鄧猋

一年賣出3億杯的香飄飄，似乎遇到了嚴(yán)重的問題。

2019年半年報(bào)顯示，其歸母凈利潤2 400萬元，但扣除非經(jīng)常性損益后，利潤只剩下22 775元了。

在最新的發(fā)布會(huì)上，香飄飄董事長蔣建琪表示，香飄飄將轉(zhuǎn)型為享受型飲料，在高價(jià)位上進(jìn)行拓展，還請(qǐng)來了王俊凱代言，希望成為“飲料屆的ZARA”。

然而，學(xué)ZARA的企業(yè)很多，但學(xué)成ZARA的企業(yè)很少。

ZARA模式成功的關(guān)鍵

香飄飄過去的商業(yè)模式，簡單說就是爆款模式，定位理論+營銷轟炸+適當(dāng)?shù)那啦呗浴?/p>

首先，從定位理論而言，香飄飄定位為固體方便奶茶領(lǐng)域的王者，一年賣出3億杯，繞地球N圈；或定位為白領(lǐng)營養(yǎng)補(bǔ)充方便食品，“小餓小困”。

在營銷轟炸方面，香飄飄的銷售費(fèi)用占營收比重長年大于20%。2019年上半年，其廣告費(fèi)及市場推廣費(fèi)合計(jì)1.94億元。

香飄飄在渠道策略方面，選擇的是多渠道、多角度開辟市場，但主要還是倚重經(jīng)銷商渠道，其營收占比超過97%。

爆款模式曾經(jīng)幫助香飄飄實(shí)現(xiàn)了暴增，從籍籍無名發(fā)展到年?duì)I收30億元。但是，爆款模式也有天然的缺陷，即難逃周期風(fēng)險(xiǎn)，難以復(fù)制歷史上曾經(jīng)有過的成功。香飄飄近年來推出的蘭芳園、牛乳茶、蜜谷果汁茶等新產(chǎn)品，市場反響都很一般。

分析香飄飄2013-2018年的銷售費(fèi)用和營收情況：2014年，銷售費(fèi)用增長，營收反而下降；2015年，銷售費(fèi)用下降，營收同步下降；2017年，銷售費(fèi)用下降，營收反而增長；其中2013年、2016年、2018年，銷售費(fèi)用增長，營收同步增長。

顯然，香飄飄的銷售費(fèi)用與營收并不一定呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，說明其在過去一直奉行的“定位理論+廣告轟炸”的效果并沒有想象中那么好。

而現(xiàn)在，香飄飄把希望寄托于ZARA模式。

ZARA模式，簡單說就是實(shí)時(shí)搜集市場數(shù)據(jù)，并從研發(fā)設(shè)計(jì)到供應(yīng)鏈再到終端做出實(shí)時(shí)反饋。

在ZARA的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上，買手、商務(wù)團(tuán)隊(duì)、內(nèi)外營銷人員的利益都與銷售業(yè)績掛鉤，他們會(huì)充分利用其所有關(guān)系，激發(fā)其潛能，變“潛能”為現(xiàn)實(shí)，讓所有參與者都能受益。

對(duì)香飄飄而言，這意味著整個(gè)供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化。例如加強(qiáng)事前計(jì)劃、事中監(jiān)控、事后評(píng)估；抓住時(shí)間、成本、質(zhì)量、服務(wù)、柔性等KPI進(jìn)行優(yōu)化，尤其是瓶頸環(huán)節(jié)；去掉那些不增值的活動(dòng)，簡化不必要的流程，合并或同步一些非關(guān)鍵路徑流程，重組一些崗位流程使流程更通暢、智能化等等。

除此之外，香飄飄還可以像ZARA那樣打造成“無邊界”的企業(yè)。整個(gè)運(yùn)營過程中，每個(gè)環(huán)節(jié)都可能是多重身份、多種角色，既可能是客戶，也可能是營銷人員、協(xié)作生產(chǎn)廠等，企業(yè)邊界被徹底打破?？孔约浩髽I(yè)的密集型投資實(shí)現(xiàn)“集群”效應(yīng)，通過整合各種閑置資源，變潛能為現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)真正意義上的集群效應(yīng)。

總的來說，ZARA模式有4個(gè)成功關(guān)鍵：一是敏感性，對(duì)消費(fèi)者需求變化能夠反應(yīng)及時(shí)；二是可靠性，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)保持順暢；三是利益分配機(jī)制，所有人從整個(gè)盤子獲利，而不是只負(fù)責(zé)一塊；四是溝通，以暢通無阻的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控、供應(yīng)鏈透明。

但是，從爆款模式走向ZARA模式，成功的案例很少，這是為什么呢？

爆款營銷困境

執(zhí)行過爆款模式的快消企業(yè)，一般都建立了以營銷中心、銷售團(tuán)隊(duì)為核心的中高層既得利益集團(tuán)。

比如香飄飄，目前其真正的掌權(quán)部門是“營銷委員會(huì)”，下設(shè)市場中心、運(yùn)營中心、銷售中心。而營銷委員會(huì)成員包括董事長蔣建琪，其他人士以市場部門人員為主。

近年來，香飄飄的營銷總監(jiān)似乎都有點(diǎn)“短命”。

2017年，加多寶出身的盧義富接任香飄飄營銷總監(jiān)。在盧的領(lǐng)導(dǎo)下，香飄飄對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行了大刀闊斧的改革，發(fā)展高端奶茶，推出了一系列高價(jià)產(chǎn)品，尤其以水果茶產(chǎn)品成功突破了淡旺季限制。

但是，盧義富領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)改革仍是基于爆款模式，其投入大量廣告資源打造的牛乳茶遭遇市場慘敗，“Meco牛乳茶”與“蘭芳園”在2018年全年?duì)I收貢獻(xiàn)也不過只有2.18億元。

2018年7月，盧義富離職，轉(zhuǎn)由“老人”劉代華接任。但劉代華任職不到一年時(shí)間，就被蔣建琪撤職，且還是在2019年4月召開的營銷大會(huì)上被公開撤職，一時(shí)引起輿論嘩然。

無論是營銷總監(jiān)制度，還是營銷委員會(huì)制度，香飄飄的產(chǎn)品一直都是由市場人員推動(dòng)的，仍然與爆款時(shí)代的特點(diǎn)不謀而合——營銷與銷售，就是費(fèi)用支出的中心，也是權(quán)力與利益流向最多的地方。但若是香飄飄想要打造“飲料界的ZARA”，還需其高層進(jìn)行深刻地反省，因?yàn)樵赯ARA模式體系下，產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)人員、供應(yīng)鏈一線的員工，才是真正應(yīng)該掌握話語權(quán)的人。

2012-2019年Q2，香飄飄一共投入了46.04億元銷售費(fèi)用，而同期的研發(fā)費(fèi)用投入只有0.42億元。前者是后者的110倍。

顯然，這仍是一家爆款模式公司，而非ZARA模式公司。

事實(shí)上，香飄飄目前的市場困難是由多方面因素造成的。

從消費(fèi)群體看，香飄飄許多新產(chǎn)品定位一二線城市，主要關(guān)注健康和個(gè)性化體驗(yàn)的高端人群。而沖泡奶茶歷史上主要的銷售市場在三四線城市，這就導(dǎo)致市場錯(cuò)位，并且新產(chǎn)品的價(jià)格偏高。

新產(chǎn)品發(fā)展遇阻，還有一個(gè)更大的原因，就是受到了新式茶飲的沖擊。

隨著新式奶茶的蓬勃發(fā)展，杯裝奶茶不斷被壓縮。喜茶、奈雪的茶、鹿角巷、小鹿茶……各種各樣的網(wǎng)紅奶茶店占據(jù)大街小巷，人們寧愿排4個(gè)小時(shí)隊(duì)也要去網(wǎng)紅店“打卡”發(fā)朋友圈。

而以餓了么、美團(tuán)為首的平臺(tái)，提供方便快捷及多樣化美味的飲品，正在“消滅”香飄飄杯裝奶茶的消費(fèi)場景。根據(jù)艾瑞咨詢發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年全國外賣市場交易額超過1 250億元，預(yù)計(jì)全年在2 500億元左右。

因此，ZARA模式確實(shí)成為香飄飄的“救命稻草”——隨時(shí)監(jiān)控需求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體透明優(yōu)化，切掉繁瑣又不賺錢的環(huán)節(jié)，保持各環(huán)節(jié)的暢通，由此跟上市場創(chuàng)新節(jié)奏。

這就需要一個(gè)“領(lǐng)頭人”，香飄飄要想成為“飲料界的ZARA”，就必須革掉高層的“命”，從“頭”做起。

近期，蔣建琪面對(duì)媒體采訪時(shí)表態(tài)：“香飄飄的在組織結(jié)構(gòu)，也在發(fā)生一定的變化。不能都是我這個(gè)上年紀(jì)的人完全做主，比如現(xiàn)在的新產(chǎn)品，無論是產(chǎn)品的口味、包裝的設(shè)計(jì)，我都不做主的，都交給了年輕人……”

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)似乎支持了蔣建琪的表態(tài)。2019年上半年，香飄飄研發(fā)費(fèi)用達(dá)到1 798.90萬元，是去年同期的差不多5倍。不過，銷售費(fèi)用還是高達(dá)3.91億元，占營收比重的28%。

當(dāng)香飄飄的“營銷委員會(huì)”里，能有更多來自研發(fā)部門、供應(yīng)鏈一線的人，這樣其ZARA模式或才有成功的那一天。