林衛(wèi)民

校長領(lǐng)導(dǎo)力就是校長對職位權(quán)力的妥善應(yīng)用，衡量校長領(lǐng)導(dǎo)力的最佳標(biāo)準(zhǔn)是影響力，特別是教育影響力?！巴咨茟?yīng)用權(quán)力”的根本在于，校長借用職位和組織賦予的權(quán)力提升自身在業(yè)內(nèi)外的影響力，并且能夠調(diào)動自己能力范圍內(nèi)的一切影響力，帶領(lǐng)全校教職工一起致力于學(xué)生的學(xué)業(yè)提升和全面發(fā)展，不斷創(chuàng)造辦學(xué)業(yè)績，推動學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展。

優(yōu)秀的校長能夠超越職權(quán)影響他人

人們對于領(lǐng)導(dǎo)力有一種誤解，“領(lǐng)導(dǎo)力只是源于某個職位或頭銜”，以至于將校長領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的成功與否歸因于“學(xué)校是否強勢以及所對應(yīng)的校長職位的重要程度、引人注目的程度”。如果你認(rèn)為一切過錯都是職位過錯，或者領(lǐng)導(dǎo)力強大非得要擁有強勢學(xué)校的那個校長位置，那你就陷入了職位誤區(qū)。

校長領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展可以分為四個層級：

第一層級，“頭銜依賴”層。校長頭銜確實會帶來一些權(quán)力，但是校長如果僅僅通過職位來影響他人，只是從工作內(nèi)容、要求、檢查、控制、考核評比等方面擴大影響力，那么學(xué)校的教職工只能被迫服從，而且只會服從校長職權(quán)范圍內(nèi)的命令。

第二層級，“關(guān)系影響”層。校長能利用自己的職位打造與教職工的親和關(guān)系，利用各種機會與教職工建立相互之間的信任，不僅關(guān)心教職工在學(xué)校完成的工作，還關(guān)心每個人的生活、健康、家庭、困難、工作表現(xiàn)、薪酬、職務(wù)、專業(yè)發(fā)展等事情，校長要以善意的魅力擴展自己的影響力。

第三層級，“業(yè)績表現(xiàn)”層。校長如果有足夠的能力帶領(lǐng)教職工不斷取得進步，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校獲得突出的業(yè)績，此時校長在領(lǐng)導(dǎo)力臺階上更進了一步。全校教職工在校長的帶動下順利完成了工作，從而贏得了個人專業(yè)的成長和尊嚴(yán)，于是教職工就會更加依賴校長，期待校長指引前進的方向，繼續(xù)帶領(lǐng)他們共同走向更加優(yōu)秀。

第四層級，“人才培養(yǎng)”層。校長要將精力傾注到下屬干部和教師身上，全面把握“教師發(fā)展為先”的領(lǐng)導(dǎo)原則。校長應(yīng)當(dāng)成為干部的導(dǎo)師，幫助下級干部開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)技巧、修煉管理才能;校長還要成為“教師的教師”，采取各種辦法推進教師學(xué)習(xí)，使每一位教師都能成為專業(yè)發(fā)展的“自我塑造者”。

因此，校長的影響力不受制于職權(quán)，優(yōu)秀的校長能夠超越職權(quán)影響他人。即便你在學(xué)校沒有擔(dān)任任何行政職務(wù)，你照樣能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力;或者，你所擔(dān)任的只是平常學(xué)校的那個校長崗位，你更需要有遠見和熱情。校長的領(lǐng)導(dǎo)力遠遠不只是決策某件事的能力，而是在涉及一切學(xué)校發(fā)展的訴求中，富有教育意義的價值體現(xiàn)和正確表達，并在符合教育本質(zhì)的前提下，以靈活的方式影響上級部門、同級單位以及全校教職工。

成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功就在于推動他人成長

無論你是從教育教學(xué)第一線成長為校長，還是從教育行政部門轉(zhuǎn)崗到學(xué)校任校長，你在校長崗位上能夠獲得成功的秘訣，并不是延續(xù)之前自己所做工作的成就，最緊迫的是能在“成就教師和他人方面要有更多的辦法和策略。正如美國管理學(xué)大師韋爾奇所說：“成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功在于完善自己;成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功就在于推動他人成長?！毙ｉL要以強大的洞察力尋找機會成就教師，特別要成就年輕教師。

學(xué)校需要建立“改變的文化”。因為學(xué)校成功和失敗的真正原因是人，而不是口號，大面積調(diào)整人事是不現(xiàn)實的事，唯一的辦法是采取“改變”或“改造”的策略。雖然改變一個人是很難的，所需要的時間比你想象得更長，真正的改變也不是一次性的事情，需要艱苦的努力，但是除了“改變”之外，我們沒有其他路徑。改變教師的主要方式是推進教師學(xué)習(xí)，教會教師怎樣完成工作，幫助提升其個人能力。

教師的學(xué)習(xí)并非依賴于學(xué)校管理者的行政控制，并非依賴于幾個高水平教師的學(xué)術(shù)指導(dǎo)，并非依賴于上級教研和師訓(xùn)部門的任務(wù)布置，并非依賴于視聽設(shè)備和活動程序，并非依賴于聽課、評課和報告，也并非依賴于成堆的書籍……雖然上述每一項都是教師專業(yè)修煉的重要資源，但是促進教師的學(xué)習(xí)和專業(yè)水平提高，更依賴于特定的態(tài)度品質(zhì)，這種態(tài)度品質(zhì)存在于學(xué)校管理者、教研組長等促進者和教師之間的人際關(guān)系中，也體現(xiàn)在校長以及整個學(xué)校的全面領(lǐng)導(dǎo)力之中。

日常教育教學(xué)工作中，總會有一些東西讓教師感覺到忽隱忽現(xiàn)、捉摸不透，這為教學(xué)研究提供了豐富的題材。教師對于教學(xué)研究充滿了“解決問題”的期待，教研活動成了教師自覺的、有意義的、經(jīng)驗型的、發(fā)自內(nèi)心的學(xué)習(xí)。學(xué)校要打造具有同理心或“共情理解”的學(xué)術(shù)文化，盡力以理解人的感受、站在別人的角度去看待問題，以基于共情力、富有同理心的理解方式開展正直的溝通，推進教師盡情發(fā)揮自己的聰明才智和特長個性。

校長的成熟領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)在校長有足夠的勇氣和謙遜的態(tài)度來培育教師的創(chuàng)新，以“促進者”和“援助者”的角色，關(guān)注教師投入到驚心動魄的教育教學(xué)設(shè)計、教育行動、教學(xué)活動、課程和課堂創(chuàng)新以及學(xué)校變革等探索過程中，教師可以在寬松的學(xué)術(shù)氛圍下展開自由討論，嘗試新的冒險而不用擔(dān)心受到過多的行政干預(yù)或限制，即使碰到風(fēng)險和壓力，校長與教師之間也能相互支撐、共同面對。

將注意力集中于解決關(guān)鍵問題以及干部人力資源建設(shè)等方面

“不管你從事什么工作，處在什么職位，你的能力都是有限的，因為你的職位不會幫助你掌控一切，也不會保護你。這就是生活！”杰出的領(lǐng)導(dǎo)力是在實踐中學(xué)到的，離開了實際，人們就無法學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，畢竟領(lǐng)導(dǎo)力就是行動。

所有領(lǐng)導(dǎo)都想看到好的結(jié)果，校長也是如此。有些教師能夠出色地完成工作，而有些則辦不到。從業(yè)績和辦學(xué)成效來分析，校長就會發(fā)現(xiàn)，“學(xué)校最大的成本并不在于薪酬最高的人，而在于表現(xiàn)達不到薪資要求的人”?！跋Ｍ泻玫慕Y(jié)果的夢想”能為教職工帶來動力，如果他們對夢想滿懷熱情，那就擁有無限動力。校長要了解教職工的夢想，還要為教職工的業(yè)績追求“火上澆油”，通過對他們的扶助使夢想觸手可及。

因此，校長的領(lǐng)導(dǎo)力時刻體現(xiàn)在“正確的選擇”之中，而正確的選擇并非完全取決于“邏輯理性”。任何好的點子，如果沒有獲得環(huán)境的關(guān)注或者與環(huán)境不匹配，在實施中總是會“流產(chǎn)”。正如圣雄甘地所說：“我們做什么和我們能做什么之間的差異足以解釋世界上大多數(shù)問題”，簡單理性無法縮小做什么與能做什么的差異，因為“你不能通過敲別人的腦袋來領(lǐng)導(dǎo)，那是人身攻擊，不是領(lǐng)導(dǎo)”。

領(lǐng)導(dǎo)力背后是無形的博弈。校長要與教師團隊的士氣、積極性、動力、感情、氛圍和時機打交道。在教師完成某項工作之前，校長無法衡量所耗費的時間，也無法確切算出動力的大小，這些只能依靠直覺。想要衡量這些因素，校長必須能夠把握其隱含的意義，對于學(xué)?，F(xiàn)實的人際關(guān)系、良性競爭、過程與結(jié)果、信心與士氣……必須做到了如指掌，更重要的是要對現(xiàn)實充滿信心。

許多時候，校長所面臨的問題并非根本問題。比如，我在周末檢查的報表中發(fā)現(xiàn)多個班級的衛(wèi)生問題，其實根本問題并不只是表面上的班級衛(wèi)生沒有打掃。衛(wèi)生保潔沒有做好只是問題的表象，根源是德育工作體系、甚至是全面管理出現(xiàn)了問題，班主任士氣低落，或是班級管理、德育工作內(nèi)容、要求和標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)了混亂，也可能是執(zhí)行校長、中層領(lǐng)導(dǎo)、年級部主任的態(tài)度有問題，或許是德育干部的專業(yè)水平、工作經(jīng)驗有缺陷。校長要善于判斷這些問題，并將注意力集中于解決關(guān)鍵問題以及干部人力資源建設(shè)等方面。

校長要將注意力集中于現(xiàn)在和未來，而不是對于昨天的過失進行沒完沒了的追責(zé)，應(yīng)當(dāng)明白這樣一個基本道理，“沒有哪個人因為關(guān)注昨天，而得到了更美好的明天”。

校長影響教師的最有效辦法是帶領(lǐng)他們進步

提高學(xué)校組織效能，意味著有很多基礎(chǔ)性工作需要完善。要對各項工作的流程、清單加以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，對工作任務(wù)、人員分工、各個環(huán)節(jié)、信息報送、應(yīng)急事務(wù)等，設(shè)置具體的要求并進行精細的人員、時間和任務(wù)分配，讓所有人員明確知道：自己在某個時段應(yīng)當(dāng)干些什么、怎么去干?！肮芾硎聞?wù)”是校長的基本功，也是校長領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)。

但是，如果把“嚴(yán)格管理、全程管理”作為領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的教條，全面實施“工頭式”的嚴(yán)管約束機制，學(xué)校的整體運營格局將呈現(xiàn)“管理過度”狀態(tài)，即使在目標(biāo)設(shè)立、干部帶動、責(zé)任到人、指揮協(xié)調(diào)等方面設(shè)計得精巧細致，學(xué)校教育也難逃逐漸衰敗的結(jié)局，因為校長領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校最忌諱的是：師生或許能夠非常出色地把事情做完，但卻不知道為什么要做這些事。

“除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位”。雖然人們愿意接受管理，但他們更希望被帶領(lǐng)?！八械慕M織都要依賴于共同的意義和對現(xiàn)實的認(rèn)知”，校長的職責(zé)是構(gòu)建和喚起意義感并闡明現(xiàn)實的作用，校長的影響力在于以各種方式主動與廣大教師溝通，使每一個教師能夠用正確的教育價值觀、科學(xué)的專業(yè)技術(shù)要求，并基于現(xiàn)實來解讀做每一件事的意義，從而正確地把握、自覺地修正自己的專業(yè)行為。

校長影響教師最有效的辦法是帶領(lǐng)他們進步，這也是教師所期望的校長領(lǐng)導(dǎo)力。只有在帶領(lǐng)下，教師才會像校長那樣承擔(dān)起責(zé)任，而不是“尋找理由，推卸責(zé)任，指責(zé)他人”。從承擔(dān)責(zé)任的那一刻起，教師的表現(xiàn)也會更加成熟。教師們厭倦令人恐懼的領(lǐng)導(dǎo)、吹捧的領(lǐng)導(dǎo)和放任的領(lǐng)導(dǎo)，教師們需要真心實意樂于幫助他們并帶領(lǐng)他們進步的校長，而不僅僅是忠誠于校長的管理職責(zé)。

一個富有經(jīng)驗、具有強大領(lǐng)導(dǎo)力的校長，他的最大才華在于能夠始終清醒自知、高瞻遠矚，最重要的能力是校長不僅自己擁有一個確切的目的地，還能使全校教職工知曉和認(rèn)同這一目的地，并且?guī)ьI(lǐng)大家一起出發(fā)，直至到達目的地。

此時，校長又會動員全校教職工認(rèn)同另一個新的目的地，整裝待發(fā)，踏上新的征程。

（作者系北京外國語大學(xué)附屬外國語學(xué)校校長，研究員、特級教師）

責(zé)任編輯 任國平