王品等 /北京航天發(fā)射技術(shù)研究所

目前，航天科研生產(chǎn)任務(wù)成倍增長，在這種多項(xiàng)目環(huán)境下，航天企業(yè)在不同程度上出現(xiàn)資源瓶頸，如何提升管理效率和核心競爭力成為企業(yè)面臨的重要課題。為此，筆者以北京航天發(fā)射技術(shù)研究所多項(xiàng)目管理為例，對多項(xiàng)目管理模式的方法進(jìn)行探索與實(shí)踐，并對項(xiàng)目管理模式提出一些意見和建議。

一、項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

1.項(xiàng)目組織形式

研究所采用矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)（見圖1），各個項(xiàng)目組直接接受上級主管的領(lǐng)導(dǎo)，對下則獨(dú)立運(yùn)作，負(fù)責(zé)合理有效地運(yùn)用本項(xiàng)目組資源完成各個項(xiàng)目任務(wù)。項(xiàng)目組式的管理便于項(xiàng)目指揮對資源的有效控制，有利于各種資源在項(xiàng)目組內(nèi)的協(xié)調(diào)配置。

2.存在的問題

一是各項(xiàng)目獨(dú)立研發(fā)，導(dǎo)致整體研發(fā)效率不高。

圖1 矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖

項(xiàng)目和項(xiàng)目之間的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)、設(shè)計(jì)成果共享利用率低。從技術(shù)角度來說，各個項(xiàng)目組以及項(xiàng)目組內(nèi)不同項(xiàng)目之間缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)品、技術(shù)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化接口，導(dǎo)致設(shè)計(jì)資源成果不能有效復(fù)用、配套測試和調(diào)試工裝等生產(chǎn)資源不能復(fù)用、人員很難兼崗等。從組織架構(gòu)角度來說，各個研發(fā)團(tuán)隊(duì)互相獨(dú)立，沒有系統(tǒng)地進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和成果的復(fù)用，每一個新項(xiàng)目都有一支新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，所以團(tuán)隊(duì)中沒有把握研究室整體研發(fā)成果的人員，重復(fù)勞動現(xiàn)象明顯，產(chǎn)出效率低下。

二是各類資源難以共享。

對于設(shè)計(jì)類單位而言，人力資源的矛盾最為突出。以某項(xiàng)目組為例，該項(xiàng)目組在過去同時承擔(dān)2 個研發(fā)項(xiàng)目，最小級別的項(xiàng)目涉及了3 個以上的專業(yè)設(shè)計(jì)人員和1 2 名項(xiàng)目管理人員，每個項(xiàng)目配備的人數(shù)在10 人左右，基本可以完成任務(wù)。隨著項(xiàng)目數(shù)量的逐年增長，該項(xiàng)目組需要同時承擔(dān)10 余個在研項(xiàng)目的研制工作，5 個型號的批生產(chǎn)、售后維護(hù)以及若干售后維護(hù)以及若干新的競爭型項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)及投標(biāo)工作，如果按照傳統(tǒng)組織形式組織團(tuán)隊(duì)，則需要近百名的技術(shù)設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目管理人員才能完成。但是，目前該項(xiàng)目組僅有項(xiàng)目指揮2 人，項(xiàng)目管理人員3人，總體技術(shù)設(shè)計(jì)師2 名，可參加項(xiàng)目的研究室技術(shù)設(shè)計(jì)師不超過30 名，且所有項(xiàng)目設(shè)計(jì)師多身兼不同項(xiàng)目組的多個項(xiàng)目，人員缺口較大。

三是研發(fā)質(zhì)量參差不齊。

由于每名設(shè)計(jì)師身兼多個項(xiàng)目，研究室以往的設(shè)計(jì)、校對、審核的三級審簽工作模式現(xiàn) 已流于形式，造成多個項(xiàng)目都出現(xiàn)過質(zhì)量問題，而且不同人員在同樣問題上均出現(xiàn)過錯誤，這除了是因?yàn)閭€別設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)不足、實(shí)際工藝經(jīng)驗(yàn)不足以外，還與專業(yè)研究室成熟功能單機(jī)、典型成熟設(shè)計(jì)的通用產(chǎn)品平臺沒有建立，設(shè)計(jì)成果沒有得到有效復(fù)用有關(guān)。

二、工作與實(shí)踐

1.項(xiàng)目集管理思路及策劃

圖2 項(xiàng)目集管理思路

借鑒項(xiàng)目集管理理論，探討解決目前項(xiàng)目管理存在的問題。從單項(xiàng)目管理向項(xiàng)目集管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，將各項(xiàng)目進(jìn)行集中整合，從人力資源、設(shè)計(jì)成果、經(jīng)驗(yàn)傳承等方面進(jìn)行統(tǒng)籌優(yōu)化管理。將原來各自獨(dú)立的型號研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目集管理，核心是知識復(fù)用和人力復(fù)用。實(shí)現(xiàn)知識復(fù)用，包括設(shè)計(jì)成果的復(fù)用，要通過研發(fā)通用產(chǎn)品平臺復(fù)用到各個項(xiàng)目；實(shí)現(xiàn)人力復(fù)用，需要有對應(yīng)的組織架構(gòu)和考核辦法。項(xiàng)目集管理基本思路如圖2 所示。

2.項(xiàng)目集管理模式的方案及流程

航天型號的項(xiàng)目集管理由技術(shù)、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)3個管理層面組成，3 個層面相互支撐、缺一不可。整體上，項(xiàng)目集管理3 個層面的主要內(nèi)容分別是：在技術(shù)層面研發(fā)“通用產(chǎn)品平臺”；在產(chǎn)品管理層面探索通用產(chǎn)品平臺的復(fù)用方法和產(chǎn)品管理流程；在團(tuán)隊(duì)管理層面構(gòu)建項(xiàng)目集管理的組織架構(gòu)和考核方法。項(xiàng)目集管理的整體模式方案如圖3 所示。

圖3 項(xiàng)目管理的整體模式方案

3.多項(xiàng)目管理實(shí)施的實(shí)踐情況

項(xiàng)目研發(fā)技術(shù)層面是整個項(xiàng)目集管理研發(fā)模式的核心，通用產(chǎn)品平臺復(fù)用率的高低決定了整個研發(fā)模式的效率。對于成熟的典型設(shè)計(jì)，在功能通用化單機(jī)的基礎(chǔ)上配合“通用產(chǎn)品平臺”的使用，可保證產(chǎn)品的質(zhì)量，減少人為的失誤。

項(xiàng)目產(chǎn)品管理層面是整個研發(fā)模式的保證?；谕ㄓ卯a(chǎn)品復(fù)用的工程化管理既要在傳統(tǒng)的流程和方法上進(jìn)行創(chuàng)新，又要符合現(xiàn)有的規(guī)范和要求。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理層面是整個研發(fā)模式的基礎(chǔ)，項(xiàng)目集經(jīng)理可以保證對各個項(xiàng)目之間任務(wù)的統(tǒng)籌、資源的有效調(diào)配、計(jì)劃的督導(dǎo)，基于能力權(quán)重的考核可以在各個項(xiàng)目組人力資源統(tǒng)籌調(diào)配的情況下實(shí)現(xiàn)相對公平公正、相對量化的有效考核。

三、實(shí)踐案例及效果

依據(jù)項(xiàng)目研發(fā)模式的探索，推進(jìn)項(xiàng)目集管理，同時針對不同專業(yè)的不同特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化，結(jié)合不同專業(yè)的實(shí)際情況推進(jìn)落實(shí)。以液壓專業(yè)單機(jī)產(chǎn)品為例，說明某型號多項(xiàng)目是如何進(jìn)行產(chǎn)品的項(xiàng)目集管理。

原有液壓專業(yè)單機(jī)產(chǎn)品研發(fā)模式（見圖4）的特點(diǎn)之一是一個型號只配備一支隊(duì)伍，獨(dú)立開展研發(fā)工作，這也意味著資源需求獨(dú)立、設(shè)計(jì)思路獨(dú)立、經(jīng)驗(yàn)成果共享少。

優(yōu)化后的液壓專業(yè)單機(jī)產(chǎn)品研發(fā)模式（見圖5）是，依據(jù)項(xiàng)目集管理思路對液壓單機(jī)產(chǎn)品研發(fā)組織架構(gòu)進(jìn)行重組，整合設(shè)計(jì)師資源，并通過研發(fā)通用液壓單機(jī)產(chǎn)品架構(gòu)與本地化定制開發(fā)相結(jié)合的辦法實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目的協(xié)同研發(fā)，以達(dá)到多個項(xiàng)目收益最大化的目的。

通過對該項(xiàng)目產(chǎn)品研發(fā)模式的升級優(yōu)化，初步實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量和效益提升。該項(xiàng)目的液壓系統(tǒng)有四大類功能需求，在初樣研制的時候，每種液壓系統(tǒng)及單機(jī)產(chǎn)品都由多名主管液壓設(shè)計(jì)師完成，包括后續(xù)的生產(chǎn)交付、單機(jī)調(diào)試、系統(tǒng)調(diào)試、配合大系統(tǒng)聯(lián)調(diào)等工作，占用人力資源較多。在試樣研制后期，開始使用項(xiàng)目集管理的辦法進(jìn)行優(yōu)化，完成通用化單機(jī)設(shè)計(jì)和個性化需求設(shè)計(jì)，通用單機(jī)4 種產(chǎn)品均可以使用。該項(xiàng)目在液壓專業(yè)研究室占用的人力資源由以前的7 人減少到5 人，在液壓專業(yè)設(shè)計(jì)師的人力使用上減少28%左右。支腿油缸3 車共用、起豎油缸2 車共用、下放油缸2 車共用、鎖緊油缸3 車共用、泵源閥塊2 車共用、泵電機(jī)系統(tǒng)3 車共用，這些單機(jī)產(chǎn)品的復(fù)用，預(yù)計(jì)可使復(fù)用效率提升30%以上；單機(jī)產(chǎn)品復(fù)用后，新研制的數(shù)量減少30%以上。各產(chǎn)品后續(xù)設(shè)計(jì)上均復(fù)用通用功能化單機(jī)產(chǎn)品，整體研發(fā)質(zhì)量預(yù)計(jì)提升30%以上，可大幅減少低層次和重復(fù)質(zhì)量問題的發(fā)生。

圖4 原有的液壓單機(jī)產(chǎn)品研發(fā)模式

圖5 改進(jìn)后液壓單機(jī)產(chǎn)品研發(fā)模式

目前，液壓專業(yè)單機(jī)產(chǎn)品已經(jīng)取得良好的實(shí)踐效果，后續(xù)將推廣到其他專業(yè)研究室持續(xù)進(jìn)行探索與實(shí)踐工作，優(yōu)化多項(xiàng)目管理產(chǎn)品平臺和工程化管理流程和方法，最終形成一個新的適合企業(yè)特點(diǎn)的項(xiàng)目集管理模式。

實(shí)踐證明，將項(xiàng)目集的項(xiàng)目管理方法與企業(yè)進(jìn)行充分結(jié)合后，可提升產(chǎn)品項(xiàng)目管理的效率。隨著單個項(xiàng)目管理效率的提升，項(xiàng)目組所有項(xiàng)目研制生產(chǎn)管理效率也將得以提升，整個企業(yè)的生產(chǎn)效率隨之提升。多項(xiàng)目管理模式探索與實(shí)踐的正向持續(xù)推進(jìn)，將是企業(yè)提高競爭力的發(fā)展方向。