于坤

[摘 要]隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，眾多的企業(yè)開始采用集團(tuán)化的發(fā)展方式，以期能夠取得持續(xù)不斷的發(fā)展動(dòng)力，破除微笑曲線的固有限制和趨勢。集團(tuán)公司的資金管理是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，財(cái)務(wù)公司的模式是集團(tuán)公司最為常用也是最為青睞的資金管理方式之一。但是由于財(cái)務(wù)管理發(fā)展時(shí)間較短等主客觀原因，致使財(cái)務(wù)管理的資金管理還存在一些問題和不足。文章針對這些問題和不足提出一些具有啟發(fā)意義的對策建議。

[關(guān)鍵詞]財(cái)務(wù)公司;資金管理;內(nèi)部結(jié)算;風(fēng)險(xiǎn)管理

[中圖分類號]F275

1 引 言

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得較好成績的當(dāng)下，我國企業(yè)也取得了長足的發(fā)展和進(jìn)步，其中集團(tuán)化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量占比已經(jīng)達(dá)到了40%，成為了宏觀經(jīng)濟(jì)中不可忽視的重要力量。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)化經(jīng)營的公司最為常見采用的資金管理的模式之一，其在西方國家的發(fā)展歷史已經(jīng)超過百年，但是在我國的發(fā)展時(shí)間并不長，還有很多的環(huán)節(jié)和研究亟待進(jìn)行。

財(cái)務(wù)公司的固有功能和使命是為了集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作和資金管理工作服務(wù)，以及會(huì)為集團(tuán)及其子公司進(jìn)行金融方面的管理和服務(wù)，以期能夠通過科學(xué)的管理和運(yùn)作來降低集團(tuán)的資金成本，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范，以及對風(fēng)險(xiǎn)損失的控制和處理。具體來說，財(cái)務(wù)公司的資金管理主要涉及預(yù)算管理、籌資管理、投資管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理四大方面，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心。

2 當(dāng)下我國財(cái)務(wù)公司資金管理中存在的問題和不足

2.1 財(cái)務(wù)公司的資金來源單一，缺乏持續(xù)性和多元化

根據(jù)財(cái)務(wù)公司的基本職能來看，其要正常發(fā)揮上述基本職能的基礎(chǔ)前提是擁有足夠的資金來源，但是就目前的情況看，眾多的財(cái)務(wù)公司并沒有能力實(shí)現(xiàn)資金量的多元化，主要原因是其資金來源較為單一，且缺乏持續(xù)性。目前，財(cái)務(wù)公司的資金來源主要是集團(tuán)資金，通過以存款的形式匯集起來，除此之外，還有部分是通過外部銀行貸款、企業(yè)債券等方式獲取，但是就比例來說，集團(tuán)內(nèi)部的資金來源是占據(jù)主體地位的。特別是在當(dāng)下外部經(jīng)濟(jì)形勢和競爭環(huán)境日益嚴(yán)峻的大背景下，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都出現(xiàn)了資金緊張的現(xiàn)狀，這就給財(cái)務(wù)公司的資金來源和獲取增添了更大的挑戰(zhàn)，沒有足夠的資金，財(cái)務(wù)公司也很難發(fā)揮其固有的職能和價(jià)值。

2.2 財(cái)務(wù)公司現(xiàn)階段承接的功能較為單一，創(chuàng)收能力不足

對于財(cái)務(wù)公司來說，其最為基礎(chǔ)的職能是通過集團(tuán)公司內(nèi)部的存儲(chǔ)和調(diào)控，以及相應(yīng)的金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資金安全和風(fēng)險(xiǎn)控制。但是就目前多數(shù)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)執(zhí)行現(xiàn)狀來看，其核心業(yè)務(wù)主要僅僅停留在接受集團(tuán)內(nèi)部資金存儲(chǔ)的功能，在諸如金融服務(wù)等方面的功能發(fā)揮還屬于起步或者初級階段，總體上承接的功能還比較單一，沒有達(dá)到預(yù)期的效果。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)組織，其在創(chuàng)收方面也存在著一些不足之處，主要是體現(xiàn)在創(chuàng)收來源單一等方面。目前來看，財(cái)務(wù)公司的創(chuàng)收主要來源于利息收入，具體來說主要是針對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的貸款利息收入，還有一部分針對集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的服務(wù)手續(xù)費(fèi)收入，但是通常情況下，利息收入占比財(cái)務(wù)公司的總收入達(dá)到了80%以上，具有相當(dāng)程度的集中性和單一性。

2.3 財(cái)務(wù)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)管理意識和能力相對不足

財(cái)務(wù)公司由于其功能定位，在承接其資金管理服務(wù)職能的同時(shí)，集團(tuán)公司也面臨著諸多資金風(fēng)險(xiǎn)匯集的挑戰(zhàn)和壓力，鑒于此，財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力就顯得尤為重要，已經(jīng)成為了財(cái)務(wù)公司健康可持續(xù)發(fā)展的重要基石。但是就目前的現(xiàn)狀來看，部分財(cái)務(wù)公司在開展基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的同時(shí)，對于相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制措施還有待提升和到位，究其原因，一方面是由于部分財(cái)務(wù)公司在風(fēng)險(xiǎn)控制意識方面的薄弱導(dǎo)致，另一方面是由于其風(fēng)險(xiǎn)控制能力相對不足導(dǎo)致的。在資金風(fēng)險(xiǎn)聚集的區(qū)域沒有及時(shí)有效地做好風(fēng)險(xiǎn)控制工作，其結(jié)果可想而知，對于集團(tuán)公司來說將產(chǎn)生巨大的不利影響。

2.4 財(cái)務(wù)公司的資金管理制度缺乏有力的執(zhí)行和監(jiān)督

盡管財(cái)務(wù)公司是服務(wù)于集團(tuán)公司的重要經(jīng)濟(jì)組織，但是其資金管理不能夠隨意進(jìn)行、違規(guī)進(jìn)行，因此，部分財(cái)務(wù)公司對資金管理制度的執(zhí)行不力、監(jiān)督不力問題需要亟待改進(jìn)和解決，具體而言，其不足之處主要是兩方面：一方面，財(cái)務(wù)公司的資金管理制度缺失有效的執(zhí)行。這是由于財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)工作一般都是服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的，因而其資金調(diào)配、資金流控制主要是依據(jù)集團(tuán)高層意志的，使得項(xiàng)目資金結(jié)轉(zhuǎn)、庫存現(xiàn)金收支、銀行存款結(jié)轉(zhuǎn)等各類資金活動(dòng)缺乏實(shí)際的制度執(zhí)行，很多時(shí)候，資金活動(dòng)被架設(shè)在資金管理制度之上。另一方面，對資金管理工作的成果監(jiān)督、過程監(jiān)督不完善。這是指財(cái)務(wù)公司的資金管理活動(dòng)一般不會(huì)進(jìn)行成果考核，因而資金管理過程中的監(jiān)督機(jī)制自然是不完善的，繼而導(dǎo)致其為集團(tuán)企業(yè)提供的資金管理工作無法保障科學(xué)性和真實(shí)性，一旦出現(xiàn)資金流問題，集團(tuán)公司的綜合利益就會(huì)遭到損害。

3 財(cái)務(wù)公司優(yōu)化和提升資金管理的對策建議

3.1 豐富資金來源渠道，為財(cái)務(wù)公司發(fā)揮資金管理和服務(wù)奠定基礎(chǔ)

上文已經(jīng)提及，財(cái)務(wù)公司基礎(chǔ)職能發(fā)揮的基礎(chǔ)是其擁有較為豐富的資金量，但是針對于當(dāng)下我國眾多財(cái)務(wù)公司資金獲取渠道較為單一的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)公司首要的就是要豐富自身的資金來源渠道，以此來為其基礎(chǔ)功能發(fā)揮奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)公司要積極地融入內(nèi)外部的金融市場中，為集團(tuán)及其內(nèi)部公司提供更加豐富和優(yōu)化的資金服務(wù)選擇，這也是增強(qiáng)自身的資金來源的基礎(chǔ)。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司需要在集團(tuán)層面建立和健全相應(yīng)的資金管理制度體系，對集團(tuán)內(nèi)部的資金流作出宏觀的調(diào)配和控制，從統(tǒng)籌全局的角度出發(fā)，達(dá)到集團(tuán)整體資金管理的優(yōu)化和提升。集團(tuán)公司采用財(cái)務(wù)公司模式來進(jìn)行自身的財(cái)務(wù)管理工作，本質(zhì)上還是在追求集中式的財(cái)務(wù)管理模式。這種“集中模式”的依據(jù)便是集團(tuán)層面的相關(guān)制度體系和規(guī)范。財(cái)務(wù)公司的資金管理工作因此有制可依，也使公司得以豐富其資金來源渠道，從整體上緩解由于資金緊張導(dǎo)致的資金來源短缺的問題。

3.2 增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算功能，打造綜合性的內(nèi)部金融服務(wù)平臺

內(nèi)部結(jié)算功能是財(cái)務(wù)公司資金管理的重要組成部分，也是其發(fā)揮預(yù)期資金管理職能和效果的重要體現(xiàn)。財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算主要是針對集團(tuán)及其內(nèi)部企業(yè)的交收款項(xiàng)的收取和支付，以及相關(guān)的一系列工作，是針對集團(tuán)內(nèi)部資金交易的最為主要的管理和服務(wù)內(nèi)容。財(cái)務(wù)公司增強(qiáng)自身的內(nèi)部結(jié)算功能，有助于其承接功能的多元化和豐富化，并在助力其打造成為集團(tuán)內(nèi)部具有綜合性的金融服務(wù)平臺。財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算功能的增強(qiáng)，需要從兩個(gè)方面著手。

其一是要做好相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)和流程機(jī)制梳理規(guī)范，以期能夠使得財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部結(jié)算工作有制可依，并且在科學(xué)合理的機(jī)制下進(jìn)行，達(dá)到最佳的執(zhí)行效率和效果。

其二是要在相對科學(xué)完善的制度體系基礎(chǔ)上，尋求人才、執(zhí)行監(jiān)督等方面的支撐。人才基礎(chǔ)是企業(yè)等組織管理的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)提升和優(yōu)化管理工作的前提和重要突破口。

基于此，財(cái)務(wù)公司增強(qiáng)內(nèi)部結(jié)算能力，也是需要從夯實(shí)人才基礎(chǔ)著手，為其內(nèi)部結(jié)算工作的順利完成奠定堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。值得一提的是，信息技術(shù)和系統(tǒng)也是財(cái)務(wù)公司提升和優(yōu)化內(nèi)部結(jié)算的重要途徑之一，例如中國電建財(cái)務(wù)公司在增強(qiáng)內(nèi)部結(jié)算方面的措施，就是一個(gè)信息系統(tǒng)化為核心，打造了服務(wù)于全集團(tuán)的資金結(jié)算平臺，并且以此為抓手，走出了一條具有電建特色的財(cái)務(wù)公司化的道路，為自己的資金管理工作起到了積極的促進(jìn)作用。

3.3 完善和提升財(cái)務(wù)公司的資金風(fēng)險(xiǎn)管理和控制能力

上文已經(jīng)提及，財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的重要集中之處，因而對其風(fēng)險(xiǎn)控制和管理也提出了更高的要求。財(cái)務(wù)公司需要通過提升自身的資金風(fēng)險(xiǎn)管理能力，優(yōu)化管理效果，以此來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理的優(yōu)化和提升。風(fēng)險(xiǎn)控制的一般步驟是風(fēng)險(xiǎn)防范、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)等，但是無論是哪一個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開風(fēng)險(xiǎn)信息的搜集、整理和分析。在此，財(cái)務(wù)公司可以通過優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)信息的搜集、整理和分析來達(dá)到提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力的目標(biāo)。結(jié)合當(dāng)下的眾多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建議可以從以下兩個(gè)方面著手：其一是信息化和平臺化的建設(shè)，這是提高風(fēng)險(xiǎn)信息搜集分析效率，拓展風(fēng)險(xiǎn)信息維度和深度的重要方式;其二是要積極運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)據(jù)技術(shù)，例如大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)等，構(gòu)建切合自身痛點(diǎn)的數(shù)據(jù)模型，以此來作為分析決策的依據(jù)參考。

3.4 強(qiáng)化資金管理制度執(zhí)行監(jiān)督、評價(jià)機(jī)制，確保集團(tuán)公司利益不受侵害

針對集團(tuán)公司中財(cái)務(wù)公司的資金管理制度缺失，集團(tuán)高層需要思考資金管理制度的執(zhí)行監(jiān)督、評價(jià)機(jī)制內(nèi)容的完善。具體而言，需要從三個(gè)方面強(qiáng)化自身資金管理的控制和監(jiān)督：一是切實(shí)增大制度內(nèi)容的監(jiān)督力度。這需要財(cái)務(wù)公司切實(shí)改進(jìn)資金管理制度的內(nèi)容，比如，完善資金審批的權(quán)限設(shè)計(jì)，確保重大項(xiàng)目的資金審批受到多層級審核監(jiān)督，最終保障集團(tuán)公司資金流轉(zhuǎn)的安全性。二是切實(shí)加強(qiáng)制度執(zhí)行的監(jiān)督力度。這需要從財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)公司兩個(gè)層面思考監(jiān)督力度的加強(qiáng)，對財(cái)務(wù)公司而言，需要集團(tuán)內(nèi)定期、不定期地進(jìn)行資金審計(jì)、制度執(zhí)行抽檢;對集團(tuán)公司而言，財(cái)務(wù)公司要積極提供資金明細(xì)、資金審批記錄等各項(xiàng)監(jiān)督信息，使得財(cái)務(wù)公司資金管理制度執(zhí)行受到強(qiáng)有力的監(jiān)督。三是優(yōu)化資金管理成果的評價(jià)機(jī)制。這需要集團(tuán)公司對財(cái)務(wù)公司實(shí)施更加科學(xué)的合理的績效評價(jià)，確保財(cái)務(wù)公司的資金管理成果真實(shí)體現(xiàn)，以期財(cái)務(wù)公司持續(xù)的為集團(tuán)公司的資金管理工作做出有力貢獻(xiàn)。也就是說，資金管理工作的評價(jià)指標(biāo)需要集團(tuán)公司依據(jù)自身現(xiàn)狀進(jìn)行完善，確保指標(biāo)考核的有用性，最終充分助力于財(cái)務(wù)公司盤活集團(tuán)公司的存量資金。

4 結(jié) 語

財(cái)務(wù)公司對于集團(tuán)化運(yùn)營的公司來說具有十分重要的意義，同時(shí)也是我國廣義金融行業(yè)的重要補(bǔ)充。財(cái)務(wù)公司資金管理能力和效果的優(yōu)化和提升需要從拓展資金來源、增強(qiáng)內(nèi)部結(jié)算功能、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力等方面著手，切實(shí)引進(jìn)人才和技術(shù)，以打造綜合性的內(nèi)部金融服務(wù)平臺為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)公司資金管理能力的優(yōu)化提升，促進(jìn)資金安全保證和資金風(fēng)險(xiǎn)降低，為集團(tuán)公司的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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