21CBR_21 波士頓咨詢公司_L

當(dāng)下，人口紅利逐漸消失，傳統(tǒng)的營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)日漸乏力，品牌方亟需更具前瞻性的視角、更具洞察力的方法來維系增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)由流量運(yùn)營(yíng)到以客戶為中心的理念轉(zhuǎn)換，重構(gòu)行業(yè)和品牌數(shù)字化價(jià)值鏈體系，全新運(yùn)營(yíng)體系的構(gòu)建有賴于實(shí)操性的工具應(yīng)用，以識(shí)別增長(zhǎng)引擎、量化增長(zhǎng)潛力、制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

品牌商如何在數(shù)字化環(huán)境下運(yùn)營(yíng)品類、保持增長(zhǎng)？商家如何提升內(nèi)部管理和運(yùn)營(yíng)能力？《21CBR》記者專訪波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理呂晃先生?；诮?萬名消費(fèi)者和數(shù)萬個(gè)品牌的分析跟蹤，BCG與天貓推出“GROW 增長(zhǎng)”工具，作為數(shù)字化品類增長(zhǎng)的方法論。

21 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜，消費(fèi)者個(gè)性化需求增多，大型品牌商受到的最大沖擊是什么？

L對(duì)于品牌商來說，最大的沖擊是“門檻”變低。

以各種數(shù)字化的組合方式創(chuàng)立品牌、推廣宣傳，技術(shù)壁壘降低，成本能得到控制;再看供應(yīng)鏈，由于OEM和ODM等代工模式的普及，生產(chǎn)能力增強(qiáng)，產(chǎn)能也急劇過剩。相比過去一二十年而言，若要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)品牌已容易很多，甚至新興品牌在幾年內(nèi)可實(shí)現(xiàn)幾個(gè)億的營(yíng)收，在各類產(chǎn)品之中都有典型案例出現(xiàn)。

由此來看，傳統(tǒng)且規(guī)模龐大的公司臨挑戰(zhàn)增多，曾經(jīng)的單一產(chǎn)品，可在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)持續(xù)銷售且獲利巨大。當(dāng)下，品牌商必須研究如何開發(fā)更多品牌和款式，滿足更加細(xì)分的消費(fèi)者需求，且要具備快速反應(yīng)能力，鼓勵(lì)員工加強(qiáng)內(nèi)部創(chuàng)新且提供制度保證。相比較“小而美”的小公司，大公司內(nèi)部開發(fā)新項(xiàng)目和產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更大。

?21 消費(fèi)品牌的增長(zhǎng)，為什么變得如此之難？

L首先，人口紅利消失。天貓平臺(tái)的消費(fèi)人群從 4.5 億飛速增長(zhǎng)到 6.99 億，2019年末，消費(fèi)人群預(yù)計(jì)達(dá) 7.5 億，已接近中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)可滲透人口的上限。由此推算，很多企業(yè)的增量業(yè)務(wù)可能在未來企穩(wěn)筑底，很多品類和產(chǎn)品無法再簡(jiǎn)單借“行業(yè)滲透率”增長(zhǎng)的東風(fēng)。

其次，傳統(tǒng)營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)手段日漸乏力。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)徹底改變消費(fèi)者與企業(yè)間的互動(dòng)關(guān)系。新一代消費(fèi)者對(duì)口碑營(yíng)銷、情感價(jià)值和游戲化營(yíng)銷更青睞。傳統(tǒng)地毯轟炸式營(yíng)銷的獲客成本日漸飆升，“帶貨”增長(zhǎng)能力也大不如前。

外資巨頭更早感受到增長(zhǎng)的焦慮。寶潔公司第一個(gè)設(shè)置首席增長(zhǎng)官（CGO）的職位，可口可樂、聯(lián)合利華、百事可樂和家樂氏等消費(fèi)企業(yè)紛紛效法，印證趨勢(shì)的變遷。過去，營(yíng)銷人員大多從單個(gè)品牌、單個(gè)品類去思考，現(xiàn)在變成跨品類“通盤考慮”——包括思維模式的轉(zhuǎn)變、跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、敏捷的工作方式等，利用大數(shù)據(jù)挖掘出個(gè)性化和碎片化的市場(chǎng)需求。

最后，數(shù)據(jù)變現(xiàn)能力不足。由于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上節(jié)點(diǎn)眾多，企業(yè)往往感到迷茫，不知道應(yīng)該選擇何處發(fā)力。盡管企業(yè)通過與平臺(tái)的合作掌握大量交易數(shù)據(jù)，在如何使用這些數(shù)據(jù)上往往不得章法，無法從數(shù)據(jù)金礦中開采出有價(jià)值的洞察。

21 體現(xiàn)“GROW增長(zhǎng)”內(nèi)涵的關(guān)鍵詞是什么？

L與過去商業(yè)模式對(duì)比來看，之前是大規(guī)模，現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)“小而美”，對(duì)于任何品牌而言，規(guī)模上有大小公司之分，就產(chǎn)品而言，“小而美”成為趨勢(shì);接下來是“精準(zhǔn)定制化”，無論營(yíng)銷或客戶管理系統(tǒng)，最終目的是希望消費(fèi)者和品牌通過某種鏈接而產(chǎn)生關(guān)聯(lián)與對(duì)話。

再有，當(dāng)下的消費(fèi)者需求是“快、多、好”，如果能很好迎合消費(fèi)者需求，具備定制化、個(gè)性化的產(chǎn)品，其價(jià)格反而不是關(guān)鍵問題，由此能預(yù)測(cè)出品牌公司擁有相當(dāng)可觀的獲利空間。

21 品牌商如何構(gòu)建與消費(fèi)者之間的情感關(guān)聯(lián)？

L“產(chǎn)品即營(yíng)銷”，營(yíng)銷中創(chuàng)造消費(fèi)者購(gòu)買的新場(chǎng)景和新動(dòng)機(jī)，同時(shí)抬升貨單和客單的溢價(jià)空間，可極大提升品牌的盈利能力，尤其在跨界互補(bǔ)，強(qiáng)化IP方面，有很多可拓展空間。

比如，有食品品牌通過消費(fèi)者人群畫像比對(duì)發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)紅零食與故宮 IP 的興趣人群高度契合，在夾心餅干產(chǎn)品線順勢(shì)聯(lián)合故宮 IP，推出高顏值故宮禮盒，順利將喜愛中國(guó)風(fēng)的全網(wǎng)年輕人群做了轉(zhuǎn)化。從效果來看，該系列產(chǎn)品線幫助品牌““6.18” 期間整體客單價(jià)同比增長(zhǎng) 43.8%，銷售金額提升 41.9%。

21 品牌商實(shí)踐“GROW”增長(zhǎng)模型，哪些方面需要加大投入？

L 我基于各品牌試點(diǎn) GROW 模型的觀察，完全發(fā)揮其威力，企業(yè)要提升三個(gè)方面的能力。

首先，戰(zhàn)略規(guī)劃能力。遇到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，很多時(shí)候企業(yè)會(huì)選擇全做或全不做，很少進(jìn)行針對(duì)性的側(cè)重和選擇。前者導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略資源被攤薄，執(zhí)行達(dá)不到效果;后者會(huì)讓企業(yè)陷入“溫水煮青蛙”的境地。戰(zhàn)略其實(shí)是做權(quán)衡，GROW模型的目的正是協(xié)助企業(yè)更明智地做選擇。

其次，提升組織能力。能力包括商品開發(fā)、數(shù)字化營(yíng)銷、大數(shù)據(jù)分析等，特別要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺(tái)，整合各領(lǐng)域數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者分群信息、消費(fèi)者線上及線下的購(gòu)物車信息、消費(fèi)者瀏覽行為信息、按品類的銷售信息、按促銷的銷售及利潤(rùn)信息等，這樣才能為后端品類開發(fā)和前端營(yíng)銷部門提供明確的方向指導(dǎo)。

最后，推行敏捷工作法和鼓勵(lì)試錯(cuò)的創(chuàng)新文化。敏捷不僅指速度效率的提升，更真正“以客戶為中心”，快速滿足客戶的需求和反饋;打破部門墻，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作;提升員工權(quán)限和主人翁意識(shí)。

傳統(tǒng)消費(fèi)品企業(yè)的文化厭惡風(fēng)險(xiǎn)、崇尚效率，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)讓企業(yè)創(chuàng)新的成本大大降低，企業(yè)不妨將線上作為“嘗新”的測(cè)試平臺(tái)，鼓勵(lì)快速創(chuàng)新、快速失敗，并根據(jù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行快速迭代試錯(cuò)，最終打造爆款產(chǎn)品。