吳慶彤

摘要：討論如何提升總承包工程的利潤空間，對總承包工程全過程費(fèi)用控制工作進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：利潤;費(fèi)用控制;費(fèi)控策劃;分包合同

引言：利潤目標(biāo)是總承包工程的重要目標(biāo)之一，但現(xiàn)階段國內(nèi)工程項目競爭激烈，工程建設(shè)價格較為透明，總承包合同價格的利潤空間被壓縮到很低的水平才能中標(biāo)。為使項目實(shí)現(xiàn)盈利總承包項目管理團(tuán)隊需要進(jìn)行更為精細(xì)化的管理，從“開源”和“節(jié)流”兩方面做好費(fèi)用控制工作。

1?“開源”指的是加大總承包合同收入，包括工作有總承包投標(biāo)與合同簽訂、總承包收款、總承包變更與索賠等：

1.1?總承包投標(biāo)與合同簽訂

現(xiàn)階段國內(nèi)工程項目競爭激烈，業(yè)主較為強(qiáng)勢，其編制的招標(biāo)文件及合同條款一般對于總承包商較為苛刻，如不響應(yīng)業(yè)主的條件，可能無法中標(biāo)?？偝邪鼒?zhí)行團(tuán)隊需與市場部門積極配合，分析招標(biāo)文件及合同，根據(jù)相關(guān)條款帶來的風(fēng)險大小，積極協(xié)調(diào)業(yè)主修改對總承包方風(fēng)險較大的條款，如業(yè)主堅持無法修改，需提前制定風(fēng)險轉(zhuǎn)移及規(guī)避措施。

1.2?總承包收款

總承包合同款項的及時收取是總承包項目部的重要任務(wù)，項目執(zhí)行過程中，總承包項目部需按照合同要求及時向業(yè)主申請總承包預(yù)付款及進(jìn)度款，積極與業(yè)主相關(guān)人員溝通，跟蹤進(jìn)度款支付情況，盡量在工程竣工前收取除保留金外的全部工程款。在工程完工后積極配合業(yè)主相關(guān)工作，收取剩余款項。

1.3?總承包變更與索賠

總承包合同如為固定總價合同，在合同執(zhí)行期間如發(fā)生承包范圍或設(shè)備材料較大漲價等變化，總承包方存在成本超支的風(fēng)險，這就需要及時向業(yè)主提出合同變更追加費(fèi)用。如總承包合同中有變更條款可按相應(yīng)條款執(zhí)行，如無變更條款需及時與業(yè)主協(xié)商，確定相關(guān)費(fèi)用的計算原則及支付方式。尤其是業(yè)主要求增加的承包范圍，一定要其出具相應(yīng)書面委托后才可執(zhí)行，并及時確定對應(yīng)費(fèi)用。

2“節(jié)流”指的是降低總承包工程成本支出，具體可從以下幾個方面做起：

2.1費(fèi)用控制流程

總承包工程費(fèi)控目標(biāo)一般根據(jù)總承包合同價格及可能發(fā)生的成本估算得出?？偝邪贤炗啎r一般處于初步設(shè)計階段，由于設(shè)計深度原因，在施工圖出圖后，部分項目的工程量在后期可能發(fā)生變化，從而帶來項目總成本的變化，這就需要費(fèi)用控制目標(biāo)作出相應(yīng)調(diào)整：

1）費(fèi)控目標(biāo)下達(dá)后，項目部根據(jù)其費(fèi)控目標(biāo)簽訂各施工及采購分包合同，原則上分包總成本及管理費(fèi)不得超過費(fèi)控目標(biāo)對應(yīng)部分。

2）分包合同簽訂后，設(shè)備材料的價格一般均已確定，施工合同也有暫定價格。此時項目部可根據(jù)分包合同簽訂更新及設(shè)計圖紙更新情況在費(fèi)控目標(biāo)的基礎(chǔ)上編制控制估算，作為項目部費(fèi)用控制的目標(biāo)。

3）項目執(zhí)行過程中施工圖陸續(xù)出版，工程量逐漸明確，總承包合同及分包合同范圍也可能發(fā)生變化，在發(fā)生較大費(fèi)用變更時，項目部應(yīng)根據(jù)變更實(shí)時調(diào)整控制估算。在各分部分項工程施工圖出版后，可陸續(xù)編制對應(yīng)部分的施工圖預(yù)算，使控制估算更為準(zhǔn)確。

4）項目部控制估算應(yīng)定期或在發(fā)生較大變化時更新。

5）項目完工后項目部應(yīng)及時進(jìn)行總承包及分包結(jié)算，并編制成本收入對比表分析盈利情況。

2.2費(fèi)控策劃

費(fèi)控策劃中主要包含在項目執(zhí)行過程中費(fèi)用控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)及應(yīng)對措施。上文所述控制估算及現(xiàn)金流計劃（資金預(yù)算）均是其組成部分及編制依據(jù)。

總承包項目開工前項目部需編制項目整體預(yù)算及年度、月度資金預(yù)算，付款都需按照預(yù)算進(jìn)行支付。在總包合同及主體分包合同簽訂后，項目部需根據(jù)總包分包合同的合同價款、付款條件及進(jìn)度計劃按月制定項目收款、付款計劃，并根據(jù)進(jìn)度計劃及費(fèi)用的變化定期更新，以便財務(wù)調(diào)配資金及時完成相關(guān)款項支付，有效降低資金成本。

2.3分包合同

1）合同價款模式

a、固定總價。這類合同的優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險較小，結(jié)算工作量小，缺點(diǎn)是由于前期工程量不確定，施工分包單位在無法確定其成本的情況下?lián)奶潛p，往往報價較高，導(dǎo)致總承包利潤降低。而且雖然總價固定，但遇到較大變更或材料人工漲價時，施工單位通常仍會要求追加費(fèi)用，不同意其要求的話會以停工等手段要挾，使總承包方處于被動地位。

b、預(yù)算降點(diǎn)，施工圖預(yù)算下浮百分比的形式也是確定合同價格的常用方法之一。這類合同優(yōu)點(diǎn)是工程量確定不存在爭議，缺點(diǎn)是合同價格開口，各類變更都要計算在內(nèi)，結(jié)算價格很可能超過合同簽訂時的預(yù)計金額，這就要求項目部在執(zhí)行過程投入較大人力和精力進(jìn)行費(fèi)用控制。且結(jié)算工作較為繁重，尤其是土建工程的施工圖預(yù)算需要投入較多時間和人力。

c、工程量清單，這類合同采用工程量清單的模式計算合同價格。優(yōu)點(diǎn)是確定性強(qiáng)，單價確定，合同價款變更的風(fēng)險小，結(jié)算工作量小。

但在前期施工招標(biāo)過程中，需要對工程造價進(jìn)行詳細(xì)的分析和測算，制定科學(xué)的標(biāo)底價，從而在給予施工單位合理利潤的同時達(dá)到工程成本控制的目標(biāo)。

以上三種合同價款確定模式均存在各自的優(yōu)缺點(diǎn)，在簽訂分包合同時需根據(jù)實(shí)際情況靈活選擇。在工程量相對確定的工程，工程量清單模式仍然是優(yōu)先選擇。

2）付款方式

a、節(jié)點(diǎn)付款。這種付款方式操作性較強(qiáng)，減少了審核工程進(jìn)度款的工作量，但是由于發(fā)電工程的復(fù)雜性，在設(shè)置付款節(jié)點(diǎn)時無法做到完全的科學(xué)和公正。有可能存在施工單位完成大量工作量而得不到工程款，損害分包單位的積極性，或施工單位未完成相應(yīng)工作而提前得到工程款，造成總承包商墊付資金這兩種風(fēng)險。

b、按月審核施工單位申報的進(jìn)度款的方式進(jìn)行付款。這種付款方式更公正和合理，容易得到建設(shè)單位和分包商雙方的認(rèn)可。但由于每次審核進(jìn)度款時要確定工程量和套用定額，所以施工管理人員及造價控制人員在進(jìn)度款審核過程中的工作量較大。

以上兩種付款方式各有優(yōu)劣，需根據(jù)工程需要和項目部人力資源情況選擇。在工程量清單合同中由于單價確定，只需進(jìn)行工程量的計量，付款公正和合理且審批工作量較小。

3）合同界面劃分

在工程實(shí)施過程中，分包合同中工程范圍的界定也是經(jīng)常遇到爭議的重點(diǎn)問題，尤其是兩個合同的范圍存在一定交叉時。合同界面劃分不清楚會帶來費(fèi)用重復(fù)支出、結(jié)算和工程款支付出現(xiàn)爭議、工程施工漏項等問題，從而造成成本支出上升、工程工期拖延。

合同界面的劃分首先要在合同簽訂時盡可能明確，一是要有利于施工，使施工單位可根據(jù)設(shè)計圖紙得到明確的工程范圍分界點(diǎn)，按照施工工序便于施工的實(shí)施。合同界面的劃分也遵循有利于結(jié)算的原則，尤其是建安合同和設(shè)備采購合同要結(jié)合起來看，設(shè)備合同中包含的內(nèi)容不應(yīng)包含在建安合同范圍內(nèi)。

2.4?分包變更管理

如分包商提出合同變更或涉及增加費(fèi)用的工程聯(lián)系單，項目部需對照合同條款嚴(yán)格審核，并將所有變更計入控制估算，定期報總承包公司相關(guān)部門備案，以便各級領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時掌握項目盈虧情況。

2.5?設(shè)計優(yōu)化

總承包工程主要利潤點(diǎn)主要集中在設(shè)備材料采購及設(shè)計優(yōu)化兩方面?，F(xiàn)在隨著設(shè)備材料價格越來越透明，采購已很難實(shí)現(xiàn)較高的利潤水平。以設(shè)計為龍頭的總承包企業(yè)，在設(shè)計優(yōu)化方面存在得天獨(dú)厚的優(yōu)勢。但隨著業(yè)主的專業(yè)水平越來越高，靠初步設(shè)計與施工圖設(shè)計之間的工程量差盈利的模式已很難繼續(xù)。這就需要設(shè)計和總承包團(tuán)隊團(tuán)結(jié)合作，進(jìn)行更加精細(xì)化的管理：

綜上，需要總承包各部門、各專業(yè)齊心協(xié)力，“量”、“價”齊抓，做好工程管理的每一個環(huán)節(jié)，才能提升總承包工程的利潤空間。

參考文獻(xiàn)：

[1]《淺談總承包工程費(fèi)用控制》中國礦山工程??2013年10月

[2]《如何做好總承包工程費(fèi)用控制》中國城市經(jīng)濟(jì)2011年第05期