張曉春　馬偉　張明

摘 要：為加強(qiáng)基層優(yōu)秀員工培養(yǎng)、促進(jìn)本部與基層溝通交流，為基層優(yōu)秀員工提供更高的工作平臺(tái)，進(jìn)一步開拓視野，增強(qiáng)全局意識(shí)，提升工作能力，棗莊供電公司開展了本部基層員工雙向培養(yǎng)鍛煉，取得了良好的效果。

關(guān)鍵詞：雙向;培養(yǎng)鍛煉;工作機(jī)制

一、前言

棗莊供電公司貫徹國家電網(wǎng)公司深化“三項(xiàng)制度”改革決策部署，抓“優(yōu)化配置”促“盤活存量”，以培養(yǎng)更多視野開闊、經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)復(fù)合的多元人才為導(dǎo)向，實(shí)施本部基層員工雙向培養(yǎng)鍛煉“4321”工作機(jī)制，使受培員工在新崗位上挑戰(zhàn)自我、激發(fā)活力、增長才干，讓培養(yǎng)單位在新力量注入后融合提升、突破瓶頸、加快發(fā)展，為下一步建立暢通的內(nèi)部人才交流市場奠定堅(jiān)持基礎(chǔ)。

二、主要做法

（一）工作機(jī)制設(shè)計(jì)突出“四化”

1.人員選拔公開化

規(guī)范培養(yǎng)鍛煉人員選推管理，積極發(fā)動(dòng)本部各部門、各基層單位長期職工踴躍報(bào)名，堅(jiān)持工作流程的公平公開公正，按照“公開報(bào)名-資格審查-專業(yè)遴選-確定人選-組織實(shí)施”的程序組織實(shí)施。本部到基層培養(yǎng)鍛煉采用自愿報(bào)名的方式，基層到本部培養(yǎng)鍛煉采用組織推薦的方式。參與培養(yǎng)鍛煉人數(shù)綜合考慮各部門人員配置情況及各單位專業(yè)人才需求，培養(yǎng)期為半年。為解決一線班組“空心化”問題，優(yōu)化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)本部、基層之間人才配置均衡度，培養(yǎng)鍛煉以下派為主、上掛為輔助，下派人數(shù)不少于上掛人數(shù)的兩倍。

2.培養(yǎng)過程項(xiàng)目化

為確保員工雙向培養(yǎng)鍛煉工作取得實(shí)效，培養(yǎng)過程采用項(xiàng)目化管理，實(shí)行“兩去兩回”工作模式，即“帶問題去、帶課題回、帶方案去、帶成果回”。

培養(yǎng)期首月要“帶問題去、帶課題回”。受培人員在確定培養(yǎng)崗位后要站在公司高度超前謀劃思考，開展診斷分析，明確可能存在問題。到達(dá)培養(yǎng)單位后要盡快進(jìn)入角色，適應(yīng)培養(yǎng)單位工作思路、作風(fēng)，善于學(xué)習(xí)、留心觀察、勤于思考、做好總結(jié)、形成課題。

培養(yǎng)期后五個(gè)月要“帶方案去、帶成果回”。受培人員要針對(duì)受培單位的弱勢指標(biāo)和突出問題，結(jié)合同業(yè)對(duì)標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)、管理基礎(chǔ)、重點(diǎn)項(xiàng)目承擔(dān)情況及班組建設(shè)情況，制定詳細(xì)的提升方案，并按月度實(shí)施。加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，明確工作目標(biāo)，要經(jīng)常認(rèn)真總結(jié)推廣以往工作中的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，并將好的經(jīng)驗(yàn)和做法融入到管理中，確保措施切合實(shí)際、干在實(shí)處、贏在實(shí)招、收獲實(shí)效。

3.日常管理互動(dòng)化

堅(jiān)持每月組織召開員工雙向培養(yǎng)鍛煉工作月度交流研討會(huì)，全體受培人員及鍛煉單位、派出單位代表參加。通過帶著問題研究，對(duì)準(zhǔn)問題思考，真正把學(xué)習(xí)成效轉(zhuǎn)化為做好工作的科學(xué)方法和實(shí)際能力，推動(dòng)工作獲得提升、取得實(shí)效。

培養(yǎng)鍛煉期間實(shí)行月總結(jié)制度，每月底前受培人員總結(jié)一個(gè)月來的工作學(xué)習(xí)情況，查找存在的問題，提出下一步工作計(jì)劃，報(bào)鍛煉單位、派出單位及組織部備案。組織部匯總整理后，形成《員工雙向培養(yǎng)鍛煉簡報(bào)》，下發(fā)至鍛煉單位、派出單位、受培人員。

4.工作模式平臺(tái)化

通過“4+1”工作模式，推動(dòng)受培人員換位思考、換位工作，以受培人員聯(lián)系紐帶，搭建本部、基層全方位工作對(duì)接平臺(tái)。工作。受培人員采用“4+1”工作模式（每周4個(gè)工作日在鍛煉單位工作，1個(gè)工作日在原單位工作），執(zhí)行“一崗雙責(zé)”（既完成鍛煉崗位任務(wù)，同時(shí)兼顧原崗位工作，以鍛煉崗位為主）。

（二）工作目標(biāo)推進(jìn)注重“三動(dòng)”

1.全員發(fā)動(dòng)，營造良好工作氛圍

要通過加強(qiáng)政策宣貫，讓公司上下認(rèn)識(shí)到，開展員工雙向培養(yǎng)鍛煉，能夠盤活人力資源存量，暢通員工縱向發(fā)展通道，打破橫向交流壁壘，為下一步實(shí)現(xiàn)人才資源在全公司、全專業(yè)、全口徑層面的優(yōu)化配置奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.典型帶動(dòng)，提升崗位工作標(biāo)準(zhǔn)

組織部每月結(jié)合培養(yǎng)單位反饋情況和受培人員提交的工作計(jì)劃、工作總結(jié)，對(duì)受培人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。通過樹立典型，激勵(lì)受培人員自主管理、自我加壓，自覺提升鍛煉工位工作標(biāo)準(zhǔn)，以點(diǎn)帶面激發(fā)受培人員活力。

3.激勵(lì)推動(dòng)，保持高度工作定力

公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自出席雙向培養(yǎng)鍛煉啟動(dòng)會(huì)，對(duì)受培人員強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)、提出要求、鼓舞士氣。激勵(lì)受培員工始終保持勤奮敬業(yè)的狀態(tài)，做擔(dān)當(dāng)有為的表率。增強(qiáng)大局意識(shí)，強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)，不折不扣地貫徹落實(shí)公司黨委各項(xiàng)決策部署。

（三）工作措施執(zhí)行把握“兩個(gè)結(jié)合”

1.與公司重點(diǎn)工作相結(jié)合

將雙向培養(yǎng)鍛煉工作在與公司重點(diǎn)工作任務(wù)相互結(jié)合、相互促進(jìn)。受培人員人數(shù)和崗位配置向安全生產(chǎn)管理、營銷服務(wù)管理、配電網(wǎng)建設(shè)等方向傾斜。為公司重點(diǎn)工作提供有力的人才支撐，讓受培人員在參與公司重點(diǎn)工作的過程中邊學(xué)邊干、學(xué)干結(jié)合、增強(qiáng)本領(lǐng)、增長才干，

2.與人才培養(yǎng)考察相結(jié)合

本次培養(yǎng)鍛煉期限為半年，培養(yǎng)鍛煉期滿后，組織部會(huì)同鍛煉部門、單位開展全面考察，并將每名員工的綜合表現(xiàn)和考核情況記入檔案，作為今后培養(yǎng)、選拔的重要參考。培養(yǎng)鍛煉員工返回原崗位后，把培養(yǎng)鍛煉的收獲轉(zhuǎn)化為更加努力、更高標(biāo)準(zhǔn)、更有成效的工作實(shí)踐。加強(qiáng)培養(yǎng)鍛煉員工的持續(xù)跟蹤培養(yǎng)，通過選送參加專題培訓(xùn)、組織參與重大問題調(diào)查研究、開展崗位輪換、交流任職、承擔(dān)急難險(xiǎn)重任務(wù)等形式，進(jìn)一步加強(qiáng)理論培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉，持續(xù)提升能力素質(zhì)，促進(jìn)優(yōu)秀員工成長成才。

（四）工作成效體現(xiàn)形成“一個(gè)總結(jié)”

堅(jiān)持以員工發(fā)展為中心，立足人力資源管理工作實(shí)際，突出問題導(dǎo)向，對(duì)員工雙向培養(yǎng)鍛煉中的好經(jīng)驗(yàn)、好做法總結(jié)提煉，對(duì)工作實(shí)施過程中遇到的困難及解決辦法進(jìn)行歸分類納，在組織體系、人才結(jié)構(gòu)、動(dòng)力系統(tǒng)等方面積極探索新路子、創(chuàng)新新模式，努力實(shí)現(xiàn)人力資源管理新突破，形成具有實(shí)用性、創(chuàng)新性、可操作性的研究成果，為公司推進(jìn)“三個(gè)升級(jí)”提供有力支撐，助力公司一流企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)。

三、實(shí)施效果

一是為員工搭建了交流平臺(tái)和成長舞臺(tái)。雙向培養(yǎng)鍛煉為受培員工搭建了互學(xué)互鑒的交流平臺(tái)和展示自我的成長舞臺(tái)，使他們得以在跨部門、跨專業(yè)、跨層級(jí)的崗位實(shí)踐鍛煉中開拓視野、豐富閱歷、增長才干，有力推動(dòng)了受培員工向經(jīng)驗(yàn)復(fù)合、知識(shí)融合、技能綜合的多元化骨干型人才快速成長進(jìn)步。

二是為各部門（單位）注入了創(chuàng)新活力和發(fā)展動(dòng)力。在雙向培養(yǎng)鍛煉工作開展過程中，各部門和單位積極參與、協(xié)同配合，以人才交流為媒介，實(shí)現(xiàn)了管理、業(yè)務(wù)、信息的全面融合，通過切磋琢磨、取長補(bǔ)短解決了實(shí)際問題，收獲了實(shí)際成效，進(jìn)一步深化了本部與基層信息溝通、管理連通和業(yè)務(wù)貫通。

三是為公司優(yōu)化了管理體制和用人機(jī)制。通過開展雙向培養(yǎng)鍛煉，公司人力資源配置更加均衡，選人用人機(jī)制更加靈活，考核激勵(lì)方式更加豐富，在優(yōu)秀人才和管理經(jīng)驗(yàn)的融合提升中，有力推動(dòng)了公司業(yè)務(wù)向上集約、管理向下延伸，為公司改革發(fā)展和創(chuàng)新突破提供了更加堅(jiān)強(qiáng)的組織基礎(chǔ)和人才保障。

參考文獻(xiàn)

[1]鄭其緒.論創(chuàng)新型人才培養(yǎng).中國高?？萍寂c產(chǎn)業(yè)化.2010（5）12-13。