黃金平

摘要：由于電力基建屬于安全高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，分包隊(duì)伍安全管理的全過(guò)程管理和受控至關(guān)重要，一直是電力基建行業(yè)承包商項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：基建工程;分包安全管理;文化相通;管理相融

對(duì)分包隊(duì)伍的安全環(huán)境、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、技術(shù)等全過(guò)程管理和受控，一直是電力基建行業(yè)承包商項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

電力工程施工企業(yè)在多年的分包隊(duì)伍管理實(shí)踐中探索出許多有益的經(jīng)驗(yàn)，建立起一套較為成熟的管理機(jī)制，能根據(jù)不同的分包類(lèi)型，對(duì)分包項(xiàng)目實(shí)行各環(huán)節(jié)全方位控制和管理，比如制定施行《分包商管理實(shí)施辦法》《分包工程招議標(biāo)實(shí)施辦法》《分包工程項(xiàng)目管理辦法》《分包工程合同管理實(shí)施辦法》《內(nèi)部經(jīng)營(yíng)及分包工程結(jié)算管理辦法》等企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化文件，規(guī)范了分包商從選擇、引進(jìn)、登記、管理、使用、撤點(diǎn)、評(píng)價(jià)、建檔等全過(guò)程管理程序。有的企業(yè)還制定《分包工程成本控制辦法》標(biāo)準(zhǔn)化文件，把分包管理從過(guò)去只有進(jìn)度管理、安全管理、質(zhì)量管理融入精密的成本管理要素，進(jìn)一步提升了企業(yè)的分包管理水平。

盡管如此，分包安全管理的全過(guò)程受控難度依然很大。主要原因：有的電力施工企業(yè)承建項(xiàng)目多，分包隊(duì)伍多，有的工程有“小微項(xiàng)目、邊遠(yuǎn)山區(qū)、建設(shè)速度快”等特點(diǎn)，全過(guò)程受控的跨度和難度進(jìn)一步增加;有的分包隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化程度高低不一，人員素質(zhì)參差不齊，管理方需要投入大量人力、物力、財(cái)力等資源加強(qiáng)管理，不僅管理成本明顯增加，管理精力更被牽制，一部分管理者主觀上不愿意“過(guò)多”投入，導(dǎo)致全過(guò)程管理不連續(xù)受控。更有甚者，一部分管理人員職責(zé)缺失，對(duì)分包隊(duì)伍“以包代管”“似管非管”，使全過(guò)程受控成為一句空話。分包隊(duì)伍安全管理不能全過(guò)程受控，不僅“經(jīng)營(yíng)虧損丟票子”，更會(huì)“事故不斷砸牌子”。如何進(jìn)一步加強(qiáng)分包隊(duì)伍安全管理，確保分包隊(duì)伍安全管理的全過(guò)程受控？“以相通相融為重點(diǎn)的基建工程分包安全管理”值得參考。

一、相通相融含義

就是推行分包管理“雙向融合”和“雙向參與”機(jī)制?！半p向融合”是管理方與分包商的文化理念相通，行為標(biāo)準(zhǔn)相通，共贏目標(biāo)相通;“雙向參與”就是分包商參與工程建設(shè)，管理方就要幫助分包商提升管理，指導(dǎo)分包商健全自身管理體制，明確管理責(zé)任和標(biāo)準(zhǔn)，督促分包隊(duì)伍落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)資源，保證分包工程全過(guò)程受控。簡(jiǎn)言之，“雙向融合”和“雙向參與”的分包管理機(jī)制，就是一種文化理念相通、管理制度相融的共贏機(jī)制，一方面可以培育長(zhǎng)期合作共贏的戰(zhàn)略伙伴，一方面可以實(shí)現(xiàn)分包管理的全過(guò)程受控。

在“雙向融合”和“雙向參與”分包管理機(jī)制指導(dǎo)下，企業(yè)還可以把安全文化建設(shè)與分包隊(duì)伍安全管理相結(jié)合，作為推動(dòng)企業(yè)分包隊(duì)伍安全管理的攻堅(jiān)課題，促進(jìn)企業(yè)安全文化建設(shè)、分包隊(duì)伍安全管理再上新臺(tái)階。

二、具體做法

尊重包容，揚(yáng)長(zhǎng)避短。一般情況下，分包隊(duì)伍具有成本意識(shí)高、敬業(yè)精神好、能吃苦耐勞、管理人員綜合素質(zhì)高等方面的優(yōu)點(diǎn)，但也具有管理基礎(chǔ)薄弱、組織機(jī)構(gòu)松散、機(jī)制不健全、隊(duì)伍文化素質(zhì)差、人員作業(yè)技能差、自我管控能力差、執(zhí)行能力差、主人翁意識(shí)差、任務(wù)落實(shí)時(shí)效性差等缺點(diǎn)和不足。只有正確認(rèn)識(shí)和定位分包隊(duì)伍的缺點(diǎn)不足，才能更好地?fù)P長(zhǎng)避短，發(fā)揮分包隊(duì)伍在工程建設(shè)中的作用。

有的管理者對(duì)分包隊(duì)伍的行為態(tài)度是強(qiáng)勢(shì)的，分配工作是強(qiáng)制的;分包工程出現(xiàn)問(wèn)題，管理者不是幫助分析、解決問(wèn)題，而是首先盯著分包商的缺點(diǎn)，除了訓(xùn)斥、抱怨就是處罰。久而久之，損傷了分包隊(duì)伍的工作積極性和主動(dòng)性，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題不是如實(shí)反饋，而是急于推脫、掩蓋，不利于問(wèn)題的及時(shí)、妥善解決，不利于管理的全過(guò)程受控。因此，實(shí)現(xiàn)管理方與分包隊(duì)伍的文化理念相通，管理制度相融，首先要尊重分包隊(duì)伍的伙伴地位，包容分包隊(duì)伍的缺點(diǎn)不足。只有正常的人格尊重，適度的缺點(diǎn)包容，更多的管理融入、及時(shí)的熱心幫助才是分包隊(duì)伍改正缺點(diǎn)、提升能力、精誠(chéng)合作、實(shí)現(xiàn)共贏的最好方式。簡(jiǎn)言之，就是管理要以人為本，文化要跟上。如此才能打開(kāi)彼此心門(mén)，相互通融。

注重過(guò)程，步步確認(rèn)。管理方堅(jiān)持做好以下工作：檢查：每次巡查前，小組成員要制訂巡查計(jì)劃，帶著安全“受控重點(diǎn)”提綱，逐一對(duì)照巡查，堅(jiān)決杜絕“以包代管”“似管非管”，同時(shí)專(zhuān)項(xiàng)巡查小組要嚴(yán)肅制度，要“四不兩直”做“飛檢”，不造勢(shì)、不作秀，不走過(guò)場(chǎng);整改：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的安全、進(jìn)度、技術(shù)、物資、企業(yè)文化、創(chuàng)新項(xiàng)目、專(zhuān)業(yè)分包管理等均要提出整改要求;整改要求要具體化，結(jié)合實(shí)際可執(zhí)行;幫助：有“五幫”。幫解難題，及時(shí)幫助分包商解決工程建設(shè)中的各類(lèi)實(shí)際難題，不能“甩鍋”，只有分包隊(duì)伍的實(shí)際困難解決了，工程建設(shè)、安全管理才能順利推進(jìn);幫學(xué)文化，對(duì)分包隊(duì)伍全體人員除了入廠安全三級(jí)教育培訓(xùn)，還要分發(fā)《分包商安全須知》口袋書(shū)，不定期開(kāi)展安全文化課件培訓(xùn)等，增強(qiáng)分包隊(duì)伍安全文化認(rèn)同感;幫傳技能，分專(zhuān)業(yè)、分工種編制專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)課件，通過(guò)幻燈片、BIM、手指口述等教學(xué)形式傳授分包隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)技能、安全規(guī)程規(guī)范等，特別嚴(yán)把分包隊(duì)伍中特種作業(yè)人員的技能考核關(guān)、監(jiān)管關(guān)，合格后方可上崗;幫帶隊(duì)伍，對(duì)于作業(yè)能力強(qiáng)、但又不具備成建制條件的分包隊(duì)伍，要將其編制成班組建制，直接納入管理方班組管理，并從中培養(yǎng)一批素質(zhì)過(guò)硬、責(zé)任心強(qiáng)的管理人員和技術(shù)骨干，為分包隊(duì)伍儲(chǔ)蓄人才。這是實(shí)現(xiàn)分包隊(duì)伍安全管理全過(guò)程受控的關(guān)鍵;幫建體系，引導(dǎo)成建制的分包隊(duì)伍融入管理方的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)要求中，指導(dǎo)、幫助其健全自身管理體系，并積極培育可以長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴。滲透：就是參與、滲透。管理方要加大投入，配足配齊分包隊(duì)伍安全管理人員力量，實(shí)施責(zé)權(quán)對(duì)等，一方面進(jìn)行日常安全管理，一方面主動(dòng)參與分包隊(duì)伍安全策劃、生產(chǎn)安排等過(guò)程活動(dòng)，通過(guò)主動(dòng)滲透，進(jìn)行過(guò)程管控。此外還有展板：每月展出“安全文化示范板、警示板”，示范好做法，曝光壞現(xiàn)象;刊評(píng)：每周編輯《安全生產(chǎn)工作動(dòng)態(tài)》周刊，對(duì)分包隊(duì)伍安全總體形勢(shì)進(jìn)行動(dòng)態(tài)點(diǎn)評(píng)和綜合點(diǎn)評(píng);圖說(shuō)：通過(guò)媒體刊物開(kāi)設(shè)《圖說(shuō)安全》專(zhuān)欄，每月對(duì)照?qǐng)D片說(shuō)安全，根據(jù)問(wèn)題追責(zé)任;獎(jiǎng)優(yōu)：每年開(kāi)展“優(yōu)秀分包商”評(píng)選表彰，健全完善“優(yōu)秀分包商”網(wǎng)絡(luò)信息庫(kù)。建立“分包隊(duì)伍安全文明施工記錄”檔案，隨時(shí)對(duì)安全文明施工臟、亂、差的分包商給予曝光、通報(bào)和整治，對(duì)符合規(guī)范、表現(xiàn)突出的分包商給予表彰、獎(jiǎng)勵(lì);交流：每年開(kāi)展“分包商座談會(huì)”，聽(tīng)取分包商意見(jiàn)和建議，提升各自管理水平;清退：建立分包商“不良記錄”檔案，實(shí)行綜合評(píng)優(yōu)安全“一票否決”機(jī)制、清退機(jī)制等。通過(guò)上述細(xì)致的工作，保障分包隊(duì)伍安全管理得到“步步確認(rèn)”的全過(guò)程受控。

以人為本，流程再造。過(guò)去，分包商管理盡管過(guò)程全面、細(xì)致，但管理過(guò)程總是缺少一些內(nèi)容和抓手，也缺少人文關(guān)懷。新時(shí)期企業(yè)通過(guò)大力構(gòu)建“雙向融合”和“雙向參與”的分包商管理機(jī)制，實(shí)際上是對(duì)分包商管理進(jìn)行了流程再造，即在厲行檢查、整改、處罰、清退的同時(shí)，更多地引入了包容、幫助、滲透、展板、刊評(píng)、圖說(shuō)、獎(jiǎng)優(yōu)等一系列管理活動(dòng)，使分包商管理內(nèi)容更加豐富，抓手更加具體，管理思想更加以人為本。

三、結(jié)論

通過(guò)包容、展板、刊評(píng)、圖說(shuō)、獎(jiǎng)優(yōu)、清退等途徑實(shí)現(xiàn)與分包隊(duì)伍的文化理念相通，通過(guò)檢查、整改、幫助、滲透等途徑實(shí)現(xiàn)與分包隊(duì)伍的制度相融，只要管理方主動(dòng)參與分包隊(duì)伍安全管理，幫助他們提升管理能力，真誠(chéng)與他們實(shí)現(xiàn)文化相融、制度相通，促使分包商安全管理責(zé)任和意識(shí)進(jìn)一步加強(qiáng)，作業(yè)人員安全意識(shí)進(jìn)一步提高，安全管理全過(guò)程受控必將取得實(shí)質(zhì)性效果。