韓璐

8月27日，全美第二大零售商Costco的大陸首店正式在上海開業(yè)。誰都沒想到，開業(yè)前預(yù)熱信息就刷屏的賣場，在開業(yè)首日因?yàn)橛咳脒^量客流，安保不足，被緊急喊停營業(yè)。次日，Costco便決定賣場內(nèi)限流2000人。

Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢說，從設(shè)想到開業(yè)，準(zhǔn)備時(shí)間長達(dá)10年，終于等到了這個(gè)“不錯(cuò)的時(shí)機(jī)”——消費(fèi)者對Costco有了一定的品牌認(rèn)知，且購買力足夠支撐賣場運(yùn)營。從開業(yè)情景來看，的確如此。

位于上海閔行區(qū)、毗鄰滬常高速公路的Costco賣場，占地面積達(dá)2萬平方米，其中購物面積近1.4萬平方米，由Costco全球采購、運(yùn)營組成的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理。Costco擁有“華人最愛”“查理·芒格吹捧”“便宜大碗”等標(biāo)簽，國內(nèi)企業(yè)小米、拼多多還將它奉為學(xué)習(xí)目標(biāo)。

2018年，Costco營收為1415.76億美元，同比增長9.73%。其中，商品銷售營收為1384.34億美元，占總體營收97.78%，會(huì)員費(fèi)營收為31.42億美元，占總體營收2.22%;凈利潤為31.34億美元，同比增長16.98%。

低毛利秘密

創(chuàng)立于1976年，第一家采取會(huì)員制的Price Club和1983年成立于西雅圖的Costco合并后，組成了好市多公司（Costco Wholesale）。目前 Costco在全球11個(gè)地區(qū)經(jīng)營著超過770家賣場，在美國、加拿大、英國、墨西哥、韓國和中國臺(tái)灣地區(qū)開展了電商業(yè)務(wù)。

40多歲的Costco是“低價(jià)爆款”“薄利多銷”的鼻祖。會(huì)員制、倉儲(chǔ)批發(fā)，讓Costco的購物體驗(yàn)獨(dú)具風(fēng)格，背后有其特殊的供應(yīng)鏈與商業(yè)模式支撐。

首先，商品低價(jià)來源于成本結(jié)構(gòu)的改變。Costco是全品類賣場，涵蓋食品、生鮮、3C產(chǎn)品、家電、辦公用品、服裝首飾等，可SKU（庫存量單位）不超過4000種，每個(gè)品類只提供2～3種選擇，大部分商品以大包裝展示，散賣極少。

這樣一來，供應(yīng)鏈變得非常集中。10萬采購量分散到10種產(chǎn)品，與10萬采購量集中在一款產(chǎn)品上，采購成本是截然不同的。

在2019年三季度財(cái)報(bào)會(huì)上，Costco執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官兼董事Richard A.Galanti表示，公司注意控制商品的損耗，從采購金額來看，1500億美元采購4000余件公司選定的商品，整體采購總量和單一商品購買量是巨大的。張嗣漢透露，Costco能用20%的品類獲得80%的銷售額，降低庫存，維持良好的現(xiàn)金流。

除了采購成本低之外，租金也是Costco的優(yōu)勢。Costco早期購買了大量土地和建筑，大部分美國門店就來源于此。有統(tǒng)計(jì)稱，Costco擁有土地和建筑雙重所有權(quán)的商家占比達(dá)80%，剩下的大都擁有建筑所有權(quán)。

上海閔行店雖然需要租金，但張嗣漢表示，大面積租賃可以攤薄租金成本，加上Costco的傳統(tǒng)是裝修簡單、促銷員少，幾乎自助式的賣場降低了裝修成本與人工成本。

除成本控制外，在定價(jià)上，Costco內(nèi)部規(guī)定，所有商品的毛利率需控制在14%以內(nèi)。也就是說，10元進(jìn)價(jià)，售價(jià)不得超過11.4元，一旦毛利超過14%，需要董事會(huì)批準(zhǔn)。Costco的商品毛利率基本維持在10%左右。

Costco的自有品牌Kirkland Signature也是當(dāng)家招牌，從保健品、食品到服裝，橫跨全品類。該自有品牌在Costco的整體銷售中占比達(dá)到三分之一，2018年銷售額達(dá)到390億美元。Richard A.Galanti表示，自有品牌、有機(jī)產(chǎn)品以及一些特殊產(chǎn)品是Costco免于無休止價(jià)格戰(zhàn)的重要原因。

很多人都將Kirkland列為逛Costco的原因，此前瑞銀集團(tuán)（UBS）一份報(bào)告表示，如果讓Kirkland單獨(dú)上市，其市值估計(jì)在750億美元左右。

地王加商品低成本，成就了一個(gè)火爆的賣場。

本土化競爭

Tesco撤離，沃爾瑪關(guān)店，家樂福、大潤發(fā)易主，麥德龍待價(jià)而沽，大賣場在中國市場的境遇似乎都是先揚(yáng)后抑。Costco能否打破水土不服的魔咒？

目前Costco閔行店的會(huì)員人數(shù)已達(dá)16萬人，加上開業(yè)盛況遠(yuǎn)超預(yù)期，給了團(tuán)隊(duì)很多信心。

2014年，Costco率先入駐天貓國際，開設(shè)了線上旗艦店，連續(xù)數(shù)月在品牌銷量榜中位居前列。張嗣漢表示，這是Costco進(jìn)入大陸市場的重要一步，可以了解在這個(gè)市場上如何做生意，“通過線上數(shù)據(jù)，我們看到上海地區(qū)的訂單量最多，其中閔行和浦東區(qū)占比高”。

和美國當(dāng)?shù)亻T店的布局一樣，總占地2萬平方米的Costco閔行店，1.4萬平方米的購物區(qū)域全部設(shè)在一層樓，免去了上下樓的煩惱。閔行店是Costco全球擁有最多停車位的賣場，共設(shè)計(jì)了1200個(gè)室內(nèi)和室外停車空間。

Costco閔行店的商品從全球范圍采購，約3400個(gè)SKU，其中進(jìn)口產(chǎn)品占比40%，自有產(chǎn)品占比10%～11%。張嗣漢介紹，閔行店銷售的產(chǎn)品，百貨類低于市場同類商超定價(jià)30%～60%，食品優(yōu)惠10%～20%。即便宏觀環(huán)境影響采購價(jià)格，Costco的全球供應(yīng)鏈布局能進(jìn)行轉(zhuǎn)移與補(bǔ)給，宗旨只有一個(gè)：夠便宜。

在會(huì)員費(fèi)用上，Costco閔行店的定價(jià)為299元/年，開業(yè)前辦卡首年會(huì)費(fèi)低至199元，還與平安銀行合作推出了聯(lián)名卡，有一定比例返現(xiàn)與會(huì)員費(fèi)減免。與美國、加拿大等國家的會(huì)員費(fèi)相比，閔行店的會(huì)員費(fèi)便宜了一半，不過服務(wù)不會(huì)打折。

會(huì)員除了能享受雙重退貨保障，還可體驗(yàn)各類服務(wù)，其中包括免費(fèi)驗(yàn)光、免費(fèi)眼鏡護(hù)理，助聽器選配、免費(fèi)輪胎打氣等。

對Costco來說，價(jià)廉物美加服務(wù)優(yōu)質(zhì)，能在消費(fèi)者中形成口碑，帶來更多會(huì)員以及回頭客。“傳統(tǒng)品牌或商超的營銷費(fèi)用一般占營收的7%～10%，Costco每年的營銷費(fèi)用幾乎能忽略不計(jì)，這部分全都用來提供會(huì)員服務(wù)，用口碑賺人氣?！睆埶脻h告訴《21CBR》記者，Costco最重要的成績單就是會(huì)員續(xù)費(fèi)率。

根據(jù)2019年三季度財(cái)報(bào)，Costco會(huì)員續(xù)費(fèi)率在美國和加拿大達(dá)到了90.7%，在全球范圍內(nèi)為88.3%，會(huì)員家庭數(shù)量為5310萬，持卡人總數(shù)從二季度的9630萬增加到三季度的9720萬。

除了全球邏輯在上海本地的實(shí)踐外，Costco閔行店也做了一些本土化改良。比如，與尊尼獲加聯(lián)手，打造Costco限定名畫典藏版威士忌，以及在干酪、釀番茄等食品上挑選了更適合國人的口味。

度過開業(yè)的“蜜月期”，Costco也會(huì)面臨幾道難關(guān)：

首先，顆粒度是否匹配。中美城市規(guī)劃有著天然差異，美國地廣人稀、市中心聚集，很多城市的商業(yè)區(qū)都獨(dú)立于住宅區(qū)，可中國的一、二線城市卻相反。

從賣場、商超、便利店、生鮮店、社區(qū)店到線上生鮮、精品電商、跨境電商等，上海零售業(yè)態(tài)不斷迭代升級，零售顆粒度在變小，密度在增加。

Costco的直接競爭對手山姆會(huì)員店，和京東到家做起了云倉，以求無限貼近消費(fèi)者?！耙徽臼较M(fèi)”被打散分配在不同場景中，比起每周開車去郊區(qū)大賣場集中采購，上海家庭或許更樂于為便利和新鮮支付成本。

其次，中國家庭能否支撐Costco的消費(fèi)場景，還存在疑問。除了城市布局外，中美家庭人口結(jié)構(gòu)和人均居住面積不同，小家庭場景能否支撐食品和生活用品的倉儲(chǔ)式、批發(fā)式采購模式？

最后，會(huì)員制接受度。國內(nèi)的會(huì)員制商場，Costco不是第一家。麥德龍與山姆會(huì)員店都是會(huì)員制賣場，阿里、京東、蘇寧等電商也在推進(jìn)會(huì)員制。

從線下會(huì)員制商超的發(fā)展情況來看，僅山姆會(huì)員店仍處于擴(kuò)張狀態(tài)，從1996年進(jìn)入中國起，山姆會(huì)員店沉寂多年，直到2016年才開始大舉擴(kuò)張。而Costco首年優(yōu)惠會(huì)員卡后，續(xù)費(fèi)率將成為一個(gè)重要檢驗(yàn)指標(biāo)。

張嗣漢認(rèn)為，國內(nèi)賣場的同質(zhì)化是導(dǎo)致失敗的重要原因，如包裝、陳列、品牌沒有辨識(shí)度。此前商超多面向大眾，Costco則選擇了中高端會(huì)員消費(fèi)者。

對于閔行店的定位，Costco內(nèi)部很清晰。從選址來看，店鋪周圍有近7家國際學(xué)校、大片別墅區(qū)，預(yù)示著該區(qū)位購買力強(qiáng)勁。賣場定位的用戶畫像，是驅(qū)車30～40分鐘能夠到達(dá)的會(huì)員。單身青年、小家庭以及居住地遙遠(yuǎn)的消費(fèi)者，并不是Costco的精準(zhǔn)用戶。

“除了個(gè)人會(huì)員，企業(yè)會(huì)員例如中小企業(yè)主或者餐廳，也是Costco的重要消費(fèi)群體，在全球范圍內(nèi)，我們的企業(yè)用戶占比達(dá)到30%，貢獻(xiàn)的銷售額超過40%?！睂τ贑ostco來說，最重要的是從選品到體驗(yàn)，讓自己和別人不一樣。張嗣漢強(qiáng)調(diào)：“網(wǎng)上購物的確方便，可我們始終相信線下賣場的3T原則（Touch，Taste，Take），線上摸不到，嘗不到，拿不到。當(dāng)然，Costco的線下店也會(huì)與線上店做進(jìn)一步融合?！?/p>

Costco閔行店在售的產(chǎn)品，在基本毛利之上，因?yàn)檫M(jìn)口原因還會(huì)增加稅收和運(yùn)費(fèi)，相比美國售價(jià)高。張嗣漢表示，在日本，韓國以及中國臺(tái)灣地區(qū)，Costco都有自己的產(chǎn)業(yè)鏈，目前正在物色供給大陸市場的OEM廠商，尋找進(jìn)一步壓縮價(jià)格的空間。

閔行店只是Costco在大陸的開始。財(cái)報(bào)顯示，包括閔行店在內(nèi)，2019財(cái)年Costco新開了13家賣場，四分之三在美國。除上海之外，Costco計(jì)劃兩年后，在中國其他城市開出新店。張嗣漢透露，他正在考察華東其他城市，“我們很謹(jǐn)慎，會(huì)根據(jù)消費(fèi)力、人均收入等指標(biāo)，選址1～2家店試水，如果成績不錯(cuò)，那就All in”。