鄧猋

魏源有一個著名的主張：師夷長技以制夷。當年他寫《海國圖志》的目的，就是“為以夷攻夷而作，為以夷款夷而作，為師夷長技以制夷而作”。

不善師外夷者，外夷制之。華為任正非深諳此道，他曾說過：“如果我們不向美國人民學(xué)習(xí)他們的偉大，就永遠戰(zhàn)勝不了美國?！蓖瑫r，“我容忍你比我厲害，就是我的偉大?！?/p>

2018年的華為，已經(jīng)成長為一家為美國所忌憚的企業(yè)，卻也是一家通過學(xué)習(xí)美國管理而成長起來的企業(yè)。

從尋醫(yī)問藥到柳暗花明

關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)故事，至今仍被許多人津津樂道。

1987年，43歲的任正非找朋友湊了2.1萬元在深圳注冊了華為技術(shù)有限公司。這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，改寫了中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

靠代理交換機起家，任正非將得來的第一桶金全部投入到了研制自有技術(shù)中。創(chuàng)業(yè)開始的那幾年，華為及時地從電話交換機經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成通信設(shè)備廠商，采取“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略，步步為營，度過了死亡風險極高的創(chuàng)業(yè)期，公司漸漸步入了正軌。

然而這時，公司的弊端開始慢慢凸顯。

通信行業(yè)的產(chǎn)品大部分都是復(fù)雜集成的，困擾華為的問題主要是產(chǎn)品管理，當時華為的研發(fā)部門是獨立的，采購部、質(zhì)量部和制造部等各個部門都是“各自為戰(zhàn)”。例如研發(fā)就只管研發(fā)，對于制造難度、生產(chǎn)難度、成本控制、競爭力評估、市場定價統(tǒng)統(tǒng)不管。

由于處理不好技術(shù)和商用的關(guān)系，華為數(shù)次被逼到了懸崖邊上。再加上員工的不斷增長、官僚化風氣開始慢慢出現(xiàn)、研發(fā)經(jīng)費不斷擴大、進入國際市場處處碰壁、管理水平嚴重不足……變則生，不變則亡，華為必須進行新的“改良”和“演進”。

1995年，華為斥資1 000萬元從美國和德國引進了2套先進管理系統(tǒng)，試圖改變管理現(xiàn)狀。但當時的顧問們在很多問題上還會聽從華為人的“指揮”，華為人甚至還能對他們的系統(tǒng)提出各種各樣的“改進方法”和“優(yōu)化意見”，結(jié)果不但未能緩解當前的管理問題，此次引進以流程“千瘡百孔”為代價而告終。

直到1997年圣誕節(jié)前后，任正非走訪了美國IBM等一批國際知名的高科技公司，他才清楚地認知到自身的差距。痛定思痛之后，一場大規(guī)模的變革拉開序幕，華為正式進入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗、提升內(nèi)部管理的階段。

數(shù)十億元博出的未來

短短一天的時間，曾經(jīng)令I(lǐng)BM起死回生的郭士納真誠而系統(tǒng)性向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。任正非不僅為郭士納本人的意志和勇氣所折服，還對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問題有了新的認識。

華為要想成為世界一流企業(yè)，必須要像IBM一樣強大，必須不惜一切代價將其管理精髓移植到華為的身上。只有這樣，華為才能走向規(guī)范化、職業(yè)化和國際化。

歸國之后，任正非加速推動了《華為基本法》的出臺，并召集了上百位副總裁和總監(jiān)級干部，在會議上宣布華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項目正式啟動，內(nèi)容包括華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個管理變革項目。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進行了EMT（企業(yè)最高決策與權(quán)力機構(gòu)）、財務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革。

花了數(shù)十億元的學(xué)費，華為在學(xué)習(xí)IBM管理模式的過程中，在應(yīng)用層面上經(jīng)歷了“僵化-優(yōu)化-固化”這三個層面。

首先是照搬模式，僵化吸收。華為消化、理解和細化了IBM管理模式，初步構(gòu)建了自己的產(chǎn)品開發(fā)流程和管理體系。任正非強調(diào)IPD變革的推行首先是“削足適履”，嚴格遵循IPD的要求，用相當長的時間逐步變革，讓員工從抵觸逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮埽瑸榇烁冻隽司薮蟮拇鷥r。

其次是不斷探索，優(yōu)化應(yīng)用。在實際產(chǎn)品開發(fā)中不斷摸索和市場對接的方式，能夠解決需求驅(qū)動不夠、客戶響應(yīng)慢的問題。從2005年開始華為在之前IPD推行成果的基礎(chǔ)上，適應(yīng)自身需要結(jié)合CMMI和敏捷思想，做一些結(jié)合本地化項目管理的創(chuàng)新，就是加入項目經(jīng)理個人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性的服務(wù)。

最后是固化思維，簡化創(chuàng)新。華為自己總結(jié)了不同領(lǐng)域IPD管理模式，以應(yīng)對從B2B的市場轉(zhuǎn)向B2C需要的更靈活的戰(zhàn)略思維，所以之后才有了“黑科技矩陣”式的華為終端新型業(yè)務(wù)開發(fā)模式。

經(jīng)過IPD變革，華為營業(yè)收入從1998年89億元增長到2017年6 036億元，員工人數(shù)增長10倍以上，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，產(chǎn)品故障率下降，客戶滿意度逐年提升。任正非曾說：“是IBM教會了我們爬樹，我們才爬上樹摘到了蘋果?！盜BM的資深顧問阿萊特也感慨：“過去的10年我們耗費了無數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C會把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲?！?/p>

直到今天，IBM在華為體系內(nèi)仍被尊稱為“華為的第一位老師”，其影子在整個公司體系中隨處可見。十多年的學(xué)習(xí)和摸索，實質(zhì)上是向西方先進公司學(xué)習(xí)技術(shù)管理的過程，讓華為在技術(shù)研發(fā)上達到了世界級的管理水準。

早年的任正非曾破釜沉舟：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去。”孤注一擲的結(jié)果是，他非但沒有跳樓，反而將他所在的那棟樓，建造得更高了。