邱志鵬

摘要：本文以汽車(chē)零配件生產(chǎn)企業(yè)G公司原材料與零部件VMI模式為研究對(duì)象，對(duì)G公司的VMI庫(kù)存管理策略進(jìn)行了詳細(xì)分析，找出在實(shí)施VMI過(guò)程中存在的問(wèn)題與不足。結(jié)合G公司VMI實(shí)施方案的計(jì)劃安排，為其后續(xù)庫(kù)存管理工作的開(kāi)展提出優(yōu)化措施，提升原材料及零部件的庫(kù)存管理效益。

Abstract： In this paper， the VMI model of raw materials and components of G company is taken as the research object， the VMI inventory management strategy of G company is analyzed in detail， and the problems and shortcomings in the implementation of VMI are found out. Combining with the arrangement of VMI implementation plan in G Company， this paper submits optimization measures for its follow-up work， and help to improves the efficiency of inventory management of raw materials and components.

關(guān)鍵詞：汽車(chē)零配件企業(yè);VMI模式;庫(kù)存管理;優(yōu)化措施

Key words： automobile components enterprises;VMI model;inventory management;optimization measures

中圖分類(lèi)號(hào)：F274;F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）25-0114-03

0? 引言

近年來(lái)受到國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正步入低速增長(zhǎng)期，根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2019年上半年全國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)量同比下滑12.4%，市場(chǎng)的變化使國(guó)內(nèi)汽車(chē)廠商正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。這種情況下，許多汽車(chē)廠商選擇通過(guò)供應(yīng)鏈效應(yīng)，把部分成本壓力傳導(dǎo)到各汽車(chē)零配件企業(yè)身上。因此，尋找降低汽車(chē)零配件生產(chǎn)制造成本，提高產(chǎn)品利潤(rùn)率，以及增強(qiáng)客戶服務(wù)水平的有效管理方法，成為了各汽車(chē)零配件企業(yè)的迫切需求。本文以廣州某汽車(chē)零配件生產(chǎn)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)G公司）的原材料與零部件庫(kù)存管理為例，對(duì)G公司的VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）庫(kù)存管理模式實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題以及優(yōu)化措施進(jìn)行了研究。

1? G公司VMI庫(kù)存管理模式概況

G公司以汽車(chē)座椅骨架和汽車(chē)零配件生產(chǎn)為主，每年汽車(chē)座椅骨架生產(chǎn)量約40萬(wàn)個(gè)，主要給廣汽豐田、廣汽本田、東風(fēng)日產(chǎn)等整車(chē)廠商供應(yīng)產(chǎn)品。

G公司產(chǎn)品成本中大約70%是外購(gòu)原材料和零部件成本，該部分成本分析如表1所示，涉及到外購(gòu)原材料和零部件倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸與配送等綜合物流成本在2016-2108年占比分別是16.9%、16.1%和15.1%。高比例的物流成本從源頭上擠壓了公司的盈利空間，使公司的整體營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率處于較低水平。針對(duì)上述情形，為了有效統(tǒng)籌數(shù)量眾多的原材料及零部件供應(yīng)商，保證供應(yīng)鏈高效率低成本地運(yùn)行，G公司從2016年開(kāi)始對(duì)其原材料及零部件分步驟實(shí)施VMI庫(kù)存管理模式，以期降低采購(gòu)與庫(kù)存成本，提升企業(yè)效益。

VMI（Vendor Managed Inventory）即供應(yīng)商管理庫(kù)存，是指在供應(yīng)鏈環(huán)境下，由處于供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商、制造商以及分銷(xiāo)商對(duì)下游企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制的一種管理方式。VMI模式的有效實(shí)施可以幫助供應(yīng)商更有效和快速地響應(yīng)客戶需求，提高原材料及零部件的供應(yīng)效率，也可以幫助汽車(chē)零配件生產(chǎn)企業(yè)縮短采購(gòu)前置期和運(yùn)輸距離，提高運(yùn)輸裝載率及降低庫(kù)存量，使合作雙方節(jié)約大量的物流作業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的目的。

G公司在實(shí)施VMI模式之前，進(jìn)行了大量調(diào)研以及可行性分析，在充分了解供應(yīng)商及物料供應(yīng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)改變現(xiàn)有采購(gòu)管理模式以及庫(kù)存控制模式，為VMI模式的實(shí)施打下牢固基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況、物料供應(yīng)特點(diǎn)以及供應(yīng)商地理分布情況，G公司選擇采用分階段的方式實(shí)施VMI。第一階段（2016年初至2017年中）進(jìn)行供應(yīng)商以及對(duì)應(yīng)原材料、零部件的篩選，選擇合適的供應(yīng)商開(kāi)展VMI試點(diǎn)工作，為下一階段工作積累管理經(jīng)驗(yàn)并尋找合適的實(shí)施策略。第二階段（2017年中至2018年底）在試點(diǎn)工作基礎(chǔ)上，選擇G公司附近（車(chē)程30分鐘以?xún)?nèi)）的供應(yīng)商實(shí)施VMI，對(duì)原材料及零部件的覆蓋率達(dá)到30%左右。第三階段（2019年初以后）繼續(xù)擴(kuò)大VMI的實(shí)施廣度與深度，持續(xù)整合供應(yīng)商，把VMI模式推廣到更多供應(yīng)商，并對(duì)VMI模式進(jìn)行持續(xù)性的優(yōu)化與完善。

2? G公司VMI模式存在問(wèn)題分析

G公司經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，目前已經(jīng)進(jìn)入到VMI模式第三階段的實(shí)施。通過(guò)對(duì)第二階段的運(yùn)營(yíng)分析，各項(xiàng)成本占比如圖1所示，VMI的實(shí)施使該部分原材料及零部件的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸與配送成本占物料成本的比重從2016年的16.9%下降到了2018年的15.1%，獲得了一定的改善效果?？墒?5.1%的綜合物流成本依舊處于較高水平，同時(shí)數(shù)據(jù)也顯示，不同供應(yīng)商VMI模式的實(shí)施效果存在較大差別，部分供應(yīng)商無(wú)法顯著提升庫(kù)存管理效率，無(wú)法達(dá)到VMI模式的預(yù)期目標(biāo)。分析顯示，G公司在VMI模式第二階段實(shí)施過(guò)程中主要存在以下問(wèn)題。

2.1 部分供應(yīng)商對(duì)VMI的認(rèn)識(shí)不夠全面

G公司的部分供應(yīng)商缺乏對(duì)供應(yīng)鏈體系的充分理解，導(dǎo)致對(duì)VMI模式的認(rèn)識(shí)不夠全面。部分供應(yīng)商認(rèn)為VMI模式的實(shí)施僅僅是G公司降低風(fēng)險(xiǎn)的手段，自身承擔(dān)了更多的庫(kù)存管理責(zé)任，而不理解這是以供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)成本最優(yōu)化為目的的管理方法。供應(yīng)商認(rèn)識(shí)上的偏差使他們依舊以被動(dòng)的方式去完成G公司的訂單，以被動(dòng)的方式組織生產(chǎn)與配送作業(yè)，不會(huì)主動(dòng)進(jìn)行管理模式調(diào)整，無(wú)法快速進(jìn)行補(bǔ)貨及備貨，無(wú)法有效縮短前置期，物流作業(yè)效率未能有效提升。

2.2 信息傳遞不及時(shí)，供應(yīng)商響應(yīng)不及時(shí)

在G公司每天的排產(chǎn)過(guò)程中，由于客戶對(duì)不同座椅骨架的需求會(huì)根據(jù)市場(chǎng)的變化發(fā)生調(diào)整，因此對(duì)原材料及零部件的需求往往存在急緩的差別?？墒?，這些時(shí)刻變化的信息往往沒(méi)有及時(shí)地傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商沒(méi)辦法根據(jù)G公司需求的變化調(diào)整配送計(jì)劃，這樣使不急的物料先運(yùn)達(dá)，而急需的卻不能及時(shí)送達(dá)，從而造成特定產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度安排受到物料供應(yīng)不及時(shí)的影響。同時(shí)提前送達(dá)的物料會(huì)大量占用車(chē)間的物料緩存區(qū)，從而影響車(chē)間的物料流通效率。

2.3 實(shí)施VMI的軟硬件不夠完善

實(shí)施VMI要求企業(yè)具有非常高的信息化水平，雖然G公司擁有較為完善的ERP系統(tǒng)，可是部分供應(yīng)商仍缺乏軟件資源并且缺乏足夠的應(yīng)用能力，無(wú)法與G公司的信息化水相匹配。而在硬件設(shè)備方面，汽車(chē)零配件VMI作業(yè)的特點(diǎn)要求使用一些專(zhuān)用的物流設(shè)備來(lái)提升作業(yè)的效率，例如專(zhuān)用的配送車(chē)輛以及滿足特定零部件配送需求的物流裝備，均需要根據(jù)作業(yè)要求進(jìn)行專(zhuān)門(mén)規(guī)劃與設(shè)計(jì)。部分供應(yīng)商沒(méi)有根據(jù)VMI模式的需求調(diào)整軟硬件設(shè)備，G公司也沒(méi)有給予供應(yīng)商足夠的指引與幫助，從而導(dǎo)致庫(kù)存管理效率提升不顯著，無(wú)法達(dá)到VMI模式的預(yù)期效果。

2.4 合作雙方缺乏信任意識(shí)，供應(yīng)鏈協(xié)作程度較差

在實(shí)際調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，合作雙方缺乏足夠的信任意識(shí)，G公司出于商業(yè)秘密的考慮不愿意向供應(yīng)商和第三方物流進(jìn)行充分的信息共享，供應(yīng)商和第三方物流無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確掌握G公司的庫(kù)存及采購(gòu)信息，導(dǎo)致無(wú)法提前進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)安排，影響了供應(yīng)鏈的連貫性。同時(shí)，大部分供應(yīng)商認(rèn)為在現(xiàn)有VMI模式下自身的經(jīng)營(yíng)效益提升不明顯，因此對(duì)G公司以及VMI措施都存在一些質(zhì)疑。信任意識(shí)的缺乏增加了合作雙方的溝通效率和溝通成本，導(dǎo)致無(wú)法顯著提高供應(yīng)鏈協(xié)作程度，也就不能提高VMI的實(shí)施效果。

2.5 供應(yīng)商的責(zé)任與利益不匹配

在VMI庫(kù)存管理模式下，供應(yīng)商以及第三方物流承擔(dān)了G公司的庫(kù)存管理、配送作業(yè)及需求預(yù)測(cè)分析等責(zé)任，間接增加了供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)成本與風(fēng)險(xiǎn)。可是，在目前的VMI模式下，大部分供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)效益的提升水平并不明顯，尤其與G公司的提升水平相比更是存在較大差距。這樣，供應(yīng)商會(huì)認(rèn)為實(shí)施VMI模式給自身帶來(lái)的責(zé)任與利益不對(duì)等，這必然會(huì)影響大部分供應(yīng)商參與VMI模式的積極性。

3? G公司VMI模式優(yōu)化措施

針對(duì)上述問(wèn)題，為了有序推進(jìn)第三階段工作，G公司從2019年初開(kāi)始通過(guò)VMI優(yōu)化管理工作小組對(duì)原有VMI模式進(jìn)行深入調(diào)研分析，收集了大量數(shù)據(jù)和案例，結(jié)合內(nèi)部相關(guān)部門(mén)以及外部供應(yīng)商的實(shí)際情況，與供應(yīng)商一起開(kāi)展系列工作，共同探討VMI優(yōu)化措施，旨在為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。

3.1 設(shè)立專(zhuān)責(zé)部門(mén)，不斷強(qiáng)化供應(yīng)商對(duì)VMI模式的認(rèn)識(shí)

針對(duì)部分供應(yīng)商對(duì)VMI模式認(rèn)識(shí)不充分的情況，公司由物流運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)，設(shè)立了VMI優(yōu)化管理工作小組，進(jìn)行VMI具體工作的開(kāi)展與落實(shí)。首先，工作小組定期組織各供應(yīng)商有關(guān)人員開(kāi)展VMI專(zhuān)題知識(shí)講座，為供應(yīng)商強(qiáng)化VMI模式的理論體系，提升對(duì)VMI模式的全面認(rèn)識(shí)。其次，每季度召開(kāi)一次VMI研討會(huì)，邀請(qǐng)優(yōu)秀供應(yīng)商分享VMI成功經(jīng)驗(yàn)，讓所有供應(yīng)商能夠了解到VMI模式的好處，也讓部分供應(yīng)商能夠通過(guò)借鑒成功經(jīng)驗(yàn)改善自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促進(jìn)供應(yīng)鏈管理效率的提升。

3.2 實(shí)施信息共享，提高供應(yīng)鏈透明度

對(duì)已開(kāi)展VMI模式的供應(yīng)商，要在原有合作框架協(xié)議的基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化，主要涵蓋信息保密協(xié)議、價(jià)格協(xié)議、物流協(xié)議和質(zhì)量協(xié)議，運(yùn)輸方式，安全庫(kù)存等內(nèi)容。一方面能為后續(xù)更多供應(yīng)商的合作提供一個(gè)完善的制度保障，另一方面也為VMI實(shí)施過(guò)程中的信息共享創(chuàng)造制度條件。在合作框架協(xié)議內(nèi)，G公司通過(guò)在ERP系統(tǒng)中設(shè)置授權(quán)端口，使各供應(yīng)商能夠通過(guò)授權(quán)賬號(hào)查看相關(guān)的物料信息，充分掌握所供應(yīng)物料的使用情況及庫(kù)存情況，從而做出及時(shí)準(zhǔn)確的運(yùn)營(yíng)決策。與此同時(shí)，也要推動(dòng)更多供應(yīng)商進(jìn)行信息雙向共享，讓G公司能夠通過(guò)共享渠道了解各供應(yīng)商的原材料與零部件信息，掌握物料的供應(yīng)情況，提高供應(yīng)鏈透明度。

3.3 加大對(duì)VMI專(zhuān)用設(shè)備的投資與使用

儲(chǔ)存與配送作業(yè)中使用的專(zhuān)用設(shè)備能夠?qū)υ牧吓c零部件的物流作業(yè)效率產(chǎn)生較大影響。生產(chǎn)汽車(chē)座椅骨架與各種部件所需的物料以五金結(jié)構(gòu)件為主，許多結(jié)構(gòu)件成不規(guī)則形狀，處理不當(dāng)就會(huì)占用較大空間，影響物流作業(yè)成本。G公司應(yīng)與各供應(yīng)商展開(kāi)合作，加大對(duì)某些原材料及零部件專(zhuān)用設(shè)備的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)，例如使專(zhuān)用配送車(chē)輛、專(zhuān)用貨架、專(zhuān)用物流臺(tái)車(chē)與周轉(zhuǎn)箱等工裝設(shè)備以適應(yīng)特定結(jié)構(gòu)件的儲(chǔ)存和配送需求。圖1所示的工裝設(shè)備甚至可以使某些結(jié)構(gòu)件以物流臺(tái)車(chē)或周轉(zhuǎn)箱為單元進(jìn)行儲(chǔ)存與配送，并直接送到生產(chǎn)線。專(zhuān)用設(shè)備的使用可以系統(tǒng)化提升物流作業(yè)水平，減少裝卸搬運(yùn)工作量，減少物料在流通過(guò)程中的損壞，幫助供應(yīng)商提升倉(cāng)儲(chǔ)與配送作業(yè)效率。

3.4 通過(guò)定期的VMI工作會(huì)議，加強(qiáng)決策過(guò)程的協(xié)商

VMI庫(kù)存管理模式不是一次性的工作任務(wù)，而是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的工作過(guò)程，因此需要合作雙方進(jìn)行持續(xù)的調(diào)整。G公司可以通過(guò)VMI優(yōu)化工作小組，通過(guò)定期召集供應(yīng)商召開(kāi)VMI工作會(huì)議的方式，為各個(gè)合作組織提供有效的溝通渠道，針對(duì)一定時(shí)期內(nèi)VMI實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的矛盾與問(wèn)題展開(kāi)全面客觀的分析，找出這些矛盾與問(wèn)題產(chǎn)生的根源，杜絕溝通不暢所帶來(lái)的理解偏差，使各方可以及時(shí)解決這些矛盾與問(wèn)題。各方可以通過(guò)工作會(huì)議提出有用的工作對(duì)策，對(duì)后續(xù)工作的關(guān)鍵性問(wèn)題進(jìn)行深入探討，共同制定出完善的工作方案，為G公司和各個(gè)供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)決策提供參考。

3.5 建立完善的VMI績(jī)效評(píng)估體系

VMI模式的目標(biāo)是提升供應(yīng)鏈的整體水平，這意味G公司不僅要重視自身的效益，同時(shí)也要幫助合作供應(yīng)商進(jìn)行效益提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏。G公司應(yīng)該建立完善的VMI績(jī)效評(píng)估體系，以會(huì)計(jì)年度為周期，對(duì)VMI供應(yīng)商進(jìn)行考核，根據(jù)考核的不同評(píng)級(jí)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商，要繼續(xù)保持戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，進(jìn)一步鞏固雙方的合作，對(duì)于表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商，需要及時(shí)提出整改要求，如果長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法達(dá)標(biāo)，甚至可以實(shí)施淘汰制度，以確保整個(gè)供應(yīng)鏈的高效性。

4? 結(jié)語(yǔ)

隨著汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，G公司迫切希望能通過(guò)VMI模式進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)效益，在行業(yè)中獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，G公司在VMI的實(shí)施過(guò)程中也意識(shí)到VMI模式是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要具備一定軟硬件條件以及完善管理制度的支撐，更需要公司與供應(yīng)商彼此信任、緊密配合，這樣才能最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員間的持續(xù)改進(jìn)，互惠互利，共同提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]李雪婷.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下中小型汽車(chē)零部件制造企業(yè)采購(gòu)物流創(chuàng)新研究[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2019（01）：6-11.

[2]張維.汽車(chē)零部件企業(yè)庫(kù)存管理問(wèn)題和對(duì)策研究[J].中國(guó)市場(chǎng)，2019（21）：159-160.

[3]王雅銳，趙清.基于VMI的備件庫(kù)存成本控制研究[J].物流工程與管理，2018，40（04）：58-59.

[4]寧敏，周炳海.VMI在汽車(chē)零配件企業(yè)中的應(yīng)用[J].精密制造與自動(dòng)化，2018（01）：52-55.

[5]陳家產(chǎn)，張倩.軌道裝備制造業(yè)建立VMI庫(kù)存管理模式的思考[J].鐵路采購(gòu)與物流，2019（05）：60-61.

[6]姜濤，任晶.基于供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)商管理庫(kù)存模式的研究[J].全國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2019（05）：19-20.