袁錦

摘 要：分包索賠是目前施工項目中的棘手問題，不僅影響項目施工進度，還會造成項目效益流失。目前，分包商的索賠意識逐漸增強，分包索賠在施工項目中日益普遍，絕大部分施工項目都會遇到分包索賠問題，施工項目總承包單位也日益重視對分包索賠的管理。本文分幾個方面，探討施工項目分包索賠的預(yù)防與應(yīng)對方法。

關(guān)鍵詞：分包;索賠;應(yīng)對

中圖分類號：F284文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1003-5168（2019）29-0123-03

Construction Project Subcontracting Claim Prevention and Response

YUAN Jin

（Sinohydro Bureau 8 Co.，Ltd.，Changsha Hunan 410004）

Abstract： The subcontracting claim is a thorny issue in the current construction project， which not only affects the construction progress of the project， but also causes the loss of project benefits. At present， the subcontractor's claim consciousness is gradually increasing， and subcontracting claims are becoming more and more common in construction projects. Most construction projects will encounter subcontracting claims， and construction project general contracting companies are paying more and more attention to the management of subcontracting claims. This paper discussed the prevention and response methods of subcontracting claims for construction projects in several aspects.

Keywords： subcontract;claim;respond

隨著項目總承包單位的發(fā)展壯大和轉(zhuǎn)型升級，自有員工逐漸轉(zhuǎn)向管理崗位。工程實體的現(xiàn)場作業(yè)也逐漸轉(zhuǎn)向以勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包的方式交由分包商來完成。那么項目總承包單位對于分包商的管理便成為不可避免的管理工作之一。筆者根據(jù)項目工作中遇到的分包管理和分包商索賠問題，簡要分析項目總承包單位預(yù)防和應(yīng)對分包索賠的一些心得。

1 結(jié)合項目實際，合理制定分包策劃

項目總承包單位中標(biāo)施工項目后，需要編制施工組織設(shè)計，對項目的施工部署、施工方案、施工組織等進行詳細(xì)設(shè)計[1]。施工分包與施工組織設(shè)計的多項內(nèi)容密切相關(guān)，應(yīng)當(dāng)作為施工組織設(shè)計的重要組成部分。項目總承包單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工承包合同要求，結(jié)合項目實際情況，合理劃分施工界面，對項目施工任務(wù)進行分解，仔細(xì)進行分析研究，合理制定施工任務(wù)分包策劃，為項目的施工分包管理工作提供明確的、可操作的計劃和指導(dǎo)文件，理清項目分包管理思路，提前預(yù)判和預(yù)防項目分包管理問題，降低項目實施過程中的分包管理難度。

分包策劃的主要內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)包含：分包標(biāo)段的劃分;分包標(biāo)段界面的明確;對分包商資質(zhì)、業(yè)績及施工能力等的要求;分包商的大致選擇標(biāo)準(zhǔn);分包招標(biāo)或議標(biāo)計劃;分包單位進場與退場計劃;分包商履約管理的主要手段和方法;主要清單項目的分包價格或成本控制計劃等。在分包策劃中，項目總承包單位還可以根據(jù)項目實際情況提前制定分包合同范本，或?qū)Ψ职贤嚓P(guān)條款進行完善，封堵施工分包合同中的漏洞，以盡量避免合同約定不明確或條款不清晰等原因?qū)е路职淘诼募s過程中提出索賠。

2 建立維護分包商信息庫，謹(jǐn)慎選擇分包商

分包商選擇是項目實質(zhì)性分包管理工作的第一步，直接關(guān)系到日后的分包管理效果。選擇分包商之前，必須對其進行詳細(xì)考察?？疾靸?nèi)容應(yīng)當(dāng)結(jié)合分包策劃中的相關(guān)要求在考察之前進行確定，主要包括分包商的綜合信譽、資金實力、勞動力來源、施工質(zhì)量、技術(shù)實力、近年類似業(yè)績、管理模式與管理能力等[2]?？疾鞈?yīng)當(dāng)選派有經(jīng)驗的人員前往分包商辦公地點以及分包商在建項目施工現(xiàn)場，通過實地觀察、現(xiàn)場詢問、網(wǎng)絡(luò)查詢等各種方法，盡可能了解分包商的實際情況。分包商考察是選擇優(yōu)質(zhì)分包商時極其重要的工作，切不可忽視或只走形式。

項目總承包單位應(yīng)當(dāng)建立分包商信息庫，并明確評價指標(biāo)，根據(jù)分包商履約情況等綜合指標(biāo)對在庫分包商進行評定和分級。建立分包商信息庫的動態(tài)維護機制，為項目選擇分包商提供后臺的技術(shù)支持。分包商考察完成之后，應(yīng)當(dāng)及時將通過考察的分包商申報列入企業(yè)分包商信息庫，并確定為分包招標(biāo)的備選供方或潛在投標(biāo)人，通知或邀請其參與分包招標(biāo)的投標(biāo)。不在企業(yè)分包商信息庫的分包單位或未經(jīng)考察、考察不通過的分包單位，不應(yīng)當(dāng)被通知或邀請參與投標(biāo)。

在通過招標(biāo)選擇分包商時，項目總承包單位不僅要考慮分包商的報價，還應(yīng)當(dāng)綜合考慮分包方商務(wù)報價的嚴(yán)謹(jǐn)性、技術(shù)標(biāo)書的質(zhì)量等。據(jù)了解，目前許多項目經(jīng)常遇到某些分包商以低價中標(biāo)簽訂分包合同后，再以各種理由給項目總承包單位施壓，找項目總承包單位索賠的情形。其中也有項目總承包單位在分包招標(biāo)時被分包商的低報價所吸引的因素，而最終結(jié)果往往得不償失。

針對目前大部分項目總承包單位優(yōu)質(zhì)分包商資源較少的實際情況，也可以適當(dāng)放寬分包商入圍標(biāo)準(zhǔn)，日后再根據(jù)實際情況確定入圍標(biāo)準(zhǔn)的松緊程度。但對于已發(fā)現(xiàn)明顯不良行為記錄的分包商，應(yīng)當(dāng)高度關(guān)注，絕不能輕易引進。對于已進入合格供方的不良分包商，要及時采取有效措施盡快清理出合格供方名單并在全公司范圍內(nèi)進行公示。被清理出合格供方名單的分包商，要列入分包商庫黑名單備案留底并注明在規(guī)定時間內(nèi)不得重新申請進入合格供方名單，堵住被清理之后又重新進入的漏洞。

3 詳細(xì)編制分包合同，精心組織分包招標(biāo)

分包招標(biāo)是分包商進入施工項目大門的鑰匙，分包商一旦通過分包招標(biāo)進入這扇大門，便不可能兩手空空地出去。因此，分包招標(biāo)必須精心組織。招標(biāo)控制價或標(biāo)底作為項目總承包單位控制分包成本的重要手段，一定要認(rèn)真編制。

分包合同是項目總承包單位與分包商建立關(guān)系最基本的紐帶，也是分包工程招標(biāo)文件的重點內(nèi)容之一。在編制招標(biāo)文件時，必須將分包合同中的重要條款約定清楚，避免分包商中標(biāo)后再進行修改，給分包商留下分包合同與招標(biāo)文件約定不一致的索賠漏洞。

分包合同范圍、界面必須清晰明確，界定清楚。清單項目包含的工作內(nèi)容應(yīng)當(dāng)在合同中進行明確的約定。因為分包合同中工作內(nèi)容未描述清楚，項目總承包單位與分包商產(chǎn)生糾紛的案例也不在少數(shù)。例如，合同工作內(nèi)容簡單描述為模板安拆，未明確具體工作內(nèi)容，分包商在實施過程中提出刷脫模劑是合同外工作，脫模劑的材料費用也未包含在合同內(nèi)，需要進行補償。與此類似的情形看起來毫無道理，項目總承包單位卻要耗費大量時間和精力去應(yīng)對分包商索賠，且分包商提出的此類索賠往往會造成項目總承包單位的經(jīng)濟損失。

另外，合同中還需要明確計日工的相關(guān)約定，明確窩工、停工的確定原則和處理方法、合同變更的計價方法等。要盡量將合同條款約定清晰、明確，注意增強合同的可操作性。不能為了圖方便、圖省事，認(rèn)為分包商索賠通常不能按照合同條款來處理，就忽視了分包合同的重要性。恰恰相反，招標(biāo)時將合同完善，實際上是在做一勞永逸的事，即使日后發(fā)生糾紛造成訴訟案件，一份約定明確的分包合同，也能極大地增加項目總承包單位勝訴的概率，降低總承包單位的經(jīng)濟損失。

合同條款的約定雖不能從根本上避免分包商索賠，但可以防止分包商以合同條款為由進行索賠，堵住分包索賠的一個缺口。同時，它也是分包索賠時項目總承包單位與分包商進行談判的依據(jù)之一。因此，必須精心組織分包招標(biāo)，在招標(biāo)時將相關(guān)內(nèi)容描述清楚。

4 協(xié)助分包商提升管理效益，消除分包商索賠動機

分包商索賠最根本的原因之一，是分包商在該項目獲得的效益未到達其預(yù)期水平。從源頭和根本上消除其效益過低或虧損的情況，才是最有效的防止分包商進行索賠的方法。因此，項目總承包單位非常有必要協(xié)助分包商提升其管理水平，降低成本，通過加強管理提高分包商的經(jīng)濟效益，達到項目總承包單位和分包單位的共同進步、共同盈利，合作雙贏。

在分包管理過程中，項目總承包單位應(yīng)當(dāng)關(guān)注分包商的施工過程，將分包商視為利益共同體，而不能總是站在與分包商對立的角度去看待和管理分包商。項目總承包單位的管理人員應(yīng)當(dāng)積極主動地協(xié)助分包商找出效率不高、資源浪費的環(huán)節(jié)和部位，為分包商提出解決問題和提高管理水平的改進措施和建議。同時，要幫助分包商不斷改進薄弱環(huán)節(jié)，降低或避免資源浪費，有針對性地進行提升和加強，促進分包商提高管理水平和施工能力，使得分包商也能在分包施工中獲取應(yīng)得的效益。當(dāng)分包商的效益達到其預(yù)期水平或社會平均水平時，這樣便能大大降低分包商索賠的概率。這也符合目前許多項目總承包單位一直提倡的分包“介入式”管理的理念。

同時，項目總承包單位要盡可能掌握分包商的實際成本情況和盈利情況，在確定分包商盈利情況較好時，即使遇到不易滿足的分包商，也要堅定立場，通過談判有效減少或避免因分包商索賠造成的損失。

5 重視收集分包基礎(chǔ)資料，以事實應(yīng)對分包商無理訴求

分包商施工過程的原始記錄等基礎(chǔ)資料，是應(yīng)對分包索賠的重要資料，主要包含分包商的人員投入與出勤情況、施工操作人員技術(shù)水平、材料投入情況、設(shè)備投入情況、工效情況和實際窩工情況等。在商提出索賠時，分包商往往會向項目總承包單位反映其成本太高、虧損嚴(yán)重等。而分包商施工過程中的基礎(chǔ)和原始記錄資料，是推翻分包商以上觀點的重要事實依據(jù)，同時也是項目總承包單位判斷和評價分包商是否按投標(biāo)文件或分包合同的要求配置了滿足施工需求的相應(yīng)資源的重要依據(jù)。

項目總承包單位對日常收集的分包施工原始記錄等基礎(chǔ)資料進行整理和加工，結(jié)合從分包商施工人員中獲取的工資標(biāo)準(zhǔn)或該行業(yè)與工種的社會平均工資標(biāo)準(zhǔn)、材料市場價格、施工機械設(shè)備市場價格等信息，便可粗略計算出分包商的成本情況。通過將分包商的收入和成本進行對比，項目總承包單位可判斷分包商的實際盈虧狀況，將其作為重要依據(jù)，反駁分包商站不住腳的無理索賠要求。

隨著科技的發(fā)展，施工項目的管理逐步朝信息化、自動化等方向發(fā)展，大部分項目總承包單位已經(jīng)在施工現(xiàn)場設(shè)置了門禁系統(tǒng)、視頻監(jiān)控系統(tǒng)等信息化管理工具。這些工具為項目總承包單位收集分包商的資源投入情況、人員出勤記錄、現(xiàn)場施工或停工與窩工情況等原始施工數(shù)據(jù)提供了極大的便利。如果項目總承包單位能比較準(zhǔn)確地掌握分包商的盈利情況，在事實面前，分包商一般會基于理虧而撤銷無理由或無依據(jù)的索賠。當(dāng)然，項目總承包單位也要據(jù)理力爭，避免分包商以虧損為由進行索賠。

6 培育優(yōu)質(zhì)分包商，尋求長期穩(wěn)定的合作

項目總承包單位應(yīng)當(dāng)從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，注重培育優(yōu)質(zhì)分包商進行長期穩(wěn)定的合作，并以此來降低分包管理的難度、減少分包管理成本、降低項目施工質(zhì)量技術(shù)和進度安全等風(fēng)險、降低熟練工人的流動性，提高分包商工作效率，減少不必要的損失，為自身和分包商創(chuàng)造更高的效益。

項目總承包單位表達出與分包商有長期合作的意愿，或者經(jīng)過實際行動使分包商發(fā)現(xiàn)可以與項目總承包單位長期合作，分包商為了進一步獲取后續(xù)工程項目的分包施工任務(wù)，會更加容易接受某一個合同和某一個項目不能達到預(yù)期的效益，更加注重提高履約能力和管理水平，更加理性和合理地提出自身訴求。同時，因分包商與項目總承包單位長期合作，必定會與多個工程項目有合同關(guān)系和經(jīng)濟往來，考慮到諸多項目的債權(quán)債務(wù)關(guān)系和龐大的施工任務(wù)，分包商在進行索賠、催要工程款時，也會全面思考、權(quán)衡，而不會一時沖動而將自己置于無路可退的境地。

如此一來，長期合作的分包商必定比新進入的分包商更易于管理和溝通。這也能有效降低分包商索賠的概率，提升項目總承包單位的盈利水平。

7 嚴(yán)格管理分包履約，妥善處理分包商的合理索賠

分包商的履約關(guān)系到項目總承包單位的整體履約情況，影響工程質(zhì)量、進度、安全以及項目總承包單位與監(jiān)理單位、建設(shè)單位等項目參建方之間的關(guān)系，嚴(yán)重影響項目總承包單位的信用和信譽，直接或間接影響項目的效益。同時，分包商的履約問題也會影響分包方自身的成本及盈虧情況，是導(dǎo)致分包商索賠的重要潛在影響因素之一。因此，項目總承包單位在進行分包管理時，一定要重點對分包商的履約行為嚴(yán)加管理。在工期、質(zhì)量、安全等方面，要嚴(yán)格按分包合同的約定執(zhí)行，要督促分包商加強履約，降低分包商履約風(fēng)險。出現(xiàn)非分包商原因造成的影響分包商履約的因素時，項目總承包單位必須及時有效地進行處理，避免分包商履約出現(xiàn)問題，造成分包商成本增加、出現(xiàn)虧損，進而向項目總承包單位提出索賠，影響項目整體效益。

項目總承包單位也應(yīng)當(dāng)理性對待分包商提出的索賠，不能一遇到分包索賠，就以對立的心態(tài)去處理。分包商提出的索賠中常常也存在一部分合理索賠，比如因突發(fā)地質(zhì)災(zāi)害、設(shè)計變更、建設(shè)單位未提前告知的突然停工等造成的分包商損失而提出的索賠。

當(dāng)分包商提出索賠時，項目總承包單位管理人員應(yīng)當(dāng)對索賠事件進行冷靜、理性的分析，因不同原因引起的分包商索賠，要根據(jù)責(zé)任劃分區(qū)別對待。屬于分包商責(zé)任的，要與分包商進行書面說明和回復(fù)，并向分包商提出解決建議或意見;屬于項目總承包單位自身責(zé)任的，要按照分包合同文件、事實等依據(jù)進行合理審批;屬于建設(shè)單位責(zé)任的，要及時向建設(shè)單位提出索賠，并妥善處理分包索賠，必要時，項目總承包單位也可將含有分包實際損失的分包商索賠報告作為向建設(shè)單位提交的索賠文件的附件。屬于多方共同責(zé)任的，應(yīng)按責(zé)任大小進行合理的分?jǐn)傆嬎?。但是，分包商一般不得與建設(shè)單位直接對接，通常應(yīng)當(dāng)由項目總承包單位分別與建設(shè)單位和分包單位進行協(xié)商。

8 結(jié)語

要想有效預(yù)防與應(yīng)對分包索賠，項目總承包單位和項目管理人員要積極完善各項基礎(chǔ)工作，提升自身管理水平，封堵分包商索賠漏洞。同時，要協(xié)助分包商提升施工能力，培育優(yōu)質(zhì)分包商進行長期穩(wěn)定合作，加強分包履約管理。只有加強管理，降低成本，提升效益，使項目總承包單位和分包商實現(xiàn)共贏，才能從根本上消除分包商無理索賠的核心原因與動機。對于分包商提出的合理索賠請求，項目總承包單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況進行妥善處理，與分包商建立長期穩(wěn)定的良好合作關(guān)系。

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