[美]大衛(wèi)·斯奈德 曹真諍

高效的管理層和董事會

在蓬勃發(fā)展的企業(yè)中，其高管一般都擔(dān)負以下三個方面的責(zé)任。

1.經(jīng)營企業(yè)。包括監(jiān)督和關(guān)注公司產(chǎn)品及客戶關(guān)系

從CEO到中層管理者，每個人都對企業(yè)經(jīng)營負有責(zé)任，包括研發(fā)新產(chǎn)品、預(yù)測消費者需求、有效定價以及按期交付產(chǎn)品。這意味著企業(yè)需要比競爭對手提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。CEO們可能無暇關(guān)注每日公司運營的細節(jié)，但他們會花大量時間來關(guān)注公司的核心業(yè)務(wù)。他們會并行處理來自公司內(nèi)多個部門的重要待辦事項，并且會迅速把精力集中到那些智力水平要求比較高的工作上。他們還需要花費大量時間與雇員和客戶接觸，以便可以時刻掌握公司業(yè)務(wù)的脈動。

2.治理企業(yè)，包括設(shè)定公司治理結(jié)構(gòu)以及各項管理制度和規(guī)章

治理企業(yè)涉及一些需要遵從的條條框框——比如遵從《薩班斯法案》，進行財務(wù)處理和制定企業(yè)規(guī)章制度，與美國證監(jiān)會簽署若干文件，會見政府機構(gòu)的有關(guān)人員，向股東定期披露公司年報，遵從公司各經(jīng)營機構(gòu)所在國家的法律，以及關(guān)注勞資關(guān)系等等。股東和政府官員參與的大部分會議，CEO們都得參加，而且他們還要對會議討論的主題有全面的了解。

公司董事會負責(zé)推選CEO并推進公司既定戰(zhàn)略的實施，這個團隊要確保公司的每一項管理決策都是基于股東利益最大化而做出的。在董事會內(nèi)部，設(shè)有一個做出各項具體決策的委員會。董事會負責(zé)制定的政策涉及公司治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)、戰(zhàn)略、利潤分配和人力資源。

在有些企業(yè)，尤其是那些還在由其創(chuàng)始人經(jīng)營的企業(yè)，CEO往往與董事長是同一個人。而在其他企業(yè)中，董事會往往會設(shè)有非執(zhí)行董事席位，由一位不在公司內(nèi)任職的人來擔(dān)任董事。在董事長和CEO由一人兼任的公司里，董事會治理結(jié)構(gòu)的有效性顯得尤為重要，這樣會使得一些敏感的決策——比如高管薪酬待遇問題，制定得更加客觀、獨立，免受來自公司管理層的影響。

3.引領(lǐng)企業(yè)，包括制定和宣傳企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)、企業(yè)的價值觀以及各項事務(wù)的重要次序

CEO的第三項工作就是引領(lǐng)企業(yè)不斷前進?？死锼埂じ郀栁暮退母赣H羅伯特·高爾文以及他的祖父保羅·高爾文，都曾擔(dān)任摩托羅拉公司的CEO，他曾將領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)概括為“把人們帶往另一個地方，一個離開了你，他們就無法到達的地方”。對于這些人來說，“領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是主動地推動和造就不同凡響的變革”。具體來說，就是他們認為，領(lǐng)導(dǎo)力將營造一種企業(yè)文化氛圍，讓公司擁有明確的道德準(zhǔn)則、創(chuàng)造和創(chuàng)新精神，以及對于流程細節(jié)的全心關(guān)注。

此外，CEO還要擬定一些宣傳口號，以便在與員工和客戶溝通時，可以清晰地表述自己的個性以及與競爭對手的差異性。彼得·尼古拉斯對此解釋道：“這也就是說，你要投入大量時間來調(diào)動整個組織的積極性，讓整個組織都清楚自己正在做什么，以及做這些事情的意義何在。”

不斷成長的業(yè)務(wù)規(guī)模

高層管理人員的工作遠不止上述3項，如何讓企業(yè)不斷擴張和成長也是壓在管理者心頭的一件大事。投資者期望公司的收益會年復(fù)一年地不斷增加。所以，即使是美國最大的公司，也要保證每年都有穩(wěn)定的增長。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司可以采取兩種方式：內(nèi)生式增長（開發(fā)新產(chǎn)品、贏得新的客戶群或進入新的市場區(qū)域）和并購。500強企業(yè)中，有許多都是在最近幾十年里，通過野心勃勃的并購戰(zhàn)略才開始加速發(fā)展起來的：收購那些與自己的產(chǎn)品存在互補性的小公司。

搜尋目標(biāo)、分析研究、融資以及合并新公司，消耗掉高管們大量的精力。雖然有時候他們的工作與那些私募基金的操盤手很像，但兩者在對外投資方面還是存在著差異。職業(yè)的投資機構(gòu)，比如私募股權(quán)基金，不要求自己與收購對象之間有什么發(fā)展戰(zhàn)略上的契合或互補。對于他們來說，每一筆交易中最終的部分就是退出路徑的設(shè)計：這家企業(yè)是否會有其他機構(gòu)接盤，或者是否可以公開上市。而500強企業(yè)關(guān)注的是收購對象的成長性，彼得·尼古拉斯解釋道，他們是“戰(zhàn)略投資者”，期望的是獲得“超出企業(yè)賬面資產(chǎn)的價值，那種在整個收購和經(jīng)營過程中持續(xù)不變的價值”。尼古拉斯作為CEO的一個核心戰(zhàn)略就是通過兼并收購其他公司，來擴大波士頓科學(xué)公司的規(guī)模。在實施并購的過程中，他期望的是能產(chǎn)生“技術(shù)、客戶、組織結(jié)構(gòu)和市場區(qū)域上的協(xié)同效應(yīng)，以此為杠桿，使整個公司都能在并購中獲得整合優(yōu)勢，而不僅僅只是財務(wù)上的收益”。如果無法做到這種協(xié)同效應(yīng)，那么并購的財務(wù)收益很可能抵不上并購的成本花銷。

許多管理團隊也會把時間花在促進企業(yè)自身的增長上面?？死锼埂じ郀栁脑谌蜟EO期間，摩托羅拉公司非常重視自身的研發(fā)投入，由此開發(fā)出的新技術(shù)，成了推動公司短期以及長期發(fā)展的持續(xù)動力，這一經(jīng)營理念，從他父親以及祖父開始，就被灌輸?shù)焦镜奈幕辛恕?/p>

“我們認為，對于摩托羅拉公司來說，高科技創(chuàng)新是一項生存法則，幾十年來，這一原則一直被堅決地執(zhí)行和反復(fù)強調(diào)?！笨死锼埂じ郀栁闹赋?，“只有當(dāng)你以開放的心態(tài)對待新的想法，允許反復(fù)試驗并容忍犯錯的時候，新產(chǎn)品和管理上的變革才會不斷出現(xiàn)并推動公司不斷向前發(fā)展。比如，羅伯特·高爾文當(dāng)初非?？春靡苿与娫挿矫娴膭?chuàng)新和產(chǎn)品，就像我鼓勵線纜調(diào)制解調(diào)器的研發(fā)一樣。當(dāng)初有很多人曾一次又一次地‘告誡我們，這些都是愚蠢而又毫無實用價值的想法，而后來的發(fā)展證明，這兩類產(chǎn)品都為公司帶來了巨大的收益?！?/p>

不計成本的增長壓力，迫使一些高管想到了在公司財務(wù)賬目上做手腳。他們創(chuàng)造出了“報表上的增長”，但他們的這種操縱行為，往往會觸犯國家的法律，這方面最著名的案例要數(shù)跨國電信運營商世通公司。1999年至2002年，這家公司通過賬目造假，使得稅前收益虛增了70多億美元。然而，這些財務(wù)上的花招讓這家公司自食苦果，最終在2002年宣告破產(chǎn)。世通公司的CEO以及公司財務(wù)部門的成員也因欺詐罪（還有其他幾項指控）而鋃鐺入獄。

公司的價值觀：業(yè)績是企業(yè)經(jīng)營的根本

通用電氣公司，以其卓越的管理體制聞名于世，擁有一套由杰克·韋爾奇創(chuàng)立的“4E”管理體系。這些“E”就是公司從高績效員工身上總結(jié)歸納出來的共同特質(zhì)。

1.能量（Energy）：你在工作中投入了多少個人能量？

2.感染力（Energize）：你能讓周圍的同事和客戶也都充滿活力嗎？

3.銳利（Edge）：你能打好這樣棘手的電話——解雇你的好朋友嗎？你能果斷終止一項自己認為無法獲得成功的投資嗎？你能往大家都不看好的項目里面砸錢，并最終證明別人都錯了嗎？

4.執(zhí)行力（Execute）：你能做出承諾并即刻執(zhí)行嗎？

克里斯·高爾文很欣賞這些理念，經(jīng)過韋爾奇的同意，克里斯把通用電氣的這個領(lǐng)導(dǎo)力體系加以調(diào)整之后，引入了摩托羅拉公司，以改進公司的績效管理系統(tǒng)。他在韋爾奇的體系里加入了“洞察力（Envision）”——預(yù)見未來并努力創(chuàng)造未來。摩托羅拉公司還增加了“道德觀（Ethics）”。

消除問題是管理的目標(biāo)，但是“剛直不阿以及賦予每個人榮譽和責(zé)任感”已深植于企業(yè)文化之中，如果不把這一點明白無誤地表述出來，團隊就會迷失方向。而且，摩托羅拉公司正在面臨著由于自身的全球性擴張而帶來的區(qū)域性風(fēng)險，所以我認為，必須展開企業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)的討論，因為“道德”“原則”和“價值觀”在不同文化背景、不同地域、不同的政治體系下，其含義是不同的，有時甚至差異很大。

因此，“在摩托羅拉公司，我們推行的是‘4E+永遠的1管理體系：洞察力、感染力、銳利、執(zhí)行力，加上1個‘永遠的道德觀。我把能量和感染力合二為一，用以概括通用電氣體系的主旨，并加上了洞察力。而‘永遠的1則意味著，道德觀是我們做所有事情的出發(fā)點”。

在摩托羅拉公司的高爾文時代，領(lǐng)導(dǎo)者需要在5個“E”上都表現(xiàn)出色。有些人擁有4個“E”，但仍然得不到重用。因為在道德觀上，沒有討價還價的余地。在這5個方面都做出成績，是每一個高層領(lǐng)導(dǎo)者都必須要經(jīng)歷的過程。

公司的責(zé)任

公司的責(zé)任正在成為一個越來越重要的經(jīng)營要素，這一理念體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的方方面面，包括企業(yè)對環(huán)境的影響、企業(yè)及其員工無償奉獻出的時間和金錢，以及那些出于人文關(guān)懷而非盈利需求所做的投資。有些企業(yè)利用一些公益項目來提升自身的公眾形象，進而吸引更多客戶;而其他一些企業(yè)則把公益事業(yè)作為行事的指導(dǎo)原則之一。經(jīng)過大量的內(nèi)部磋商，2004年，谷歌公司向自己的所有股東宣布：將公司1%的資產(chǎn)和利潤捐贈給慈善事業(yè)。對于其他公司來說，此類行動則更有隨機性。比如，百時美施貴寶公司的艾滋病救助計劃就緣起于一次聚會。該公司CEO查爾斯·海姆博德夫人，與時任聯(lián)合國秘書長安南的夫人是好朋友。一天晚上，海姆博德夫婦和安南夫婦共進晚餐。安南對海姆博德說道：“沒有一家制藥公司在解決非洲的艾滋病問題上敢于擔(dān)當(dāng)領(lǐng)袖責(zé)任，百時美施貴寶公司為什么不嘗試一下呢？”之后，百時美施貴寶公司推出了“保衛(wèi)未來計劃”，在非洲南部和西非開展了一項投資1.3億美元的艾滋病防治計劃。

茹茹薦自《現(xiàn)代閱讀》