何己派

快速走紅、猛烈競爭、分化洗牌，在聯(lián)合辦公領(lǐng)域待了6年的張劍，比多數(shù)人更能感受到行業(yè)的冷暖交替。

2014-2015年間，國內(nèi)聯(lián)合辦公空間（含孵化器）的數(shù)量從50家發(fā)展到2300家，翻了46倍。 萬人追捧過后，行業(yè)迅速降溫。VCSaaS數(shù)據(jù)顯示，2018年至2019年3月，聯(lián)合辦公品牌減少約40個，發(fā)展緩慢、瀕臨破產(chǎn)倒閉狀態(tài)的聯(lián)合辦公品牌占比達(dá)28.1%。

行業(yè)迅速分化，一邊是聯(lián)合辦公巨頭WeWork在爭議聲中即將上市，一邊是國內(nèi)頭部玩家們，正努力撕掉“二房東”的標(biāo)簽。

張劍所創(chuàng)辦的納什空間，是變革中的一員。從改造望京一個空置8年的廢棄游泳池開始，截至目前，納什空間的空間運(yùn)營規(guī)模超過100萬平方米，累計(jì)服務(wù)企業(yè)超2.6萬家。

3月，納什空間獲批聯(lián)合辦公行業(yè)首單ABS，發(fā)行規(guī)模為2億元人民幣，成為行業(yè)“寒冬”中第一家“吃螃蟹”的企業(yè)。

張劍說，人和公司都要在低谷中磨煉，行業(yè)發(fā)展到后面，湊熱鬧的漸漸消失，留下來的一批才是真正想做事的。

以下根據(jù)張劍采訪整理：

空間增值

2013年，我們創(chuàng)辦納什空間，推出“超級工作室”，面向小企業(yè)提供獨(dú)立辦公空間。之后，我們布局了聯(lián)合辦公項(xiàng)目、商業(yè)辦公綜合體，還延展了園區(qū)里的辦公場景。

我們的產(chǎn)品對應(yīng)企業(yè)發(fā)展周期，盡管仍主要服務(wù)小企業(yè)客戶，但內(nèi)涵已擴(kuò)展至個人企業(yè)、中小型創(chuàng)業(yè)公司和大企業(yè)分支機(jī)構(gòu)。目前大企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的入駐比例，約占總數(shù)四分之一。

企業(yè)的需求分兩類：一是能不能幫他們賺錢、拉融資、拉客戶，這是關(guān)乎生存的首要任務(wù)。二是能不能幫他們省成本、省精力。

納什空間是從“省”的角度切入的。過去企業(yè)新開辦公室，基本需要半年，前兩個月找房和裝修，而后折騰招人，入駐聯(lián)合辦公可以解決效率問題。

把該省的錢和時間省下來，然后我們?yōu)榭蛻糇鲈隽?。比如，納什空間和北京銀行等都有合作，為企業(yè)客戶對接各種金融服務(wù)。中國的企業(yè)征信是大問題，怎么把好的金融資源對接優(yōu)質(zhì)客戶，怎么定義優(yōu)質(zhì)客戶，我們聯(lián)合芝麻信用在共同探索。政務(wù)類服務(wù)也一樣。其實(shí)政府有許多激勵和補(bǔ)貼制度扶持優(yōu)秀企業(yè)，不少企業(yè)符合條件但不知道。

基于“空間即服務(wù)”的理念，納什空間提供的服務(wù)可分成兩塊：第一，是與空間相關(guān)的直接服務(wù)，例如智能辦公、視頻會議、云打印，以及日常保潔維修等。第二，是與企業(yè)相關(guān)的延展性服務(wù)，比如工商納稅、融資等各種資質(zhì)和補(bǔ)貼項(xiàng)目。后者我們組建了專門的企業(yè)服務(wù)專家團(tuán)隊(duì)，有幾十人規(guī)模，分布在不同城市。

企業(yè)服務(wù)中，比較成熟的服務(wù)模塊如社保，我們選擇與外部機(jī)構(gòu)合作。自營層面，從納什資本、納什政務(wù)、納什學(xué)院到納什企服，我們會先選幾個方向建立品牌知名度。

我們選擇服務(wù)有幾條原則：首先，得是最受企業(yè)客戶青睞的;其次，要與納什空間的聯(lián)合辦公基因相配合;最后，市場成熟度也很重要。市面上沒有成熟的團(tuán)隊(duì)或方案，我們就必須自己做。

精細(xì)運(yùn)營

納什空間的自我定位，是面向未來的辦公基礎(chǔ)設(shè)施。我們按樂高的思路，把底層基礎(chǔ)模塊做到標(biāo)準(zhǔn)化，再往上疊加服務(wù)。

越發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)，辦公理念越先進(jìn)，要求也越高，這背后是供應(yīng)鏈、研發(fā)能力、標(biāo)準(zhǔn)化模塊的持續(xù)投資。像Wi-Fi的配置，除了接個路由器，還要考慮怎么做到網(wǎng)絡(luò)信號的全覆蓋和穩(wěn)定性。路由器應(yīng)放在哪個位置，一個房間或多個房間配備多少個路由器，這些是看不見的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，但最后出來的效果截然不同。

公司相對個人，對辦公空間要求很復(fù)雜，涉及N種組織架構(gòu)。強(qiáng)勢老板的辦公室，就可能占公司整體面積的三分之一，有的老板則只需要安排一個工位，還有的公司有多名合伙人。即便同樣100人的公司，不同崗位的占比各不相同，部門所需的面積和辦公方式上就有巨大差別。

不光提供辦公空間，我們想成為未來辦公方式的倡導(dǎo)者，堅(jiān)持我們認(rèn)為正確的東西。燈碧輝煌的效果、大理石元素沒必要，但一把好的椅子不能省。我們希望把這樣的理念傳達(dá)給更多企業(yè)。

現(xiàn)在整個行業(yè)仍處于同質(zhì)化階段，我們與友商最大的差別和優(yōu)勢，在于產(chǎn)品形態(tài)，是“獨(dú)立+聯(lián)合”的模式。今年，超級辦公室正在做3.0版本的升級，就像iPhone一樣，我們也在不斷迭代和改變產(chǎn)品。

增長方面，我們正在轉(zhuǎn)向存量激勵，服務(wù)的客戶數(shù)量將不斷增長，今年預(yù)計(jì)將新增超3000家，但面積規(guī)模不會增加太多。目前，我們北京公司已經(jīng)盈利，集團(tuán)預(yù)計(jì)到年底基本實(shí)現(xiàn)盈利。

WeWork即將上市，對國內(nèi)聯(lián)合辦公行業(yè)而言，這是提升公眾對行業(yè)認(rèn)知度的好事。按我的理解，WeWork做的是美國客戶的全球化，納什空間目前做的是中國客戶的全國化，未來會是中國客戶的全球化。

中國做聯(lián)合辦公市場的優(yōu)勢，在于體量足夠大。我想未來三年，國內(nèi)一定會跑出一家能與WeWork對抗的企業(yè)，盡管目前國內(nèi)玩家的融資和估值情況還相差較遠(yuǎn)，但最后拼的不是誰錢多，而是團(tuán)隊(duì)能力及對中國客戶的理解。

本土玩家理解中國客戶的需求，調(diào)節(jié)產(chǎn)品、市場策略的反應(yīng)是很快的，外企的國際化體系決定了他們需要考慮全世界客戶。