胡國勇

[摘 要]推進業(yè)財融合是公立醫(yī)院實施管理會計提升管理效率的重要途徑。文章針對目前我國公立醫(yī)院業(yè)財融合現(xiàn)狀，結合成功的融合經(jīng)驗，對公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的若干問題進行分析，理清業(yè)財融合的關鍵要素和內(nèi)容，希望對促進公立醫(yī)院的發(fā)展有所幫助。

[關鍵詞]公立醫(yī)院;業(yè)財融合;財務管理

[中圖分類號]F234.3

1 引 言

業(yè)財融合是會計領域的熱點話題，在《關于全面推進管理會計體系建設指導意見》中得到了體現(xiàn)，其地位被上升到管理會計原則的高度。近些年，會計領域?qū)I(yè)財融合的討論從未停止，學者發(fā)表了大量的論文闡述自身對業(yè)財融合的理解，但部分文章的內(nèi)容卻十分淺顯，甚至還存在錯誤，對業(yè)財融合的推進造成了不利影響。因此，對公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的若干問題進行思考，具有十分重要的意義。

2 公立醫(yī)院運營管理存在的問題

2.1 科室之間的協(xié)同較差，工作效率低下

我國相當一部分公立醫(yī)院的組織結構為扁平化組織結構，組成部分包括業(yè)務科室、職能管理科室和后勤保障科室等，具有以下方面的特點：①專業(yè)化程度高;②職能分工細致;③部門職責明確;④決策權力集中。但是醫(yī)院的業(yè)務部門和財務部門在管理模式上都較為傳統(tǒng)，部門管理者擁有絕對的權威，職能科室起到的作用十分有限，科室之間存在協(xié)調(diào)性差的問題，從而導致醫(yī)院整體工作效率受到不利影響。[1]

2.2 業(yè)務與財務相脫節(jié)，存在重業(yè)務輕財務的情況

在實際工作中，公立醫(yī)院的財務部門主要角色為監(jiān)督者和記賬者，對報表和數(shù)據(jù)背后的實質(zhì)內(nèi)容關注力度不足。與此同時，財務部門和其他科室與業(yè)務部門間的交流和溝通較少，因而無法保證數(shù)據(jù)獲取的及時性和有效性，致使財務部門所出具的報表和建議與實際業(yè)務不相匹配，滯后性明顯，醫(yī)院管理層也不會對財務部門的建議進行考慮，公立醫(yī)院財務功能形同虛設。

此外，部分公立醫(yī)院的管理依然是粗放式管理，只注重數(shù)量，卻不注重質(zhì)量。管理者認為，業(yè)務活動的開展是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的主要途徑，因此，對業(yè)務十分重視，卻不重視財務的作用。在醫(yī)院改革背景下，公立醫(yī)院必須要轉變發(fā)展思想，重視管理在提升效益上的作用，實現(xiàn)粗放管理向精細化管理方向的轉變。

2.3 存在信息孤島問題，數(shù)據(jù)無法實時共享

近些年，公立醫(yī)院對信息化建設十分重視，投入了大量的人力和物力。但是在信息化建設過程中，卻沒有考慮信息和數(shù)據(jù)的交換，忽視了信息系統(tǒng)的建設。目前，在醫(yī)院所建設的信息系統(tǒng)中，每天都會產(chǎn)生大量的信息數(shù)據(jù)，但是現(xiàn)在的信息系統(tǒng)卻很難對這些數(shù)據(jù)進行篩選，無法保證數(shù)據(jù)信息的準確性，尚存在信息數(shù)據(jù)與業(yè)務關聯(lián)度不足的問題，阻礙了醫(yī)院業(yè)財融合的進程。

3 推進公立醫(yī)院業(yè)財融合的策略

3.1 業(yè)財融合需要業(yè)務和財務管理的協(xié)同

公立醫(yī)院推進業(yè)財融合的目的在于促進醫(yī)院的發(fā)展，究其原因，在業(yè)財沒有融合時，會導致公立醫(yī)院業(yè)財分工產(chǎn)生一定的負面作用，并阻礙醫(yī)院的發(fā)展。雖然在業(yè)務中分離財務，與現(xiàn)代社會分工發(fā)展要求相符，有利于提升醫(yī)院財務工作的效率和質(zhì)量，但業(yè)財分工帶來的負面影響卻不容忽視。例如業(yè)財分工會致使部門利益與醫(yī)院整體利益存在差異、部門領導不同形成信息壁壘、業(yè)財分工致使工作人員不了解彼此之間的工作內(nèi)容等。同時，長此以往，公立醫(yī)院的財務工作都由內(nèi)部監(jiān)督職能構成，在強調(diào)內(nèi)部控制，重視檢查的大環(huán)境下，可以對會計監(jiān)督職能進行強化，而財務服務職能則會不斷降低，財務工作的作用和初衷會因此而迷失，財務與業(yè)務間的距離呈漸行漸遠的態(tài)勢。[2]

站在不同的角度去看，會給出不同的答案，甚至一些內(nèi)容截然相反。但是在多種多樣的看法中，同樣存在著共性，而這個共性就是業(yè)務和財務管理的協(xié)同，促使兩者的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，實現(xiàn)兩者的共同價值，最終獲得“1+1>2”的效果。公立醫(yī)院在推進業(yè)財融合的過程中，需要借助財務部門的信息和風險優(yōu)勢，并將這些優(yōu)勢與業(yè)務活動相融合。與此同時，還要在財務管理中體現(xiàn)風險理念，從而為公立醫(yī)院制定決策、開展業(yè)務提供支持和幫助。僅靠監(jiān)督和檢查是無法促進公立醫(yī)院實現(xiàn)發(fā)展的，只有實現(xiàn)財務和業(yè)務的管理協(xié)同，方能找出阻礙醫(yī)院發(fā)展的問題，并有針對性地解決問題。因此，公立醫(yī)院的財務部門應該加強與業(yè)務部門之間的協(xié)同，通過優(yōu)化合作模式和調(diào)整管理手段等方法的使用，促進醫(yī)院業(yè)務的發(fā)展。而業(yè)務部門在開展業(yè)務過程中，應該注重預防和控制風險，并及時將需要財政部門幫助的信息傳遞至財務部門。

3.2 公立醫(yī)院業(yè)財融合需要對內(nèi)部組織架構進行創(chuàng)新

組織架構會直接影響管理職能的發(fā)揮效果，公立醫(yī)院的業(yè)財融合，需要對內(nèi)部組織架構進行創(chuàng)新，并對傳統(tǒng)的組織形式進行優(yōu)化和調(diào)整，促使醫(yī)院內(nèi)部組織架構與業(yè)財融合更加匹配。優(yōu)化調(diào)整后的組織形式可以是多樣且靈活的，其中最為關鍵的點在于保證業(yè)財管理的職能，能夠與公立醫(yī)院業(yè)財管理活動相承接，還可以在原有組織框架下調(diào)整職能，甚至對組織架構進行重塑，成立業(yè)財融合的專業(yè)部門，并設置專門的工作人員，公立醫(yī)院可以結合自身的發(fā)展需要，作出合理的選擇。

結合國外公立醫(yī)院業(yè)財融合的成功經(jīng)驗，其組織架構設計方式有如下四種：①成立專門的業(yè)財組織;②派遣財務人員到業(yè)務部門常駐;③業(yè)務人員到財務部門常駐;④項目型的虛擬組織，這四種組織架構在公立醫(yī)院業(yè)財融合過程中，均取得了良好的效果。第一種業(yè)務形式在大型公立醫(yī)院中較為常用，究其原因，主要是大型公立醫(yī)院能夠?qū)⒁恍I(yè)財職能獨立出來，并具有成立專業(yè)部門的實力，這種組織架構優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：一是職能分工明確;二是工作重視程度較高。人力成本高是主要的缺點。華為和中興公司是國內(nèi)應用第二種組織架構的代表，通過將財務人員派遣到業(yè)務部門常駐，讓工作人員接受兩個部門的考核，優(yōu)勢在于能夠為業(yè)務部門提供支持。[3]缺點是需要建立與之相匹配的管理機制。第三種組織架構是指在業(yè)務部門設置與財務部門相對接的管理人員，常見的包括預算人員、報銷管理人員等，這類人員的工作職責為財務管理工作的上傳下達。成本低是主要的優(yōu)勢，接口人員素質(zhì)差是主要的缺點。需要醫(yī)院對接口人員進行培訓，提高其綜合素質(zhì)。第四種組織架構是醫(yī)院需要結合自身需求，成立項目團隊，這個項目團隊具有臨時性的特點，并且還要從財務部門抽調(diào)一些業(yè)務和財務人員，負責臨時工作，這種組織架構在公立醫(yī)院中較為常見。優(yōu)點為靈活，缺點為組織架構較為臨時，無法長久保持。[3]需要關注的是，上述四種組織架構不是互相排斥的關系，公立醫(yī)院在推進業(yè)財融合的過程中，不僅可以使用一種，使用多種亦可，同時還可以根據(jù)需要，對組織架構形式進行適當?shù)恼{(diào)整。

3.3 培養(yǎng)復合人才，推進公立醫(yī)院的業(yè)財融合

想要保證公立醫(yī)院業(yè)財融合的效果，公立醫(yī)院必須要重視人才隊伍的建設。究其原因，主要是公立醫(yī)院的業(yè)財融合，對工作人員的能力和素質(zhì)提出了更高的要求，具體表現(xiàn)在以下方面：一方面，業(yè)財人員應具備扎實的財務知識，并熟知會計準則及醫(yī)院的內(nèi)部管理制度，能夠?qū)︶t(yī)院內(nèi)外部環(huán)境進行分析，并針對醫(yī)院業(yè)務和盈利模式，實現(xiàn)對財務的合理籌劃，能夠打破傳統(tǒng)財務管理觀念的束縛，使自身思想得到升華，勇于承擔促進公立醫(yī)院發(fā)展的責任;另一方面，業(yè)財人員還要對醫(yī)院業(yè)務知識、產(chǎn)品和服務進行熟悉，還要對醫(yī)院業(yè)務流程進行了解，把握業(yè)務活動的重難點內(nèi)容。此外，業(yè)財人員還應具備一定的溝通表達能力，業(yè)財人員由于跨部門工作，需要協(xié)調(diào)不同部門和上下層人員的關系，因此，必須要具備較強的溝通表達能力，方能勝任這項工作。

公立醫(yī)院需要重視復合人才的培養(yǎng)，使業(yè)財人員的綜合素質(zhì)得到有效提升。首先，醫(yī)院應做好人員的把關，主要是人員的來源。業(yè)財管理中含有一部分財務職能，因此在選擇業(yè)財人員時，需要對這一點進行考慮，可以讓一部分財務人員轉型為業(yè)財人員。[4]此外，可以從技術部門和業(yè)務部門中選擇部分業(yè)財人員，促使其業(yè)務和技術能力實現(xiàn)充分的發(fā)揮。之后，公立醫(yī)院應該對業(yè)財人員進行培訓，加強業(yè)財人員對財務知識的了解，具體包括財務管理和風險管理方面的知識。財務知識培訓完成后，需要進行業(yè)務知識的培訓，包括業(yè)務開展方式和業(yè)務流程。然后是管理知識培訓，通過管理知識培訓，提高業(yè)財人員的溝通協(xié)調(diào)能力。其次，公立醫(yī)院應構建業(yè)財人員動態(tài)流動機制，業(yè)財人員可以雙向流動，不僅可以在業(yè)財部門工作，還能在財務部門和業(yè)務部門工作，將業(yè)財人員的能力和素質(zhì)，滲透于各個部門的工作之中，起到激勵的作用。最后，公立醫(yī)院還應建立獎懲機制，建立健全合理的業(yè)財人員績效考核制度，幫助業(yè)財人員實現(xiàn)自我價值，促使其獲得成就感，從而實現(xiàn)業(yè)財管理對醫(yī)院發(fā)展的促進作用，成為醫(yī)院業(yè)務和財務工作開展的支撐。

3.4 業(yè)財融合需要充分發(fā)揮信息的作用

業(yè)財信息是業(yè)財融合作用發(fā)揮的實現(xiàn)途徑。財務部門作為公立醫(yī)院價值信息的樞紐，醫(yī)院財務情況會在財務報表中得到完整的體現(xiàn)。單一的價值信息，能夠?qū)⑨t(yī)院信息披露的要求進行滿足，可以對公立醫(yī)院財務關鍵指標的變動情況進行反映，但卻無法對導致指標波動的業(yè)務原因進行解釋，也無法滿足內(nèi)部控制和業(yè)務經(jīng)營的實際需要。因此，需要通過合理方法的使用，將業(yè)務信息和財務信息進行有機結合，在源頭上對信息進行籌劃，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)口徑的有效統(tǒng)一，避免掛羊頭賣狗肉現(xiàn)象的發(fā)生。具體表現(xiàn)在以下方面：①需要根據(jù)數(shù)據(jù)的實際情況，設置數(shù)據(jù)標簽，站在不同的角度對數(shù)據(jù)進行解析，例如增設科室維度、區(qū)域維度、項目維度等標簽;②應建立信息數(shù)據(jù)共享機制，工作人員可以憑借自身的權限，查找所需的數(shù)據(jù)和信息;③基于信息化技術，開發(fā)數(shù)字分析模型，充分挖掘數(shù)據(jù)潛藏的價值，并依據(jù)數(shù)據(jù)的變化趨勢，找出業(yè)務和財務管理中存在的問題，并利用可視化技術，以圖表的形式，將分析結果呈現(xiàn)出來，便于業(yè)財人員進行管理;④公立醫(yī)院需要重視信息化的建設，并加大投資力度，用于信息化系統(tǒng)的開發(fā)和建設，在信息化系統(tǒng)開發(fā)完成后，將醫(yī)院業(yè)財管理融入到系統(tǒng)之中，打通財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)和記賬系統(tǒng)間的聯(lián)系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的實時共享，使內(nèi)部信息傳遞的速度和質(zhì)量得到增強，從而滿足業(yè)財管理的需要。

4 結 論

綜上所述，在新時代背景下，業(yè)財融合已經(jīng)成為促進公立醫(yī)院發(fā)展的重要途徑。公立醫(yī)院應結合自身情況，明確自身存在的問題，并以此為基礎，改變傳統(tǒng)的管理觀念，通過創(chuàng)新組織架構、培養(yǎng)復合人才、構建信息系統(tǒng)等方式推動業(yè)財融合，從而促進醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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