韓璐

2008年，宋迎春從蒙牛最年輕的大區(qū)經(jīng)理位置上離開，在南寧創(chuàng)立了Today便利店，啟動資金只有幾十萬元。

一路磕磕絆絆，踩坑、犯錯(cuò)、總結(jié)、改善的11年打怪之路，讓Today在武漢、南寧、長沙落地了超過400家門店，如今估值超過30億元，投資方包括紅杉資本中國基金、信中利資本、泛大西洋資本以及蒙牛創(chuàng)始人牛根生。

在后端供應(yīng)鏈上，Today自建有鮮食工廠，全國9大物流中心，智能商業(yè)開發(fā)平臺Today+。

截至2019年7月，Today會員超過213萬，新注冊會員月均增速高達(dá)65%，高階會員到店頻次達(dá)到7.2次/月。Today在武漢的門店已實(shí)現(xiàn)了盈利，單店盈利能力同比增長超100%，整體毛利率超過32%。

過去幾年，國內(nèi)便利店頻傳倒閉、關(guān)店或者陷入泥潭的新聞，也有蘇寧這樣的玩家依舊在大舉擴(kuò)張?？瓷先デ奥房部馈⒏偁幖ち?，可宋迎春覺得，對比日本市場平均每2000人就共享一家便利店的規(guī)模，中國的便利店競爭還沒有開始。

以下根據(jù)宋迎春采訪自述整理：

選擇比努力重要

Today有一句話是“看十年，布三年，做一年”。2008年，我們研究了國外的案例，預(yù)判未來數(shù)十年之后，商業(yè)模式應(yīng)該是“一大一小”，大的是綜合型購物中心，小的就是便利店。我們出于戰(zhàn)略考量選擇做便利店。

我一直相信選擇比努力重要，每走一步，其實(shí)都是在各種綜合因素中，結(jié)合自己特色，尋找平衡點(diǎn)的結(jié)果，包括選擇便利店的方向，選擇武漢這座城市。

2008年，我們在南寧起步，2014年總部遷址武漢。五年前的Today，能力較弱，需要找一個(gè)競爭沒有那么激烈，但是未來會有大機(jī)會的城市發(fā)展。我們首先在南方尋找城市，因?yàn)槿虮憷赇N量是與氣溫成正比的，我們考察了廣州、深圳、成都、上海、杭州、武漢、長沙。武漢相對來說有發(fā)展機(jī)會，可以占領(lǐng)先發(fā)優(yōu)勢，城市本身也在崛起，有中部優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。

經(jīng)過11年的發(fā)展，截至2019年3月，Today在武漢，南寧、長沙共設(shè)有400家門店，其中武漢門店突破了300家。從門店拓展來看，還是相對克制的。我覺得，便利店是一個(gè)需要集中、密集開店的商業(yè)模式，在一座城市有足夠的規(guī)模效應(yīng)，前臺規(guī)模提升后臺供應(yīng)鏈，提高整體效益，要不然品牌的影響力、規(guī)模效應(yīng)、后臺都無法協(xié)同起來。

過去五年，很多便利店都在擴(kuò)張，我們更專注于武漢，一方面，這座城市有足夠的空間和機(jī)會;另一方面，我們希望把一個(gè)城市的模型做出來，形成操作手冊，未來復(fù)制城市就像復(fù)制文件一樣簡單。

這個(gè)手冊里應(yīng)該有什么？第一，定位原則。在城市里，選對兩個(gè)最核心的區(qū)域，量化到某一個(gè)區(qū)或者某兩個(gè)區(qū)里集中開店，不用太分散。第二，組織形態(tài)。我們現(xiàn)在慢慢在搭人才架構(gòu)，尤其是統(tǒng)一的、全國性的中后臺，例如供應(yīng)鏈，去支持前臺。過去，前臺對于綜合能力要求很高，如果有很強(qiáng)有力的中后臺，前臺的職能要求就會降低，這是復(fù)制的能力和效益。

所有不同階段都要找到平衡點(diǎn)是什么，從形態(tài)、選址到品類。以Today為例，我們剛來武漢的時(shí)候，平均營業(yè)面積只有80平方米左右。因?yàn)槲錆h對便利店需求還不夠，如果一下子就上帶鮮食的大店（100-120平方米），無法支撐運(yùn)營成本。

選址也一樣，比如對標(biāo)7-11，一定要進(jìn)駐全國最貴的商圈，但一些城市的生活方式不到那個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈支撐不了，規(guī)模效應(yīng)支撐不了的時(shí)候，就不能照搬日本或者北京、上海的模式。

鮮食業(yè)務(wù)也需要根據(jù)城市化進(jìn)度來開展，當(dāng)整座城市的生活節(jié)奏和壓力，帶動對便利店的需求到了非常關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，才可以。如果沒有完全城市化，生活上沒有高壓高節(jié)奏，對產(chǎn)品要求沒有那么高，就不會成功。

創(chuàng)立初期，我們有一段時(shí)間以進(jìn)口產(chǎn)品為主，后來改為不斷打網(wǎng)絡(luò)爆品，滿足消費(fèi)者的需求。從2018年開始，我們重點(diǎn)推一日六餐的自有鮮食，如果太早去推，大家接受不了。

融資也一樣。2015年，我們啟動了兩輪融資，都失敗了。那時(shí)候，便利店還沒有進(jìn)入大家的視線，投資人看不到機(jī)會。我們見了北上廣深數(shù)家機(jī)構(gòu)都無果，只能沉下心來打磨業(yè)務(wù)。直到2017年和2018年，我們獲得了B輪與B+輪融資。背后是便利店的業(yè)態(tài)成為了資本和行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，包括商務(wù)部開始強(qiáng)調(diào)便利店應(yīng)該成為國家級戰(zhàn)略，滿足大家“一刻鐘的生活圈”以及對美好生活的向往。我覺得，接下來是非常好的行業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)。

現(xiàn)在我們開店要求必須是120平方米左右的商圈第一位置，因?yàn)橐环矫媸袌鰴C(jī)會大了，另一方面我們的供應(yīng)鏈能力、組織能力，對城市的理解也到了這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，所以今年的開店要求跟往年是不一樣的。

我們加盟和自營的比例基本對半開，單店的加盟費(fèi)為8萬元。加盟的意義是把更多的資源引進(jìn)來，包括好的位置和鋪面，所以需要的投資不是很多?，F(xiàn)在我們新的加盟方案只需要投資裝修就可以了，再加一些押金和流動資金，設(shè)備都是公司來負(fù)責(zé)。

快人半步是先驅(qū)

Today創(chuàng)立至今，從整體大方向來看，行業(yè)趨勢和我原來的判斷是一致的。只是，有兩點(diǎn)比較意外。我沒有想到便利店行業(yè)的水這么深，尤其是對后臺供應(yīng)鏈的要求、研發(fā)的要求、生產(chǎn)工藝的要求，以及前中后臺每個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)要求非常高。另外，技術(shù)能力、數(shù)字化能力、移動支付帶來的變化，比我們判斷的要來得更早一些。

在鮮食方面，國內(nèi)不像日本，有成熟的鮮食配套工廠，有人才，有技術(shù)，有綜合配套來支持便利店的生產(chǎn)，從而與顧客有很好的互動。中國的便利店往往是自己承擔(dān)成本，自建工廠。

在2014-2015年，Today大部分資金都投入到建立鮮食工廠。我們與仟吉集團(tuán)共同投資了4000萬元，在武漢打造了達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的鮮食工廠，現(xiàn)在綜合投入已超6000萬元。該廠于2016年3月正式投產(chǎn)，主要生產(chǎn)便當(dāng)、飯團(tuán)、三明治、冷面等產(chǎn)品，日產(chǎn)能最大可達(dá)10萬份。因?yàn)槲覀兣袛?，未來做鮮食，沒有鮮食工廠，沒有自己非常緊密、專注的鮮食內(nèi)容，是很難成長起來的，它是必須要拿到的一張門票。

在中國市場，有很多不確定性和不可以預(yù)判的事情，這需要很好的平衡能力。像武漢以及周邊城市，生活節(jié)奏還沒有那么快，對便利店的需求相對不大，沒有那么迫切。如果產(chǎn)品刷新太快，消費(fèi)力沒有到那個(gè)程度，消費(fèi)者是不買單的。2018年，我們推出過一款3天短保的面包。這是很好的產(chǎn)品，每天產(chǎn)量也很大，可消費(fèi)者并不喜歡。這讓我們意識到，快人半步是先驅(qū)，快人一步是先烈。

對抗商圈最貴租金

便利店經(jīng)營的商品可以籠統(tǒng)分為三類：鮮食，包括盒飯、關(guān)東煮、饅頭等;加工食品，像面包、糕點(diǎn)等以及日用品。

在便利店中，便當(dāng)是非常不賺錢的，對Today也是一樣。鮮食本身毛利沒有那么高，通常在30%-40%的樣子。該品類的報(bào)廢率非常高，平均在15%左右，新品導(dǎo)入期可以達(dá)到30%-50%，后臺投資要求也很高。整體來看，鮮食的毛利不高，凈利潤就更低了。真正高毛利的產(chǎn)品是類似飲料，或者其他低報(bào)廢率、對人員要求不高，只要陳列就可以的商品。

鮮食需要考驗(yàn)人的能力，訂貨的標(biāo)準(zhǔn)化，陳列的要求，控制報(bào)廢率。便利店賣鮮食可以理解是為了賣標(biāo)品。便利店要用鮮食，在早中晚餐、下午茶、宵夜、小食這六個(gè)時(shí)間段帶動消費(fèi)者來便利店。

如果沒有鮮食帶頻次，便利店不可能承受好位置帶來的綜合成本。未來便利店很大的挑戰(zhàn)，不是同業(yè)競爭，而是與城市每個(gè)商圈最貴的租金競爭，營運(yùn)能力、商業(yè)能力、營銷能力、組織力，能不能把最好的位置租金付掉之后還能賺錢，這是最根本的。

如果沒有最好的位置，便利店會失去最根本的“便利”作用。對便利店來說，每天我們有非常強(qiáng)的目的性把綜合成本覆蓋掉，補(bǔ)充性購買、即時(shí)購買、條件反射購買，都會成為利潤。如果不在第一位置，該店至少損失20%、30%的營業(yè)額，就很難有好的利潤。

最終都是對人的經(jīng)營

日本便利店遍地開花，可全家、羅森、7-11都很難說在中國復(fù)制成功。從整體消費(fèi)環(huán)境來看，在北京、上海這樣的一線城市，便利店非常受大家喜愛?？扇毡酒放瞥３?yàn)榻M織的人才不夠本土化，激勵不夠，導(dǎo)致很多產(chǎn)品研發(fā)和開發(fā)沒有本土化，沒有針對每個(gè)城市的人文、飲食習(xí)慣、城市的狀態(tài)，針對現(xiàn)階段去做因地制宜的形態(tài)或者內(nèi)容出來。

Today會專注于華中的武漢、長沙等城市，先做透，再慢慢拓展。大家在中國可能看不到像日本那樣的競爭。日本是傳統(tǒng)巷戰(zhàn)，是路面部隊(duì)的競爭，對中國的便利店來說，數(shù)字化能力很重要，是科技和信息化的戰(zhàn)役。

2018年，我們在技術(shù)方面投資了1億元，希望通過數(shù)字化能力建設(shè)實(shí)現(xiàn)千人千面、千人千店。我們開發(fā)了“超級店長”產(chǎn)品，理想是成為一個(gè)真正智能化的店長，所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)在線，從數(shù)據(jù)BI慢慢到AI，所有的采購，系統(tǒng)能給到建議參考，也會提醒庫存超標(biāo)，指導(dǎo)陳列臺賬，比如每個(gè)時(shí)間段給每個(gè)產(chǎn)品制作多少件，高峰段準(zhǔn)備多少人手。

再往中臺，我們要做到C2M，中臺需要擁有一支優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可以不斷挖掘門店需求、消費(fèi)者需求，從而不斷地開發(fā)這樣的商品。下一步，我們將從數(shù)據(jù)上判斷具體的經(jīng)營內(nèi)容，例如大家對于鮮食、乳品、飲料、茶飲的需求趨勢是什么樣的，不同商圈到不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)的需求，像三明治，不同的商圈應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的三明治，包括水果趨勢，今天是芒果還是榴蓮。

我們想要通過真正的需求，來指導(dǎo)工廠生產(chǎn)，這是理想中便利店需要的能力。過去是根據(jù)工廠有的能力或者基于對市場調(diào)研去做一種產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品生命周期是3-5年。未來則是判斷，例如明年7月，顧客會需要什么樣的產(chǎn)品，通過數(shù)字化來判斷后提前制定生產(chǎn)計(jì)劃，可產(chǎn)品周期就是1-2個(gè)月。

再擴(kuò)大范圍就是千人千店，所有的用戶數(shù)據(jù)在線化，通過線上界面，就可以看到自己真正需要的東西或者潛在需求以及過去最喜愛的單品。這樣的想法有些已經(jīng)有算法在實(shí)現(xiàn)，我也看到有效應(yīng)出來。

在品類上，Today的未來目標(biāo)是，60%的SKU是鮮食，整體商品中60%為自有商品?，F(xiàn)在我們的鮮食比例超過30%，鮮食中60%為我們自營產(chǎn)品。還有很多自營商品沒有開發(fā)，2018年我們已經(jīng)可以做到每周更新鮮食新品，接下來做傳統(tǒng)標(biāo)品就是相對簡單的事。

當(dāng)然，以上都是理想狀態(tài)，我們已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了30%。2018年，我們提出用三年時(shí)間變成一家科技新零售公司，我想再過一年半可以實(shí)現(xiàn)了。