！如果僅僅以為他只是具備個人光環(huán)，那就太缺乏產(chǎn)業(yè)視野和高度了！也大大局限了整個認知。巴菲特這樣的、包括商業(yè)航天的馬斯克這樣的行業(yè)KOL人物，其所代表的是整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)及其中的一股龐大的商業(yè)力量。這股力量，旨在引領全球的關聯(lián)領域及其發(fā)展。這是全球視野，是真正的大局觀，也是真正的謀略者和實踐者。

問：我可以理解這個“面”實際上實現(xiàn)的前期要素，是品牌的力量。我這樣理解對嗎？

劉雨霏：是的，是品牌的力量。但，很多人排斥品牌。巴菲特也好，馬斯克也好，小米也好……難道我們能夠否認，最初幫助我們知道他們的，不是品牌帶動的嗎？我們所追隨的，不正是他們在行業(yè)的引領嗎？如果答案是肯定的，那企業(yè)為什么在自己面對品牌建設和市場投放的時候，就排斥？甲方心態(tài)也！出錢嗎？心疼。但，這樣思維的企業(yè)，排斥和丟失的正好是品牌后面真正的價值：影響力經(jīng)濟。

馬斯克的火箭計劃、火星計劃、特斯拉工廠、星鏈星座，都是他的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這些生態(tài)環(huán)環(huán)相扣，彼此促進。而這些業(yè)務的快速建立，都在是“馬斯克”三個字及獵鷹火箭的影響力的基礎上快速實現(xiàn)的。難道我們還能夠假裝沒有看到馬斯克的營銷？馬斯克為此不惜通過自己的一舉一動（包括失敗等）一一“展示”在世界面前，成為眾人的談資、話題。在這個基礎上，馬斯克得以把他的計劃全部凝聚到一起。我們國家也有不少企業(yè)，也是懂得營銷的價值的，比如華為、小米等。小米上市之前，基本上沒有什么現(xiàn)金流。但，小米從不吝嗇營銷。這是傳統(tǒng)企業(yè)和成功企業(yè)的區(qū)別。傳統(tǒng)企業(yè)只看到眼前的單子，而營銷因為需要花錢，而被認為會影響“利潤”而被傳統(tǒng)企業(yè)所排斥，還美其名曰“低調(diào)”。我想說，低調(diào)的是做人，不要把這個詞牽強地用到創(chuàng)業(yè)上。營銷體現(xiàn)的是企業(yè)的格局，是企業(yè)的前瞻性，更是敢面向廣大市場接受監(jiān)督的一份勇氣：你說道的，你要做到啊。于是你會因此天天因此或主動或被動的鞭策自己。

問：您說得對，傳統(tǒng)航天企業(yè)，的確缺乏領軍人物。那，您認為，中國到底能不能出馬斯克式的人物？

劉雨霏：關于這個問題，我很久以前就給出了很明確的答案，我們?yōu)槭裁匆懻撝袊鸟R斯克這種話題呢？馬斯克是在西方商業(yè)環(huán)境下催生出來的人物，我們中國也完全可以出現(xiàn)商業(yè)航天領軍代表，他（或她）的模式、他（或她）的氣質(zhì)、他（或她）的形象不一定也不可能和馬斯克一樣，我們完全可以有自己很有鮮明特點的，甚至更有高度、更有格局。馬斯克的成長路線及成功背后的運作與文化，有很多值得借鑒的，我們需要的是，任何時候的，看到并承認他人的優(yōu)勢，取其精華去學習甚至更強化。但我不提倡“中國的馬斯克”這種提法。如果我們中國的商業(yè)航天能夠出來有目共睹的，而不是自我吹捧的領軍代表，那么，未來要做的，也許其中之一，是和馬斯克、維勒等合作，大家可以商業(yè)合作。

大家反復提及馬斯克，這其實反映了社會和媒體的一種態(tài)度，你們是希望有一個人作為商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)生態(tài)的代言人，來吸引公眾，讓他們擁有一個關心、關注，乃至把資本投入這個行業(yè)的理由。應該說作為一種現(xiàn)代商業(yè)行業(yè)，這種希望無可厚非，很顯然我們也的確期待有人能夠承擔起這樣的角色。也的確，有不少人曾提議，讓我來當中國的女馬斯克，更有話題擔當（笑）；我不害怕去承擔這樣的角色，但我認為，還不成熟。盤子足夠大時，也許是時機，但那個時候來臨時，我相信會有更優(yōu)秀的、更全面的、年輕有為的人士可以肩負起這個擔子，他或她，心中要肩負的是商業(yè)全局的發(fā)展責任與使命。這個時候，需要我們的格局：站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度，讓強者更強。

實際上這也是我們創(chuàng)辦宇宙人項目的初心。我們需要有一個人、一家企業(yè)、一個群體來點燃商業(yè)航天的熱情，讓它成為一個全社會都關心支持并且積極投入的行業(yè)。哪怕是遭遇了一些挫折，面臨一些困難，也能夠得到公眾持續(xù)而熱烈的支持。不但能讓更多資源盡快投入這個行業(yè)，也能夠加快消費基礎的形成，這才是一個產(chǎn)業(yè)能夠生存下來并且發(fā)展壯大的基礎。

黎竹巖：我們沒必要言必稱馬斯克。大家做好自己手上的事就可以了。做公司是為了創(chuàng)造價值，和“像誰”沒有關系。

問：那我們進一步縮小問題。我們的商業(yè)火箭公司該怎么辦？如果出現(xiàn)一家成功的民營商業(yè)火箭公司，那么企業(yè)負責人更應當類比哪位國產(chǎn)商業(yè)領袖呢？難道是任正非嗎？

劉雨霏：我們接觸了不少火箭公司，我們認為其中有一些公司的發(fā)展方向是對的，也有一些是不對的。應該說，在投資人緊迫壓力之下，急于發(fā)射火箭的公司，他們的做法肯定是不對的。

既然提到了任正非，那么在整個商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，承擔著核心角色的火箭公司，必須在兩件事情上認認真真地向任正非學習。首先是把客戶放在是一切業(yè)務的中心，我想你聽過這個故事，無論是多大規(guī)模的客戶，在華為都能得到熱情的接待和歡迎，但是如果是什么外國政要或者其他領域的名人僅僅為參觀的目的去華為，往往會受到冷遇。去尋找那些能給公司帶來正向現(xiàn)金流的客戶，并全心全意的為他們服務，這是任何一個產(chǎn)品研發(fā)型公司所必須要做到的。第二件事就是集中精力形成自己技術上的殺手锏。這件事情往往被火箭公司的創(chuàng)業(yè)者們所忽視，因為他們大多數(shù)是從體制內(nèi)轉(zhuǎn)職出來的，很多人在單位都是技術骨干，造火箭是他們的本行，相當多人還當過總師，來到民營企業(yè)造個小火箭難道不是手到擒來嗎？而兩家民營火箭公司的失敗告訴我們，這件事情真的沒有那么簡單。體制內(nèi)的企業(yè)為了獲得今天的能力，是付出了很大代價的，民營公司哪怕只用1/10的代價來掌握航天發(fā)射的能力，就必須投入一個非常龐大的數(shù)字，這里所說的不僅僅是錢，也包括時間、人才、政策。

所以如果我是一名投資人，我會更加傾向于那些說老實話、做老實事的火箭公司。星際榮耀就是一家不錯的企業(yè)。每次和他們交流的時候，該公司的總裁彭小波和年輕的副總裁霍甲，都會非常誠實地和我們交流。甚至毫無保留地談起，哪些事情計劃做，哪些事情不打算做，以及為什么……目前可以說，這家公司也是融資的實質(zhì)性效果最好的企業(yè)之一。這家企業(yè)的投資方，也不會逼著他們?nèi)プ鲆恍┘庇谇蟪傻氖虑椋鋵嵾@樣對投資方和企業(yè)雙方都好。

黎竹巖：這個問題雨霏總已經(jīng)說的很全面了，我只提一下我的觀點。我認為跟誰類比這件事根本就不取決于創(chuàng)始人的意愿，標簽更多是外界的一種認知。今天彭總已經(jīng)實現(xiàn)了一些“小成績”，未來是期望把星際榮耀做起來做得更大。在一開始，無論他愿不愿意，無論他是什么性格，大家都會給他貼上中國的馬斯克這個標簽，因為國外跟火箭有關的最出名的創(chuàng)業(yè)者就是馬斯克。盡管彭總的性格是另外一種的有魅力，但這個類比更容易被大眾所理解。至于跨界的類比，我認為就沒必要了。

問：您既然提到星際榮耀，請問您認為這個公司未來會朝什么方向發(fā)展？如果您是他的股東之一，您會在什么階段出手變現(xiàn)？您認為他未來值多少錢？

劉雨霏：這個問題很有趣。我和星際榮耀的彭小波、霍甲還算熟悉，這個沒錯。但，這個公司未來會朝什么方向發(fā)展，我認為應該去問星際榮耀的這兩位負責人。我個人可以肯定的是，這家公司肯定不會追求大而全（我說的大而全，是指橫向投資）。星際榮耀的團隊很活躍，但大事情上非常理性。他們的資本方，有經(jīng)緯和鼎輝這樣的知名平臺，我們有理由相信他們會給星際榮耀比較專業(yè)的指導和比較嚴格的要求。

至于，未來星際榮耀值多少錢，我覺得這個問題一會還是來期待黎總的答案吧，黎總應該有更專業(yè)的評估和判斷。我個人認為，星際榮耀有幾個看上去和火箭研發(fā)技術突破等無關的方面要突破。就是我前面講到的，專業(yè)的品牌和市場口碑建設；企業(yè)“點-線”發(fā)展還是“點-線-面”發(fā)展的突破。我相信，這會影響到它的估值。如果這兩個方面有所突破，那么資本黎總可以大膽進入，因為，未來空間太大了！

黎竹巖：估值我們沒法講，要幫公司保守商業(yè)秘密。既然投了，我們肯定是看好企業(yè)的。我們不會要求企業(yè)盡快發(fā)射和上市-實際上我們要求了也沒用。我們當然期望能從投資當中獲得回報，但這依賴于公司的長期發(fā)展。你想啊，一家互聯(lián)網(wǎng)公司平均需要7-8年才能上市，火箭公司會比這更快嗎？我們更指望著能陪一家中國商業(yè)航天龍頭企業(yè)成長，而且是在它很小的時候就陪伴左右。我們希望不但能跟著這家企業(yè)賺錢，還能跟他們共同培育出繁榮的民營航天生態(tài)，為社會創(chuàng)造價值，順帶幫我們創(chuàng)造更多投資機會。

去年中國的火箭發(fā)射次數(shù)已經(jīng)比美國多了。雖然載荷還比美國少一截，但是能看到國家隊追趕的速度很快。在這種背景下，如果中國產(chǎn)生了一個成功的民營航天公司，我覺得跟美國同類企業(yè)應該屬于同一量級，就有點像今天的阿里和亞馬遜?？傊?，如果SpaceX是個300億美元的公司，中國的民營航天龍頭不太可能只是個30億美元的公司。

問：我們再回到火箭這個點，兩位認為民營發(fā)射服務怎么樣才能盈利？

劉雨霏：火箭是拿來發(fā)射衛(wèi)星的，所以火箭這個技術點能不能繁榮起來，取決于衛(wèi)星業(yè)務的前景。根據(jù)銳思咨詢數(shù)據(jù)公布顯示，截至2030年末，全球衛(wèi)星計劃發(fā)射數(shù)量將超萬顆，中國衛(wèi)星計劃發(fā)射數(shù)量將超3000顆。此衛(wèi)星發(fā)射計劃具體多少能夠轉(zhuǎn)化為實際發(fā)射數(shù)量不能精確預測，但可以確定將遠大于目前現(xiàn)有衛(wèi)星發(fā)射數(shù)量。國內(nèi)有關單位雖然已經(jīng)提出了一些衛(wèi)星星座的需求，但是大型星座的提出者都是體制內(nèi)企業(yè)，這些星座幾乎肯定主要用體制內(nèi)火箭來發(fā)射。民營火箭公司能夠獲得其中的一些零星補網(wǎng)發(fā)射合同就已經(jīng)很不錯了。因此，我們認為，中國的火箭企業(yè)和衛(wèi)星企業(yè)及其衛(wèi)星應用上下游必須捆綁起來，共同促進市場更良性的發(fā)展。

問：也就是說，商業(yè)火箭公司應該積極到國際市場上去承攬發(fā)射業(yè)務？據(jù)我們所知，幾乎所有的火箭公司都在努力開拓國際市場，盡管有所進展，但并沒有呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長的態(tài)勢。

黎竹巖：民營火箭公司的優(yōu)勢在于可以在保證高質(zhì)的情況下對市場作出更快速的應對反應，面對國際市場靈活機變顯得尤為重要，相信中國的民營火箭公司在國際市場的競爭力是值得期待的。

對星際榮耀而言，他們是通過小型固體火箭對入軌能力進行驗證，但同步也在進行液體可重復使用運載火箭的研制工作。據(jù)我了解，可重復使用的液體運載火箭兩年之后大家將會見到。研制過程從小到大，采取固液并行，充分發(fā)揮不同類型產(chǎn)品的定位優(yōu)勢，盡可能控制試錯成本。

劉雨霏：發(fā)射服務業(yè)單打獨斗當然不行。我們需要更深刻地理解市場。

美國通過兩個法案對華進行航天技術封鎖，一個是禁止美國航宇局和中國國有航天科研機構(gòu)之間進行任何形式的學術交流與合作，這個影響有限。另一項條例要求哪怕衛(wèi)星上裝有一個美國制造的螺絲釘，都不能運到中國發(fā)射。而在衛(wèi)星領域，全球除了中國，對于美國元器件的依賴程度很高。實際上，這就為我們的商業(yè)航天提供了一個機會，用中國火箭發(fā)射中國制造的衛(wèi)星，為全球用戶提供服務。我們的東方紅4號衛(wèi)星平臺在一片蕭條的通信衛(wèi)星市場居然拿到了相當可觀的合同。

這樣的合作模式很靈活，比如我們提供衛(wèi)星平臺和發(fā)射服務，用戶提供一些有效載荷?；蛘呶覀兲峁┯行лd荷或者一部分關鍵元器件，用戶自己制造衛(wèi)星。相關的民營航天企業(yè)也可以加入這個合作模式，把我們的產(chǎn)業(yè)生態(tài)擴大到全世界，如此一來，市場空間就非常廣闊了。

問：這樣的前景需要產(chǎn)業(yè)生態(tài)內(nèi)的每一個環(huán)節(jié)、每一家企業(yè)都具有強悍的競爭力。華為供應鏈上的所有企業(yè)，哪一家是產(chǎn)業(yè)里的弱雞呢？都不是，都是數(shù)一數(shù)二的頂尖企業(yè)?？梢灶A測，當我們的商業(yè)航天走向國際市場的時候，所面臨的競爭和打壓一點都不會比華為的遭遇差。所以，商業(yè)航天企業(yè)，要足夠強大；但是，如何才能判斷一家企業(yè)是不是具備這樣的潛質(zhì)？

黎竹巖：火箭和導彈本質(zhì)上是一個東西，它從一開始就不可能依賴國外的供應鏈。你覺得美國人會把芯片賣給一家能大量制造導彈的中國企業(yè)嗎？因此，如果星際榮耀這樣的公司真的做到了較大規(guī)模，我相信從始至終是國內(nèi)的供應鏈把它給撐起來的。沒有境外企業(yè)釜底抽薪的可能。

劉雨霏：在回答你的問題之前，我想先提一件發(fā)生在我身上的事情。我記得有一個人這樣問我：您的宇宙人做大做強的時候，您已經(jīng)100歲了吧。我當時很想對他說，你應該去問馬斯克，登陸火星是猴年還是馬月？登陸火星，又與他有何干？可是，我們有生之年不一定看到實現(xiàn)，我們就不為之了？如果都是這樣，今天的很多文明，都不會存在。在這樣的目標面前，馬斯克不惜將自己的每一次失敗“高調(diào)”地與外界公示，毫不在乎被質(zhì)疑、嘲笑，或令競爭對手竊喜，這是真正的強大。

有不少地方政府和資本曾直白地說：航天的全部體量，加起來還抵不過一家互聯(lián)網(wǎng)公司。對此，我們應該承認，更應該看到不足，并有所憂心；但，核心的是，我們也沒有必要就因此失去信心。當年那些互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)之初，體量還不如一家中等規(guī)模的酒店吧？所以，一家火箭公司或者衛(wèi)星公司是不是值錢，未來會值多少錢，除了液體、固體發(fā)動機，頻率、軌道資源或者資金團隊這些看得見、容易解決的硬指標外，更核心的是要苦練內(nèi)功，把自己該做的事情做好，把自己的技術開發(fā)好，把自己的產(chǎn)品制造好，把自己的產(chǎn)能籌備好，實踐出真理，有一天一定會琢磨出商業(yè)模式。在這個過程中，不忘打造影響力經(jīng)濟，謀略好未來的布局。因此，領軍人的布局和思路是判斷潛質(zhì)的標準，對整個產(chǎn)業(yè)來說尤其如此。SATNET