陸斌

在中國的休閑食品行業(yè)，娃哈哈的宗慶后家族一直處于壟斷行業(yè)首富的地位，鮮見同級別體量的挑戰(zhàn)者。

2018年福布斯中國富豪榜的發(fā)布，打破了這一曠日持久的壟斷：來自達(dá)利食品的許世輝家族，以627.9億元的身家，超過宗慶后家族的586.5億元，成為中國休閑食品行業(yè)新首富。

相較娃哈哈與宗慶后，達(dá)利食品與許世輝在大眾心中可謂十分陌生。許世輝本人幾乎不接受媒體采訪，有關(guān)他創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的描述少之又少，其在行業(yè)內(nèi)的發(fā)聲也近乎為零。但是，達(dá)利食品旗下的品牌，包括達(dá)利園、好吃點(diǎn)、可比克、豆本豆、藍(lán)帝堡……又皆是近年來家喻戶曉的產(chǎn)品、電視廣告中的常客。

事實(shí)上，直至2015年于港交所主板IPO后，達(dá)利食品的龐大體量才逐漸顯現(xiàn)：2017年，達(dá)利食品的營收達(dá)到198.52億元，歸母扣非凈利潤可達(dá)31.90億元，超過康師傅與統(tǒng)一的總和。而在2018年上半年，達(dá)利食品的營收也激增至110.12億元，同比增長11.36%，歸母扣非凈利潤為19.70億元，同比增長12.25%。

追趕娃哈哈30年終成首富，達(dá)利是中國最成功的跟隨戰(zhàn)略案例。

達(dá)利食品和它的老板一樣，或許在市場里不是最顯眼，但卻是最賺錢的那一個(gè)。

賺錢的關(guān)鍵，在于許世輝的看家本事：“達(dá)利模式”。

達(dá)利模式

許世輝，1958年生人。

資料顯示，1989年，泉州惠安縣成立了一家名為美利食品的小型集體所有制企業(yè)，專門生產(chǎn)餅干。許世輝于1992年成為這家公司的法人。

許世輝上任后不久，就與一家獨(dú)立第三方控制的加達(dá)有限公司合資成立了福建惠安達(dá)利食品有限公司，注冊資本150萬元，美利與加達(dá)分別持股60%和40%。

在許世輝的運(yùn)作下，“達(dá)利餅干”從福建賣到了全國。

1997年，福建惠安達(dá)利更名為福建達(dá)利食品有限公司。1998年，福建達(dá)利增資至2 000萬元，美利和加達(dá)分別持股58%、42%—直到這個(gè)時(shí)候，許世輝仍然不占任何股份。

直到2000年，許氏家族收購了美利持有的58%達(dá)利食品股權(quán)后，許世輝才成為股東。

此時(shí)，許世輝面對的市場環(huán)境已經(jīng)大不如前。上世紀(jì)90年代，泉州食品行業(yè)生意紅火，以家庭作坊為主要生產(chǎn)形式的泉州糖果、蜜餞、罐頭風(fēng)靡全國。但是到2000年以后，食品行業(yè)向休閑化發(fā)展，基本要求是既要充饑又能消遣。上世紀(jì)90年代流行的產(chǎn)品，逐漸因保鮮差、制作工藝落后、需求面窄等原因大幅萎縮。

中國食品行業(yè)開啟休閑化，其中臺(tái)資與外資企業(yè)的貢獻(xiàn)最大。上世紀(jì)80年代末，旺旺集團(tuán)以“旺仔小饅頭”進(jìn)入內(nèi)地市場，統(tǒng)一與康師傅緊隨其后，其方便面大賣的同時(shí)，還推出了一眾休閑糕點(diǎn)與飲料。美國菲多利公司是最早來到內(nèi)地的外資食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必許多80后都不陌生。全球聞名的億滋集團(tuán)則在1984年進(jìn)入中國市場，為中國人帶來了奧利奧、怡口蓮、趣多多、果珍……

與臺(tái)資、外資企業(yè)相比，絕大多數(shù)內(nèi)地食品公司缺乏與之正面抗衡的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。就連娃哈哈，也是劍走偏鋒從“營養(yǎng)液”起步發(fā)家的。

在激烈的市場競爭中，許世輝推出了他的達(dá)利模式，成為當(dāng)時(shí)達(dá)利食品向休閑化轉(zhuǎn)型的最大助力。

達(dá)利模式的第一步，就是跟隨—模仿市場里已經(jīng)成熟的熱點(diǎn)品類或產(chǎn)品。

2001年，之前一直生產(chǎn)餅干的達(dá)利食品，瞄準(zhǔn)了第一個(gè)跟隨對象韓國好麗友派（巧克力派），推出達(dá)利園蛋黃派。

從技術(shù)層面上看，“派”是一種食品處理工藝，在不添加防腐劑的條件下，使夾心蛋糕能夠保質(zhì)超過一年。好麗友派于1995年進(jìn)入內(nèi)地，幾乎統(tǒng)治了派的市場，市占率超過70%。這一成功的本身證明，派的口感適宜中國人，既能充饑又能消遣，符合食品休閑化的趨勢。許世輝借勢推出了自己的派產(chǎn)品，實(shí)際上節(jié)約了試錯(cuò)成本，以及教育市場的成本。

達(dá)利模式的第二步與第三步，分別是低價(jià)與“農(nóng)村包圍城市”。

達(dá)利園蛋黃派的價(jià)格只有好麗友派的60%～70%，而且一開始主推三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，這使得主要布局一二線城市的外資對手鞭長莫及。當(dāng)達(dá)利園蛋黃派覆蓋到一定規(guī)模，它又開始反攻一二線市場，利用價(jià)格優(yōu)勢逐漸蠶食對手的地盤。

就初出茅廬的國產(chǎn)休閑食品品牌而言，達(dá)利模式是務(wù)實(shí)的，揚(yáng)長避短，后發(fā)制勝，只用了幾年時(shí)間，達(dá)利園蛋黃派就反超好麗友派，成為“派”品類的第一名。

許世輝后續(xù)的動(dòng)作，則完全是達(dá)利模式在不同品類的復(fù)制。

2003年，達(dá)利食品推出薯片產(chǎn)品可比克，跟隨的是品客、樂事，價(jià)格只有對手的30%～40%。

2004年，推出烘焙餅干好吃點(diǎn)，對標(biāo)億滋國際。

2006年起，推出和其正、優(yōu)先乳等飲料，跟隨的是王老吉和營養(yǎng)快線。

2013年，推出樂虎，跟隨紅牛，價(jià)格只有紅牛的一半。

2014年推出高端烘焙品牌藍(lán)帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。

2017年推出豆本豆，跟隨維他奶。

在各細(xì)分領(lǐng)域，達(dá)利園蛋黃派是糕點(diǎn)類第1，可比克是薯類第3，好吃點(diǎn)是餅干類第2或第3，和其正是涼茶類第3，花生乳是復(fù)合蛋白飲料類第2，樂虎是功能飲料類第2或第3……這些品牌產(chǎn)品，大多數(shù)不是各品類第1名，但合起來的利潤卻能超過絕大多數(shù)競爭對手。

2005年，許氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建達(dá)利。

10年后的2015年11月20日，達(dá)利食品于港交所主板IPO，2018年初市值一度突破千億元大關(guān)。

當(dāng)年對競爭對手亦步亦趨的許世輝，如今已是福建省首富。但是，達(dá)利模式的路徑，似乎還不足以說明其成功的關(guān)鍵。因?yàn)樵谑称沸袠I(yè)，娃哈哈也是奉行“跟隨戰(zhàn)略”，但除營養(yǎng)快線等極個(gè)別產(chǎn)品，多數(shù)連品類前五、前十的位置都搶不到；而奉行低價(jià)、“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的其他品牌也數(shù)不勝數(shù)，但鮮見成功如達(dá)利食品者。

達(dá)利模式的背后，還隱藏著許世輝更深層次的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

三大關(guān)鍵

第一個(gè)關(guān)鍵，許世輝是定位理論的忠實(shí)擁躉者，而且他實(shí)踐成功了。

特勞特的定位理論，關(guān)注的是品牌意義，即顧客心智中代表的那個(gè)品類。比如一說到可樂，消費(fèi)者能馬上想到可口可樂。這里就涉及一個(gè)難題：跨品類時(shí)，是使用一個(gè)品牌，還是多品牌？

定位理論自然是推崇不同的品牌，不同的品牌做不同的事情。比如寶潔旗下的飄柔品牌老化了，但是旗下的頂級護(hù)理品牌SK-II卻有旺盛的生命力。這里的反面教材是云南白藥，傷藥和牙膏都是云南白藥，容易引起用戶混淆，一旦某個(gè)品類發(fā)生“事故”，則一損俱損。

許世輝的策略，就是多品牌定位，不同的品類用不同的品牌，選用不同的代言人，而且節(jié)奏感把握得特別好，搞大一個(gè)品牌再投入下一個(gè)品類，重點(diǎn)突出，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

許世輝并不是沒有失敗過。2014年，達(dá)利食品推出藍(lán)帝堡，銷量慘淡—但這是藍(lán)帝堡的失敗，而不是達(dá)利的失敗。

第二個(gè)關(guān)鍵，低出廠價(jià)。

根據(jù)達(dá)利食品2015年招股說明書，達(dá)利食品的渠道包括現(xiàn)代零售渠道、電商渠道、傳統(tǒng)渠道、餐飲渠道、特通渠道。其中，主要客戶是經(jīng)銷商，2014年這一部分的收入占比為97.3%。

注意，達(dá)利食品給予經(jīng)銷商的出廠價(jià)，僅為零售價(jià)的約50%。相比較，加多寶>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂蘭圣雪>60%（數(shù)據(jù)來自三錢數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室）。

更低的出廠價(jià)，意味著達(dá)利食品給予經(jīng)銷商的讓利更多。相對應(yīng)的是，達(dá)利食品的經(jīng)銷商，在廣告及推廣方面的投入更多，使得達(dá)利食品自身的銷售費(fèi)用占比（銷售費(fèi)用/營收）更低。

達(dá)利食品的銷售費(fèi)用率，可能是行業(yè)巨頭公司中最低的。

對經(jīng)銷商而言，這是一道選擇題：是讓廠家給予更高毛利，自己承受高銷售費(fèi)用；還是讓廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。

結(jié)論是，經(jīng)銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到。這決定渠道商更愿意推廣及銷售達(dá)利食品的產(chǎn)品。

這一策略，與手機(jī)行業(yè)里的vivo、OPPO是一致的：給予經(jīng)銷商更高的毛利，讓他們更愿意去推廣。

更低的出廠價(jià)比率，配合跟隨、低價(jià)、農(nóng)村包圍城市，才是成就達(dá)利食品迅速擴(kuò)張的關(guān)鍵。

但企業(yè)生存總要利潤，低出廠價(jià)、低售價(jià)，這部分讓利來源于何處？

第三個(gè)關(guān)鍵給出的答案是：低物流費(fèi)用。

在達(dá)利食品的官網(wǎng)中，有一段話被突出了，大致意思是，在成都設(shè)廠（1997年）是達(dá)利食品歷史上的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

許世輝是品牌大王，是廣告大王，同時(shí)也是建廠大王。據(jù)2015年達(dá)利招股說明書，當(dāng)時(shí)達(dá)利食品已經(jīng)在全國各地建設(shè)了16個(gè)生產(chǎn)基地、32個(gè)食品及飲料加工廠，從而使得每一個(gè)工廠都距離終端更近。

在食品行業(yè)，物流費(fèi)用占零售價(jià)格的比例頗大。對全國性品牌而言，物流費(fèi)占營收的比重普遍高于5%。

但是，達(dá)利食品物流費(fèi)用占營收的比重一直低于2.5%。2017年，這一比率已經(jīng)下降至1.75%，已構(gòu)成核心競爭力之一。

達(dá)利食品的食品王國不是一日建成的，許世輝用了30年的時(shí)間。在娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等中國食品公司出現(xiàn)疲態(tài)的當(dāng)下，達(dá)利食品正在向下一個(gè)多品牌戰(zhàn)略的卡夫亨氏挺進(jìn)。

達(dá)利食品通過“定價(jià)+低價(jià)+低運(yùn)費(fèi)”的跟隨戰(zhàn)法，歷經(jīng)30年打造出讓人驚嘆的食品帝國。這是創(chuàng)始人徐世輝的赫赫戰(zhàn)功，更是達(dá)利人辛勤奮斗的結(jié)晶。商業(yè)的本質(zhì)就是買賣雙方的交易，但越純粹的事物，往往越難持久。在達(dá)利案例中，我們看到了讓商業(yè)回歸本質(zhì)、讓商業(yè)達(dá)成共贏的良性生態(tài)。

“達(dá)利模式”是多數(shù)企業(yè)發(fā)展初期的必經(jīng)歷程，盲目跟隨、價(jià)格戰(zhàn)在市場競爭中屢見不鮮。在快消品打成一片的紅海市場中，企業(yè)若要脫穎而出，必須擅長用廣告、價(jià)格、渠道這三板斧打天下。以達(dá)利食品為例，我們可以發(fā)現(xiàn)其具有如下特點(diǎn)：

廣告是企業(yè)一鳴驚人的關(guān)鍵。達(dá)利食品多采用后發(fā)先至的明星廣告策略，如“小燕子”趙薇的“好吃，你就多吃點(diǎn)”，陳道明的“中國涼茶和其正”，周杰倫的“薯片就吃可比克”，以及許晴、郭晶晶、孫儷……知名明星能為產(chǎn)品造勢添一把火，輔之廣告牌、電視、網(wǎng)站和社交媒體等不同渠道以及贊助體育賽事等活動(dòng)，在超高的曝光率、多維度的營銷策略下，達(dá)利食品迅速提升產(chǎn)品知名度，搶占高份額市場，為長久的發(fā)展奠定基本格局。

性價(jià)比是抓住消費(fèi)者的關(guān)鍵?？鐕放普紦?jù)市場，并掌控產(chǎn)品高定價(jià)權(quán)是國內(nèi)市場的基本現(xiàn)狀。而達(dá)利食品采用消費(fèi)升級的性價(jià)比策略突破市場“封鎖線”：蛋黃派只有好麗友派三分之一的價(jià)格，可比克只有品客三分之一的價(jià)格，樂虎只有紅牛二分之一的價(jià)格”，以及和其正、樂虎，豆本豆……在基于達(dá)利規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的研發(fā)與制造能力基礎(chǔ)上，質(zhì)量可靠價(jià)格更低以及形成的多樣產(chǎn)品矩陣，充分利用價(jià)格優(yōu)勢贏得了消費(fèi)者的選擇，迅速打響品牌知名度。

渠道優(yōu)勢是市場競爭的關(guān)鍵。達(dá)利食品采用價(jià)值共生的強(qiáng)渠道策略，在休閑食品市場，達(dá)利為渠道優(yōu)勢的核心三要素（豐富的產(chǎn)品品類、高效的物流體系、強(qiáng)管控的營銷能力）進(jìn)行了系統(tǒng)性的打造。達(dá)利食品的產(chǎn)品品類眾多，在渠道鋪貨上具有很強(qiáng)的成本優(yōu)勢；全國性基地的生產(chǎn)布局，促進(jìn)物流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)；4 000多家經(jīng)銷商，覆蓋全國所有省、市和大縣的龐大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，達(dá)利最終系統(tǒng)性構(gòu)建了共生的渠道網(wǎng)絡(luò)。

做生意的本質(zhì)就是為消費(fèi)者提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品。在此過程中，難點(diǎn)在于“物美=高成本”“價(jià)廉=低售價(jià)”二者相加，往往使得大多數(shù)企業(yè)陷入惡性循環(huán)的死亡陷阱。而達(dá)利成功之處在于，通過體系化的管控，將物美價(jià)廉做到了正向循環(huán)，成為行業(yè)首富自然是理所應(yīng)當(dāng)。