□ 文/肖德斌 饒偉 金星柄 吳春燕 曲振波 梁鋒

一、實(shí)施背景

中海油能源發(fā)展股份有限公司（海油發(fā)展）是中國海洋石油集團(tuán)有限公司下屬專業(yè)服務(wù)公司，是可同時(shí)提供能源技術(shù)服務(wù)、FPSO生產(chǎn)技術(shù)服務(wù)、能源物流服務(wù)、安全環(huán)保與節(jié)能產(chǎn)品及服務(wù)的多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。公司以“成為服務(wù)于能源行業(yè)、多元產(chǎn)業(yè)高效協(xié)同發(fā)展、品牌效應(yīng)顯著、具有一定國際競爭力的生產(chǎn)服務(wù)型專業(yè)技術(shù)公司”為戰(zhàn)略目標(biāo)，積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型，謀求公司高效快速發(fā)展。

隨著公司推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的不斷深入，各層級(jí)管理不斷增強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部部門之間（橫向邊界）、層級(jí)之間（縱向邊界）壁壘加深，逐步顯現(xiàn)出資源板結(jié)、決策層級(jí)多、制度冗流程長、授權(quán)不充分、溝通梗阻多等問題，嚴(yán)重阻礙了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為了確保公司可持續(xù)發(fā)展，助力公司轉(zhuǎn)型開拓外部市場，海油發(fā)展在保證公司風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上，以全市場最高管理效率作為參照系，創(chuàng)新工作理念與方法，以提高效率為核心，全面推進(jìn)制度流程優(yōu)化，建立與公司戰(zhàn)略緊密切合，管理簡單安全，配套機(jī)制完善的制度管理體系。

（一）精準(zhǔn)定位低效過控文件，創(chuàng)新手段推動(dòng)制度瘦身

圖1 創(chuàng)新理念及方法內(nèi)涵圖

1. 利用信息化構(gòu)建溝通渠道，推動(dòng)解決制度存量問題。為有效解決公司內(nèi)控制度文件多、管控低效、資源配置不合理等問題，公司創(chuàng)新工作方法，利用信息化通過全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)中評(píng)論模塊，構(gòu)建起員工與各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“零距離”的溝通渠道，使管理層實(shí)時(shí)看到員工對(duì)制度流程存在缺陷及不足的評(píng)論，公司制度管理部門實(shí)時(shí)對(duì)意見進(jìn)行收集分析，對(duì)標(biāo)修訂制度，全員深度參與，集公司全員智慧提高制度質(zhì)量，從源頭上解決脫節(jié)難題。

2. 制度科學(xué)分類、因企施策，推動(dòng)制度差異化管理。公司下屬13家分子公司業(yè)務(wù)鏈條各不相同，具體管控要求及管理模式存在差異，以往“一刀切”的制度管理模式不適用于所有分子公司，制度適應(yīng)性、科學(xué)性不強(qiáng)導(dǎo)致部分單位出現(xiàn)制度執(zhí)行屢查屢犯問題。為了提高制度科學(xué)性與適用性，以“共性制度一寫到底，個(gè)性制度因企施策”為原則，按照制度類型對(duì)制度進(jìn)行重新劃分，并在此基礎(chǔ)上明確差異化的編寫與執(zhí)行原則，實(shí)現(xiàn)制度體系的精準(zhǔn)定位、分類管理、因企施策。

3. 創(chuàng)新“五輪審核法”，提高新增制度文件質(zhì)量。為解決制度文件存在內(nèi)容重疊、管控缺失、設(shè)計(jì)操作性、適用性不強(qiáng)等問題，公司創(chuàng)新設(shè)計(jì)“五輪審核法”，從橫向?qū)徍?、縱向?qū)徍恕L(fēng)控部門審核、法律部門審核及“三重一大”決策機(jī)構(gòu)審核五個(gè)層面對(duì)新發(fā)布制度文件進(jìn)行審核，強(qiáng)化對(duì)文件內(nèi)容、操作性、適用性及必要性的審核，從制度建設(shè)源頭提高制度質(zhì)量、控制數(shù)量，實(shí)現(xiàn)“橫向到邊、縱向到底”雙維度“量”化管控，保障制度執(zhí)行效果，維護(hù)制度嚴(yán)肅性。

（二）科學(xué)診斷核心業(yè)務(wù)流程，大幅壓縮無效審批節(jié)點(diǎn)

1. 以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向分析流程，確定關(guān)鍵管控環(huán)節(jié)。公司聚焦與經(jīng)營業(yè)務(wù)開展密切相關(guān)的11大核心業(yè)務(wù)25項(xiàng)子流程，重新識(shí)別評(píng)估業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，將流程審核節(jié)點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)對(duì)接，按照“高風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)管控、低風(fēng)險(xiǎn)簡化管控”的優(yōu)化總原則，以提高流程效率為核心，不過控、不失控，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)流程優(yōu)化工作措施、明確具體實(shí)施步驟推動(dòng)流程優(yōu)化穩(wěn)步開展，對(duì)管控環(huán)節(jié)中低效、過控審核節(jié)點(diǎn)進(jìn)行合并壓縮。

圖2 公司業(yè)務(wù)流程優(yōu)化概覽及框架圖

圖3 流程優(yōu)化實(shí)施步驟圖

2. “二八原則”劃分權(quán)限，明確優(yōu)化措施，提高審批效率。為解決審批流程長、授權(quán)不足的問題，公司按照“二八原則”對(duì)審核權(quán)限進(jìn)行劃分。明確強(qiáng)調(diào)“部門經(jīng)理及以下層面審批占整體業(yè)務(wù)審批數(shù)量的80%，部門經(jīng)理以上層面審批占整體業(yè)務(wù)審批數(shù)量的20%”的審批原則及要求，區(qū)分重要/一般事項(xiàng)，科學(xué)設(shè)置差異化審批權(quán)限，坐實(shí)中級(jí)管理層的管理、審批職能。同時(shí)，在劃分審核權(quán)限的基礎(chǔ)上，明確“厘清責(zé)任，避免同質(zhì)審批；分清重點(diǎn)，限制審批節(jié)點(diǎn)；壓縮審核層級(jí)，加大內(nèi)部授權(quán)；確保時(shí)效，設(shè)置審批時(shí)限；部門協(xié)同，推進(jìn)并聯(lián)審批；提高效率，杜絕二次退回”的優(yōu)化要求，從區(qū)別設(shè)置審批權(quán)限、加大授權(quán)幅度、明確審核責(zé)任、推進(jìn)并聯(lián)審批、設(shè)置審批時(shí)限、加大監(jiān)督力度等6個(gè)方面提高審核效率。

為了保證優(yōu)化工作順利實(shí)施，公司分階段分步驟推動(dòng)流程優(yōu)化工作。一是以流程優(yōu)化實(shí)施方案為載體，結(jié)合各單位實(shí)際情況，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程體系審核節(jié)點(diǎn)優(yōu)化與再造；二是打破組織邊界，以“協(xié)同”為依托，以職能部門為橫坐標(biāo)，進(jìn)行橫向流程（跨功能、跨職能）間的優(yōu)化與整合，在保證各職能部門業(yè)務(wù)開展及風(fēng)險(xiǎn)防控的基礎(chǔ)上，消除業(yè)務(wù)流程中管控內(nèi)容類似、時(shí)點(diǎn)交叉、管控要求不一等問題，打破部門間壁壘，構(gòu)建柔性界面。

（三）完善制度缺陷救濟(jì)配套措施，多維保障制度執(zhí)行效果

1. 推行彈性授權(quán)機(jī)制，合理配置管理資源，保證公司行權(quán)效果。公司在確保重大風(fēng)險(xiǎn)可控及提高管理效率間尋求平衡，根據(jù)各單位實(shí)際管理水平推行差異化授權(quán)機(jī)制，以能定權(quán)，因企施策提高經(jīng)營管理效果。一是按照各單位業(yè)務(wù)管理能力、授權(quán)分配原則等因素確定授權(quán)額度。二是通過加大監(jiān)督力度及頻次對(duì)下放分子公司權(quán)限的管控效果進(jìn)行評(píng)估，對(duì)管理規(guī)范、行權(quán)效果好的分子公司進(jìn)一步下放權(quán)限，對(duì)于管理混亂、行權(quán)效果差的所屬單位上收權(quán)限。通過動(dòng)態(tài)調(diào)整授權(quán)額度，在激發(fā)所屬單位經(jīng)營活力，鼓勵(lì)基層管理層參與決策工作熱情的同時(shí)，形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的良性循環(huán)機(jī)制。

圖4 流程優(yōu)化PDCA 圖

2. 基于流程明確崗位職責(zé)、定向培訓(xùn)，配套建立考核及追責(zé)機(jī)制。一是按照“通過流程分析分解崗位職責(zé)，確定具體工作內(nèi)容，明確工作標(biāo)準(zhǔn)”的思路，對(duì)崗位職責(zé)與流程審批要求間的配比性進(jìn)行分析，對(duì)崗位、部門職能進(jìn)行重新明確與界定，從而實(shí)現(xiàn)流程審批要求與崗位職責(zé)的高度匹配；二是根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行結(jié)構(gòu)與重點(diǎn)導(dǎo)向的定向培訓(xùn)，分層次分重點(diǎn)普及制度流程管理理念、工作方法；三是針對(duì)崗位職責(zé)及培訓(xùn)重點(diǎn)，建立配套的考核及追責(zé)機(jī)制，對(duì)崗位履職情況、業(yè)務(wù)能力進(jìn)行評(píng)分制考核，對(duì)考核優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)考核不合格的員工進(jìn)行反向考核，對(duì)連續(xù)累計(jì)三次考核不合格的員工將予以追責(zé)，視具體情況進(jìn)行崗位調(diào)整。

3. 強(qiáng)化流程優(yōu)化效果，建立監(jiān)督檢查機(jī)制，督促持續(xù)整改。利用專項(xiàng)工作檢查、業(yè)務(wù)審計(jì)、內(nèi)控測試等監(jiān)督手段，檢查流程制度執(zhí)行情況及效果，重點(diǎn)檢查各單位制度流程修訂及發(fā)布情況、權(quán)限調(diào)整范圍及行權(quán)效果、審核責(zé)任履職情況以及制度流程執(zhí)行落地情況。通過檢查回頭看機(jī)制，全面了解排查各單位制度流程優(yōu)化效果及所存在問題，利用PDCA循環(huán)（即：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整），分析問題原因、確定整改措施、跟蹤整改效果，建立起制度自我循環(huán)修復(fù)的管理機(jī)制。

（四）全員深度參與打通梗阻，保證流程優(yōu)化效果

1. 打通行政層級(jí)桎梏，從“要我做”到“我要做”。公司在構(gòu)建制度流程優(yōu)化專項(xiàng)工作組織模式時(shí)，打破“歸口部門管理、專職人員參與”的被動(dòng)組織模式，創(chuàng)新工作方法采用“建立開放型工作平臺(tái)，多部門全員共同參與”的主動(dòng)組織模式，沖破行政層級(jí)桎梏，通過創(chuàng)新信息傳遞渠道，把所有員工納入到制度流程優(yōu)化專項(xiàng)工作中，再由專業(yè)制度管理部門推動(dòng)反饋信息落地及制度完善落實(shí)工作，找到了“問題推不動(dòng)”“怕得罪人”的管理頑疾解決方案，實(shí)現(xiàn)了員工從“要我做”到“我要做”的巨大轉(zhuǎn)變。

2. 扁平化溝通，多渠道宣傳，調(diào)動(dòng)員工參與熱情。為解決公司信息傳遞不通暢、員工對(duì)制度流程優(yōu)化工作認(rèn)識(shí)不足等問題，公司充分利用OA平臺(tái)（公司辦公平臺(tái)）、公司信息播報(bào)、自媒體等多種信息宣傳途徑，開展多形式、多方位的宣傳互動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)公司各級(jí)干部員工參與內(nèi)控體系診斷優(yōu)化工作的熱情。以開放評(píng)論平臺(tái)、微信互動(dòng)等形式收集優(yōu)秀建議、推送制度流程優(yōu)化工作信息，實(shí)現(xiàn)累計(jì)互動(dòng)9000余次，互動(dòng)參與人數(shù)接近萬余人次。實(shí)現(xiàn)了信息交流、宣傳互動(dòng)上的“小投入大回報(bào)”。

3. 借助信息化平臺(tái)，構(gòu)建長效溝通模式。為了保證制度流程優(yōu)化質(zhì)量，公司借助信息化平臺(tái)，建立以“季度收集、橫向溝通、結(jié)果匯報(bào)、季度通報(bào)、評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)”為主線、以“持續(xù)實(shí)施、溝通協(xié)調(diào)”為輔助的長效溝通機(jī)制，季度收集各級(jí)干部員工體系優(yōu)化建議，及時(shí)與業(yè)務(wù)部門開展橫向溝通，并向主管領(lǐng)導(dǎo)及公司管理層匯報(bào)，按季度進(jìn)行評(píng)比并發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)現(xiàn)制度設(shè)計(jì)人員與制度執(zhí)行人員的良性互動(dòng)，推動(dòng)制度流程優(yōu)化運(yùn)行工作良性循環(huán)。

三、實(shí)施效果

（一）制度文件精簡、流程優(yōu)化效果顯著提升，制度與流程科學(xué)性統(tǒng)一性進(jìn)一步提高

通過開展制度流程優(yōu)化，累計(jì)修訂、完善制度文件317份、梳理可執(zhí)行上級(jí)文件442份、合計(jì)廢止重復(fù)文件309份，公司各層級(jí)文件數(shù)量從4034減壓到3327份，共計(jì)清理僵尸及無效文件707份，制度壓減比達(dá)到17.5%，制度文件質(zhì)量及科學(xué)性進(jìn)一步提高，制度體系更加符合企業(yè)管理需求。

流程優(yōu)化方面，共計(jì)優(yōu)化審批節(jié)點(diǎn)201個(gè)，流程節(jié)約率達(dá)19.7%，共計(jì)節(jié)約402個(gè)工作日；各分子公司平均減少15個(gè)審核節(jié)點(diǎn)、平均節(jié)約30個(gè)工作日，流程運(yùn)行效率顯著提升；按照2017年公司管理類員工約2880人計(jì)算，通過優(yōu)化審批節(jié)點(diǎn)，共減少各業(yè)務(wù)管理員工投入72人次。公司人員結(jié)構(gòu)更趨于優(yōu)化，公司能有更多自由度去調(diào)配員工投入到更具有創(chuàng)造性、更能為公司創(chuàng)造價(jià)值的工作中去，公司整體運(yùn)營效率顯著提高，資源配置更加合理。

圖5 長效溝通程序運(yùn)行圖

在制度與流程融合方面，通過完善制度流程同步運(yùn)行管理機(jī)制，保證流程與制度文件內(nèi)容緊密銜接，實(shí)現(xiàn)制度與流程的高度統(tǒng)一。

（二）公司核心競爭能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)一步提高

通過開展制度流程優(yōu)化工作，將內(nèi)控體系優(yōu)化與風(fēng)險(xiǎn)管理有效對(duì)接，保證在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，建立起以提升效率為核心，與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密切合的，管理簡單、配套設(shè)施完善的制度管理體系及市場化管理運(yùn)行機(jī)制。同時(shí)，經(jīng)過參與本次專項(xiàng)工作，全體員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、效率意識(shí)得到強(qiáng)化，使公司核心競爭能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)一步提高。

（三）實(shí)現(xiàn)職能型管理模式向業(yè)務(wù)流程管理模式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)公司執(zhí)行力持續(xù)提升

公司深入推進(jìn)內(nèi)控管理體系及制度流程設(shè)計(jì)理念，在制度流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，建立起以提升效率為核心的制度管理體系，實(shí)現(xiàn)了職能型管理模式向業(yè)務(wù)流程管理模式轉(zhuǎn)變。內(nèi)控管理理念、設(shè)計(jì)思路的貫徹落實(shí)、權(quán)力與責(zé)任的科學(xué)分配、內(nèi)控意識(shí)和控制職能的不斷強(qiáng)化促進(jìn)公司市場響應(yīng)速度及公司執(zhí)行力持續(xù)提升。

（四）踐行扁平化管理理念，推動(dòng)公司決策效率持續(xù)提升

通過開展制度體系流程優(yōu)化工作，從職能化管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒芾?，打破行政層?jí)桎梏，使公司資源配置更加合理、內(nèi)部協(xié)同更加有效，通過優(yōu)化實(shí)踐，倡導(dǎo)扁平化管理理念，公司簡政放權(quán)效果顯著，決策效率持續(xù)提升。

（五）進(jìn)一步激發(fā)員工參與管理的熱情，使流程優(yōu)化理念深入人心

長效溝通機(jī)制的建立使廣大員工看到公司聽取改革意見的態(tài)度與祛除公司痼疾、謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型的力度與決心，進(jìn)一步激發(fā)起員工參與公司管理的熱情，使“上下聯(lián)動(dòng)、扁平溝通、共謀發(fā)展”的流程優(yōu)化理念深植于公司每個(gè)員工的意識(shí)、行動(dòng)中。

四、結(jié)論及建議

海油發(fā)展制度流程優(yōu)化工作取得了良好的實(shí)施效果并得到中國海油集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可。此成果具有很強(qiáng)的操作性與可推廣性，是國有控股集團(tuán)公司、國有資本投資運(yùn)營公司乃至傳統(tǒng)國有企業(yè)提升管理效益、壓縮制度流程的一次有益探索，具有廣泛的示范效應(yīng)，能有力促進(jìn)企業(yè)降低風(fēng)險(xiǎn)與成本、提高管理效率和集團(tuán)管控水平，為傳統(tǒng)國企在新經(jīng)濟(jì)形勢下快速健康發(fā)展提供一種新的選擇路徑。