龔胤全

最近十來年中國零售業(yè)有個很怪的現(xiàn)象，行業(yè)整合都是靠電商拉動的，而不是實(shí)體零售的推動，而是由互聯(lián)網(wǎng)巨頭來布局線下零售。

過去的大賣場依靠中介進(jìn)場費(fèi)收入，日子過得很好。后來這樣的日子越過越難，因?yàn)槭艿搅藖碜噪娚痰臎_擊。所以現(xiàn)在眼看流量越來越貴，電商們現(xiàn)在也很焦慮。

中國零售未來會走向哪里

日本的經(jīng)驗(yàn)我們可以拿來借鑒一下。

三四十年前的日本，很多企業(yè)都在爭相學(xué)習(xí)7-11的MD商品供應(yīng)計(jì)劃模式。

MD，Merchandising，即商品規(guī)劃。現(xiàn)在這個概念在中國也開始熱起來了，那么MD到底是什么？怎么做才能叫MD？

豐田是精益生產(chǎn)的鼻祖。后來很多大企業(yè)來學(xué)習(xí)豐田的MD，有星巴克、沃爾瑪?shù)?。但是全球只有一家堪稱為精益零售，那就是7-11。

今天我們看到的7-11，表面上只能看到它的陳列擺放。但7-11真正強(qiáng)大的地方，在于原創(chuàng)產(chǎn)品開發(fā)和MD協(xié)同。

7-11售賣的的商品70%都是自有品牌。因?yàn)槿毡?0%的GMV（Gross Merchandise Volume，一定時間段內(nèi)的成交總額）來自服務(wù)，比如水電煤繳費(fèi)、取款機(jī)等，所以服務(wù)雖然只占了它的營業(yè)收入的7%，卻給門店帶來了巨大流量。

7-11特別舍得把錢花在數(shù)據(jù)系統(tǒng)上，每過六七年，就要花5億美元來開發(fā)一套新的IT/DT（Data Technology，數(shù)據(jù)技術(shù)）系統(tǒng)。

根據(jù)商品定位消費(fèi)人群，以商品為中心展開商品全生命周期管理，不要去做所有人的菜，而是研究我們的商品，看它到底適合哪部分人群。從以顧客為中心轉(zhuǎn)變到以商品為中心，然后圍繞我們的核心品類，再去擴(kuò)展產(chǎn)品線。

與此相對的是，在國內(nèi)的一些零售企業(yè)里，幾百人的IT團(tuán)隊(duì)，大部分都在做外部App，搞內(nèi)部EPR只有兩個人。所以大部分的結(jié)果是，IT做不好全怪業(yè)務(wù)沒搞好，業(yè)務(wù)搞不好都怨戰(zhàn)略沒搞好，倒逼企業(yè)來研究戰(zhàn)略。

MD的核心在于對消費(fèi)需求的預(yù)測。研究過去四周的每一件單品數(shù)據(jù)，并提前做好一年的產(chǎn)品計(jì)劃，再分解細(xì)化到52周：要開發(fā)多少件SKU，具體到哪一周，要做什么營銷計(jì)劃，然后到了明年，看實(shí)際銷售和預(yù)測的差距在哪里，再做微調(diào)。

對于服裝企業(yè)來說，比如優(yōu)衣庫，新品上線后達(dá)不到銷售預(yù)測，就做單品限時特優(yōu)，這就是為什么我們總能在優(yōu)衣庫看到服裝季中打折的原因，而其他企業(yè)做不到優(yōu)衣庫這樣的精細(xì)，只會在季末統(tǒng)一打折清倉。

弄清楚單品暢銷和滯銷的真正原因

零售業(yè)最后一定要以門店為起點(diǎn)。以某飾品連鎖店為例，比如說A店平均一天賣5條圍巾，前天賣了4條，昨天賣了7條，今天又賣掉6條，數(shù)據(jù)作為對歷史的驗(yàn)證，是沒有任何問題的。

但是一對比B店，人家竟然一天能賣20條！A、B兩店的人流量都差不多，你們有搞清楚A店只賣掉5條的問題嗎？答案是，A店沒有把圍巾作為主推產(chǎn)品！

加盟店主動去問品牌，所有產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)是不是有問題！這個溝通頻次很重要。老板要通過管理體系，把數(shù)據(jù)貫徹下去。一定要追查到產(chǎn)品賣得好不好的原因！問導(dǎo)購店員，他們一定知道！

MD計(jì)劃的來源于PDCA（Plan——計(jì)劃、Do——執(zhí)行、Check——檢查和Act——處理）循環(huán)，它的發(fā)明者是美國人戴明，被譽(yù)為“世界質(zhì)量管理之父”。

PDCA體系在80年代就引入中國了，但在當(dāng)時沒有引起重視，因?yàn)橹袊袌鎏米隽耍静恍枰?h3>怎樣運(yùn)用這套體系呢

比如說，零售企業(yè)在每年10月做下一個年度計(jì)劃，把銷售計(jì)劃拆解到大品類，再把大品類拆解到小品類。如果某個產(chǎn)品或者某個小品類賣得超過計(jì)劃，一定要把原因找出來，并且推廣這個小品類流行的經(jīng)驗(yàn)。

對于國內(nèi)大部分超市企業(yè)來講肯定不會這樣做，因?yàn)楫a(chǎn)品賣得好不好，全是供應(yīng)商背鍋。

舉個例子，我們來看優(yōu)衣庫和ZARA，哪個在運(yùn)營上更精細(xì)化？

ZARA的強(qiáng)大在買手制，分散在全世界的買手去抄襲流行，然后依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈速度實(shí)現(xiàn)緊跟潮流，所以他們不必去預(yù)測，產(chǎn)品的首單一般能做20%?30%。這樣的模式只能做柔性供應(yīng)鏈，因此生產(chǎn)成本更高。

優(yōu)衣庫從管理體系來說則強(qiáng)于ZARA。因?yàn)樗麄兛梢酝ㄟ^對數(shù)據(jù)的分析達(dá)到對銷量的精確預(yù)測，單品的首單可以做到80%左右，并且可以提前半年、一年反季節(jié)生產(chǎn)。

目前我國的銷售渠道（零售商）大部分都是廠家代理，不是顧客的購買代理。精益零售要求我們以商品為中心，站在顧客角度思考。

根據(jù)商品定位消費(fèi)人群，以商品為中心展開商品全生命周期管理，不要去做所有人的菜，而是研究我們的商品，看它到底適合哪部分人群。從以顧客為中心轉(zhuǎn)變到以商品為中心，然后圍繞我們的核心品類，再去擴(kuò)展產(chǎn)品線。所以在進(jìn)行商品開發(fā)的時候，應(yīng)該和供應(yīng)商一起建小組。

但從目前來看，中國大部分的商品開發(fā)不是開發(fā)，而是采購。

永遠(yuǎn)不要認(rèn)為自己的產(chǎn)品已經(jīng)做得很好了，產(chǎn)品開發(fā)是永無止境的。90分箱包這個品牌，線上賣得很好，結(jié)果開了線下店，虧得一塌糊涂。所以，做產(chǎn)品就要把產(chǎn)品做到極致，渠道的事情不用過多考慮。

做產(chǎn)品就是要做深度，做好深度再做寬度。