鐘小玉

經(jīng)歷風(fēng)波后的京東，似乎找到了清晰的戰(zhàn)略路徑。用劉強(qiáng)東的話來說，就是“做基礎(chǔ)設(shè)施”。雖然口徑還是無界零售，但打法和重心已悄然變化。

不妨來看一下京東近期頻頻的動作：

戰(zhàn)略投資新潮傳媒，提升廣告觸達(dá)效果

戰(zhàn)略投資“生活無憂”，合作下沉市場供應(yīng)鏈

投資迪信通，加速線下3C門店覆蓋

京東拼購業(yè)務(wù)招商，探索社交電商玩法

而剛出的2019二季度財(cái)報(bào)，也確實(shí)讓京東在投資人面前“增光”不少。營收較上季度增速22.9%，其中凈服務(wù)收入同比增長42%。但背后的隱憂可見，“現(xiàn)金?！敝饕蕾囯娚毯臀锪?，類型單一且利潤存在“天花板”。

電商的下一戰(zhàn)場，一定不是電商。京東焉能不知，自2016年提出無界零售，京東便開始主要著眼四個方向：線上跨界融合，線下自營店探索，線下門店場景延伸，改造傳統(tǒng)零售門店等。

我們姑且把“新瓶裝新酒”的新業(yè)態(tài)嘗試，統(tǒng)稱為“新零售”，而這，也是過去兩年京東大力投入的領(lǐng)域。但今年，京東已漸將主力從諸如7fresh等自營模式遷出，不再自造“新瓶”，而是聚焦“舊瓶裝新酒”的事情?；蛘哒f選擇鞏固已有電商優(yōu)勢，而非獨(dú)立嘗試新領(lǐng)域。

這一轉(zhuǎn)變，卻多少顯得有些被動。相比阿里在財(cái)報(bào)中頻繁曬出“新零售肌肉”，京東著力開曬主營業(yè)務(wù)的“改善”。

京東是玩不轉(zhuǎn)新零售嗎？

接連“撤退”

從業(yè)績表現(xiàn)上來看，京東在“新零售”上確實(shí)發(fā)展不佳。

自營生鮮超市7fresh

作為無界零售的“樣板”，7fresh曾被寄予厚望。2018年初，京東專門調(diào)整了組織構(gòu)架，將生鮮事業(yè)部、消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部整合為“大快消事業(yè)群”，由“京東老將”王笑松負(fù)責(zé)。

在第一家門店開業(yè)時，曾放出“未來3到5年，計(jì)劃在全國開1000家門店”的豪言。但一年之后，7fresh僅開業(yè)7家，如今也只停留于十?dāng)?shù)家，王笑松本人也早于2019年4月份被調(diào)離原崗。

曾經(jīng)的7fresh，代表京東投入巨大的線下自營探索，其發(fā)展方向也透露出京東在新零售上的態(tài)度。而今年5月底，新一任負(fù)責(zé)人王敬上崗，宣布7fresh的戰(zhàn)略和模式均會做調(diào)整，從生鮮超市向美食解決方案超市轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)布局京津冀，不排除合作的方式加速開店。創(chuàng)業(yè)邦問及是否因成本壓力，對方并未正面回答。

這不僅意味著7fresh業(yè)務(wù)收縮，且地位被弱化——從曾經(jīng)的新零售“排頭兵”，轉(zhuǎn)為集團(tuán)全渠道戰(zhàn)略的一條分支。7fresh內(nèi)部也經(jīng)歷多輪裁員，更有相關(guān)人士向創(chuàng)業(yè)邦爆料，7fresh實(shí)是今年謀求出售未果，才保留了下來。

京東便利店

曾號稱集團(tuán)內(nèi)部“第一火車頭”的新通路事業(yè)部，由劉強(qiáng)東在2017年親自下達(dá)目標(biāo)，“未來五年開設(shè)100萬家便利店，其中一半在農(nóng)村，并且要做到每個村都有”。

激進(jìn)背后，卻被爆出大批關(guān)店的消息。當(dāng)年負(fù)責(zé)人杜爽離職，被外界解讀為不堪壓力。去年8月，曾任百事可樂中國區(qū)瓶裝廠總經(jīng)理的鄭宏彥接棒，內(nèi)部人稱“阿Sir”。

此人在一次公開發(fā)言中的一句話，或許透露出劉強(qiáng)東用意的轉(zhuǎn)變——“新通路希望扮演的角色是，在品牌商里，我是最懂零售商的;而在零售商這，我是最懂廠商的。”

這些新型國產(chǎn)電動牙刷品牌天生自帶濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因，追逐流量鋪設(shè)營銷渠道，或者將電商外包給更專業(yè)的代運(yùn)營機(jī)構(gòu)運(yùn)營。它們生來就在電商下沉?xí)r代，于是順勢而為。

這也使得京東便利店的角色，從原本的線下自家“炮火臺”，轉(zhuǎn)為合作模式的“京東品牌覆蓋手段”。如今，京東便利店逐漸向精品店轉(zhuǎn)型，京東還是做回了擅長的供應(yīng)鏈的老本行。

京東到家

京東早在2015年便啟動了“京東到家”，搭建O2O生活服務(wù)平臺。但正值O2O大戰(zhàn)硝煙彌漫，到家業(yè)務(wù)燒錢嚴(yán)重。當(dāng)年京東年度財(cái)報(bào)虧損94億元，京東到家的持續(xù)投入是因素之一。

2016年4月，劉強(qiáng)東決定將京東到家并給達(dá)達(dá)，也就是取得控制權(quán)的同時，具體業(yè)務(wù)交給后者。然而，當(dāng)即時物流成為線下新零售要塞，數(shù)據(jù)的流通和經(jīng)驗(yàn)的差異還是容易影響整體效率的。

這樣“性價比”的決策路徑，還體現(xiàn)在京東做線下快遞柜。一位京東員工回憶，其實(shí)京東做快遞柜的時間比較早，卻被豐巢和菜鳥驛站后來居上。

拍拍

拍拍也是京東撤退“新零售”的佐證。京東從騰訊處接手拍拍，當(dāng)時稱3至5年都不會去想盈利，結(jié)果關(guān)閉了拍拍，表示C2C模式難以杜絕假貨;后閑魚和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)分食這一市場，京東于2017年重啟拍拍品牌。

為了扶持拍拍，京東在線上導(dǎo)入PC端、移動端、微信等流量入口，線下提供京東之家、京東便利店、專賣店等渠道支持。

但江山難再易。今年6月，京東將拍拍并給愛回收，京東首席戰(zhàn)略官廖建文講到一句話，“借助京東在零售、技術(shù)、物流、保險(xiǎn)等領(lǐng)域堅(jiān)實(shí)的零售基礎(chǔ)設(shè)施能力，打造完整的逆向供應(yīng)鏈，并形成對外能力輸出”。

京東“輕模式”的意圖已十分明顯。

新零售牌桌，籌碼巨大

從新零售戰(zhàn)場接連“撤退”，可看出京東并沒玩轉(zhuǎn)新零售。為何沒玩轉(zhuǎn)？首先在于，這是一筆相當(dāng)大投入的嘗試。

商業(yè)世界的復(fù)雜性，決定了所有你以為的成敗因子，對最終結(jié)果的相關(guān)系數(shù)其實(shí)并不會太高。但可見的事實(shí)是，京東確實(shí)從新零售主場隱性撤退了。沒有人能事先知道“黑天鵝”會降臨何處，新零售本身亦處于巨大的不確定中。

新零售的模式相對較重，比如生鮮超市、門店下沉，都涉及很深的供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力。盒馬鮮生侯毅曾表示，如果沒有阿里的技術(shù)和資金支持，肯定做不了。即使浩蕩大軍如淘寶，在下沉到農(nóng)村也遇到極大問題。可以說，新零售是又燒錢，又需要時間試錯的新領(lǐng)域。

而京東在盈利上一直都有壓力。京東物流持續(xù)虧損，2018年各項(xiàng)成本投入十分巨大。在營收和增長上，好不容易定下“貓狗大戰(zhàn)”的基調(diào)，半路又殺出個拼多多，京東的股價一再承壓。再加上京東處于多事之秋，“盈利”是京東求穩(wěn)的訴求。劉強(qiáng)東對物流兄弟的喊話，以及京東物流的全面開放，都是基于此。

資金的“大投入”到底需要多少？難就難在可能是個無底洞，是否玩得起，我們不妨來對比一下阿里在新零售上的投入。

從阿里2019財(cái)年年度報(bào)告來看，營收成本2069.29億元（約合308.33億美元），占營收的55%。相較去年財(cái)年成本占比上升12%，主要由于整合餓了么和菜鳥，以及新零售和自營業(yè)務(wù)所增加的庫存和物流成本。但包括本地服務(wù)在內(nèi)的核心電商部分，也給阿里貢獻(xiàn)了51%的營收增長，并作為阿里核心利潤來源，拉動其余虧損業(yè)務(wù)。

盡管盒馬鮮生的新零售試驗(yàn)還未落定，但財(cái)報(bào)表述，“盒馬鮮生未來將繼續(xù)得到阿里策略性的支持，以實(shí)現(xiàn)其繼續(xù)增加自營業(yè)務(wù)的收入比例”，也就是在新零售戰(zhàn)場，阿里還有充足的彈藥。根據(jù)阿里最新季度財(cái)報(bào)，截至今年6月底末，盒馬鮮生已開店150家。

而對于京東，2018年財(cái)年?duì)I收成本3961億元（約合576億美元），占總營收的85.7%。營收增長乏力的同時，經(jīng)營現(xiàn)金流較上年下降20%。

相比之下，顯見的一個事實(shí)是，資金不夠了。京東在新零售上的投入并不算少，但上牌桌后，可試驗(yàn)的時間窗口有限。京東顯然低估了線下難度和資金投入，守江山還是遠(yuǎn)征？京東選擇了前者。

積木架構(gòu)，或難出格

如果說盈利的壓力，在一定程度上影響著京東在新零售上持續(xù)投入的時間長短，畢竟打仗需要足夠的火藥。但在火拼新零售的這個時間窗口中，京東的表現(xiàn)仍然不盡如人意，這不得不說有其內(nèi)因。

外部呈現(xiàn)的結(jié)果有一定的復(fù)雜性和偶然性，站在當(dāng)下蓋棺定論，未免失之偏頗。我們不妨回到一些關(guān)鍵時點(diǎn)，看在當(dāng)時的背景下，京東內(nèi)部在新零售上做過哪些變動。

7fresh開店遲滯，負(fù)責(zé)人王笑松被調(diào)崗，王敬接替，7fresh投入減少。京東便利店“百萬門店計(jì)劃”推進(jìn)不暢，負(fù)責(zé)人也有更迭，開啟“覆蓋”模式，輕運(yùn)作。

依照劉強(qiáng)東現(xiàn)在的口徑，是要讓京東成為一家技術(shù)型的公司。2018年底，京東做出成立后幅度最大的組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)前中后臺，將“中臺”放到了戰(zhàn)略高度，主打基礎(chǔ)設(shè)施賦能。積木型的組織架構(gòu)，加上開放的戰(zhàn)略方向，京東開始向“更輕”的模式轉(zhuǎn)型。

表面上看，這是京東將資源重新傾注在優(yōu)勢領(lǐng)域，是專注前進(jìn)，而從另一方面來看，也是一次新零售的“撤退”。

而劉強(qiáng)東的“一言堂”，雖說不會直接影響京東這艘大船的整體方向，但容易在焦點(diǎn)上形成偏頗的觀點(diǎn)，沉淀組織問題?！端伎?，快與慢》的作者談到過人類思維的欠缺，即很難對不同時間段的認(rèn)知有連貫性的回憶，企業(yè)家也不外如此。不同的認(rèn)知導(dǎo)致不同的決策，而決策會帶動系統(tǒng)資源的分配;而若認(rèn)知的改變不參照曾經(jīng)，容易成為應(yīng)激反應(yīng)，并導(dǎo)致資源再分配的低效和混亂。

這也使得京東的戰(zhàn)術(shù)模式，會更偏向積木架構(gòu)。就像劉強(qiáng)東談到的積木型組織，如果京東的戰(zhàn)略是積木的構(gòu)架，靈活可替換的，那中臺則勢必將自身作為積木去匹配和填充。這樣一來，戰(zhàn)術(shù)的實(shí)行就會偏向規(guī)模化、復(fù)制化。

包括京東的強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，更多優(yōu)勢在品牌B端，劉強(qiáng)東屢次強(qiáng)調(diào)優(yōu)化環(huán)節(jié)，效率是本質(zhì)。劉強(qiáng)東在闡述無界零售機(jī)會時，也強(qiáng)調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)改變供應(yīng)端”。

拿家電下沉來講，京東、天貓、蘇寧等都在進(jìn)入四、六線城市，攻克鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。但下沉的程度卻不相同。對“線下門店”的定位，也讓京東更注重“跑馬圈地”。

京東希望通過多場景，實(shí)現(xiàn)人貨場的“無界”。一位京東內(nèi)部人士評論，“（京東）盤子一開始就鋪太大了，肯定會有各種問題”。

創(chuàng)業(yè)邦記者曾走訪過多個縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，京東家電專賣店是加盟形式，牌子和店內(nèi)的陳設(shè)布局是京東標(biāo)志，但貨源有部分還是原來店面的。一位店員告訴記者，是為應(yīng)對顧客線上線下比價，而選擇跟京東合作，但顧客一般都在店里直接買，而不是在京東APP下單，門店掙錢主要還是靠拿廠商的返點(diǎn)，“從顧客那掙差價沒戲，說白了，我們合作就是為了走量”。

一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器店老板向創(chuàng)業(yè)邦談及附近京東加盟店，稱很少看到京東的工作人員出入。事實(shí)上，京東的工作人員并非只是自己的員工，京東也會開放第三方注冊申請，這其實(shí)也體現(xiàn)出京東的策略，更偏向規(guī)模覆蓋，而非精細(xì)化運(yùn)營。

而新零售的玩法，恰恰是難以高度復(fù)制的。對于復(fù)雜的線下業(yè)態(tài)，需要非常強(qiáng)的差異化運(yùn)營能力。這是不能以“大”來做的，而必須深耕細(xì)作。盒馬分別嘗試了不同業(yè)態(tài)，尚且不能說真正站住了腳。與其說是京東玩不轉(zhuǎn)新零售，不如說是固有戰(zhàn)術(shù)模式限制了自身。

積木的優(yōu)勢是靈活，似乎更能適應(yīng)形勢。京東正在做的，是在自己的擅長領(lǐng)域搭積木，夯實(shí)大本營。但積木可能帶來的弊端則是，它只是構(gòu)架的適應(yīng)者，而不會出格。

但玩轉(zhuǎn)新零售，更需要一個出格的京東。

商業(yè)世界的復(fù)雜性，決定了所有你以為的成敗因子，對最終結(jié)果的相關(guān)系數(shù)其實(shí)并不會太高。但可見的事實(shí)是，京東確實(shí)從新零售主場隱性撤退了。沒有人能事先知道“黑天鵝”會降臨何處，新零售本身亦處于巨大的不確定中。

唯一能確定的是，沒入場的人，不會出現(xiàn)在賽場的記分牌上。但主場在哪兒，誰又說得清呢？