盧鐘秀

摘 要：隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步和發(fā)展，我國(guó)的金融業(yè)越來(lái)越全面，越來(lái)越成熟，并且已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最活躍領(lǐng)域。在這樣的環(huán)境下，銀行也應(yīng)該改變傳統(tǒng)的發(fā)展模式，調(diào)整結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)績(jī)效管理、提高員工績(jī)效考評(píng)質(zhì)量，使每一個(gè)員工都能夠認(rèn)真貫徹執(zhí)行績(jī)效管理規(guī)則，促進(jìn)銀行的全面發(fā)展。

關(guān)鍵詞：銀行;基層員工;績(jī)效管理

一、銀行基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

以《中國(guó)人民銀行行員管理暫行辦法》相關(guān)規(guī)定要求，中國(guó)基層銀行對(duì)其員工的主要考核形式是年度考核。更為具體地說(shuō)，是每一年在年末的時(shí)候，由考核單位組織按照規(guī)定組成小組，對(duì)本單位職工的德、勤、能、績(jī)等方面進(jìn)行綜合考評(píng)，并以此作為基層銀行職員晉升的依據(jù)。隨著改革開(kāi)放的日益深入，央行所具備職能的調(diào)整，銀行及其分支機(jī)構(gòu)開(kāi)始逐漸從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人事管理過(guò)渡。傳統(tǒng)人事管理考評(píng)基層員工方式所存在的矛盾越來(lái)越明顯。

首先，傳統(tǒng)考核方式在體系設(shè)計(jì)上不合理。對(duì)銀行基層與昂的考核主要是以德、勤、能、績(jī)等位基礎(chǔ)，這樣的指標(biāo)設(shè)計(jì)本身就比較籠統(tǒng)，定性評(píng)價(jià)使其缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，而且這樣的考核指標(biāo)中，每項(xiàng)指標(biāo)所占的比重也不清晰。其次，考核結(jié)果不具備區(qū)分度。對(duì)銀行基層員工的考核大都是以優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等次。除了少數(shù)基層員工能夠獲得優(yōu)秀外，其他的大部分都處于中等水平。因而不具備區(qū)分度。第三，考核間隔周期長(zhǎng)。對(duì)于銀行基層員工的考核是以年為單位的，這樣的長(zhǎng)周期考核很難客觀的反映工作人員的業(yè)績(jī)。第四，考核缺乏溝通。銀行基層職員的考察是一種單項(xiàng)行為，作為被考核人只能被動(dòng)地接受考核結(jié)果，考核者和被考核者之間缺乏必要的溝通，這在很大程度上給考核工作帶來(lái)了一定的問(wèn)題。

二、績(jī)效管理、銀行績(jī)效管理和銀行人力資源管理

（一）績(jī)效管理和銀行績(jī)效管理

績(jī)效管理是指將信息進(jìn)行分享、參與、溝過(guò)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等的新思想引入?？?jī)效管理做為持續(xù)相互交流的主要過(guò)程，在整個(gè)過(guò)程中員工與主管部門之間通過(guò)協(xié)議來(lái)保證一定期間內(nèi)的實(shí)施辦法。這個(gè)協(xié)議主對(duì)員工未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)而制定的，而且把可能發(fā)生的收益和員工都?xì)w納到績(jī)效管理系統(tǒng)之中。銀行績(jī)效管理是指將銀行戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃轉(zhuǎn)變成主行動(dòng)的一個(gè)過(guò)程，是銀行戰(zhàn)略管理中的主要組成部分。銀行通過(guò)績(jī)效管理來(lái)明確銀行基層員工的工作任務(wù)和所要達(dá)到的目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效管理來(lái)反應(yīng)主管部門的工作成績(jī)和與員工的溝通，并通過(guò)績(jī)效管理來(lái)促進(jìn)員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)銀行的最終目標(biāo)，讓銀行同員工都得到更好有發(fā)展。

（二）銀行人力資源管理

銀行人力資源管理是指銀行能過(guò)人力資源管理來(lái)招納、聘用和培訓(xùn)出銀行所需要的人才的一種人力資源活動(dòng)?？偠灾褪峭ㄟ^(guò)具體的行動(dòng)把利于銀行發(fā)展的人才吸納入銀行就職，使其成為穩(wěn)固銀行業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性和工作熱情，讓他們發(fā)揮出其具有的最大潛力，為銀行的管理貢獻(xiàn)一份力量。銀行對(duì)銀行基層員工的績(jī)效管理其實(shí)就是通過(guò)對(duì)人的妥善管理而實(shí)現(xiàn)銀行的根本利益的一種手段。銀行人力資源管理部門是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是推動(dòng)銀行業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要組成部分，是承擔(dān)協(xié)調(diào)工作的核心。

三、銀行基層員工績(jī)效管理模式應(yīng)該遵循的原則

（一）建立績(jī)效考核

對(duì)銀行員工的績(jī)效考核指的是采用系統(tǒng)的原理和方法來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的行為和工作效果。比如在這個(gè)過(guò)程中所建立起來(lái)的橫向考評(píng)、縱向考評(píng)、自我考評(píng)等方法。當(dāng)考評(píng)結(jié)果直接關(guān)系到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金多少、職務(wù)升降這些與員工切身利益相關(guān)的因素的時(shí)候，績(jī)效管理就不僅僅只是單純的包含獎(jiǎng)勵(lì)，它還包含著對(duì)員工的約束和懲罰，并且根據(jù)員工所從事工作的不同性質(zhì)對(duì)其進(jìn)行不同形式的激勵(lì)。無(wú)論是人力資源管理還是銀行基層員工績(jī)效管理都是實(shí)現(xiàn)銀行目標(biāo)的有效手段之一。

（二）建立員工激勵(lì)體系

銀行員工的最佳表現(xiàn)往往是通過(guò)銀行的激勵(lì)直至和政策來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？?jī)效考核從本質(zhì)上來(lái)講是一種績(jī)效管理手段，是通過(guò)對(duì)銀行基層員工的認(rèn)可和評(píng)價(jià)使員工獲得成就感和自豪感，最終起到激勵(lì)作用。對(duì)員工的績(jī)效管理必須要以激勵(lì)體系作為依靠才能夠充分的發(fā)揮其作用。績(jī)效不僅與員工的獎(jiǎng)金和工資掛鉤，而且還應(yīng)該使激勵(lì)員工的手段更加多元化。比如員工個(gè)人能力的提升、員工責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)等等都可以納入到獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中。通過(guò)這樣的激勵(lì)手段能夠起到對(duì)績(jī)效低下員工的精神榜樣監(jiān)督作用。

四、銀行基層員工績(jī)效管理模式

（一）員工工資分配模式

我國(guó)現(xiàn)階段的工資機(jī)制還是統(tǒng)一由政府決定。我國(guó)應(yīng)該隨著改革開(kāi)放和市場(chǎng)的擴(kuò)大執(zhí)行市場(chǎng)談判制。市場(chǎng)為應(yīng)聘者和招聘著提供一個(gè)可參考范圍的工資比率，以此作為基礎(chǔ)，雙方進(jìn)行談判，直到雙方達(dá)成共識(shí)。工資的最終多少是由崗位為依據(jù)，以績(jī)效為導(dǎo)向。這樣就解決了以“人”為中心的考核（指的是不注重技術(shù)崗位差異，而靠關(guān)系拿工資的這種方式）。市場(chǎng)為導(dǎo)向制定工資還解決了另一個(gè)問(wèn)題，那就是因?yàn)楣べY檔次差距小而造成的不能有效區(qū)分人才。

（二）崗位配置機(jī)制

作為銀行的招聘應(yīng)該去掉計(jì)劃體制的經(jīng)驗(yàn)色彩，不能夠讓各基層銀行從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)處罰確定招聘人數(shù)、學(xué)歷。作為銀行在引進(jìn)人才時(shí)應(yīng)該依據(jù)崗位說(shuō)明，以銀行戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)，公開(kāi)招聘，尋求適合銀行發(fā)展的員工。作為銀行的人員流動(dòng)和調(diào)配由主管部門統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置。從總體上根據(jù)企業(yè)的人員情況作出適宜的人員崗位調(diào)動(dòng)安排計(jì)劃。

（三）晉升模式

作為銀行職員的晉升應(yīng)該設(shè)計(jì)兩條路徑，一是建立與企業(yè)技能相應(yīng)的經(jīng)理、經(jīng)理助理、高級(jí)經(jīng)理、總裁等。二是建立與職位相近的部門主管、小組主管、副行長(zhǎng)。這兩種晉升方式選擇哪一種都是由員工自身的業(yè)績(jī)和成果表現(xiàn)決定。這兩種晉升渠道之間并不存在嚴(yán)格的關(guān)聯(lián)性，但是這有效地打擊了我國(guó)的形成級(jí)別體系晉升、技術(shù)職稱體系晉升。

（四）考核模式

作為銀行應(yīng)該在每年的年初根據(jù)銀行本身的發(fā)展目標(biāo)，制定其目標(biāo)體系，然后通過(guò)主管部門與下屬之間的有效交流溝通，確定個(gè)人的工作目標(biāo)和任務(wù)，確定個(gè)人的工作任務(wù)書，并在年終作為考核根據(jù)。這樣可以改變考核客觀標(biāo)準(zhǔn)的不確定性，實(shí)現(xiàn)基層員工與部門主管之間的直接對(duì)話。這樣的考核模式能夠使銀行高層管理部門明確員工需要什么，能夠在銀行發(fā)展戰(zhàn)略體系之下，有目的的安排員工參加培訓(xùn)，在這個(gè)工程中實(shí)現(xiàn)了銀行與基層職員之間的雙贏。

參考文獻(xiàn)：

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