鄧猋

魏源有一個(gè)著名的主張：師夷長(zhǎng)技以制夷。當(dāng)年他寫(xiě)《海國(guó)圖志》的目的，就是“為以夷攻夷而作，為以夷款夷而作，為師夷長(zhǎng)技以制夷而作”。

不善師外夷者，外夷制之。華為任正非深諳此道，他曾說(shuō)過(guò)：“如果我們不向美國(guó)人民學(xué)習(xí)他們的偉大，就永遠(yuǎn)戰(zhàn)勝不了美國(guó)。”同時(shí)，“我容忍你比我厲害，就是我的偉大?！?/p>

2018年的華為，已經(jīng)成長(zhǎng)為一家為美國(guó)所忌憚的企業(yè)，卻也是一家通過(guò)學(xué)習(xí)美國(guó)管理而成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)。

從尋醫(yī)問(wèn)藥到柳暗花明

關(guān)于華為的創(chuàng)業(yè)故事，至今仍被許多人津津樂(lè)道。

1987年，43歲的任正非找朋友湊了2.1萬(wàn)元在深圳注冊(cè)了華為技術(shù)有限公司。這家誕生在一間破舊廠房里的小公司，改寫(xiě)了中國(guó)乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

靠代理交換機(jī)起家，任正非將得來(lái)的第一桶金全部投入到了研制自有技術(shù)中。創(chuàng)業(yè)開(kāi)始的那幾年，華為及時(shí)地從電話交換機(jī)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成通信設(shè)備廠商，采取“農(nóng)村包圍城市”的銷售策略，步步為營(yíng)，度過(guò)了死亡風(fēng)險(xiǎn)極高的創(chuàng)業(yè)期，公司漸漸步入了正軌。

然而這時(shí)，公司的弊端開(kāi)始慢慢凸顯。

通信行業(yè)的產(chǎn)品大部分都是復(fù)雜集成的，困擾華為的問(wèn)題主要是產(chǎn)品管理，當(dāng)時(shí)華為的研發(fā)部門(mén)是獨(dú)立的，采購(gòu)部、質(zhì)量部和制造部等各個(gè)部門(mén)都是“各自為戰(zhàn)”。例如研發(fā)就只管研發(fā)，對(duì)于制造難度、生產(chǎn)難度、成本控制、競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估、市場(chǎng)定價(jià)統(tǒng)統(tǒng)不管。

由于處理不好技術(shù)和商用的關(guān)系，華為數(shù)次被逼到了懸崖邊上。再加上員工的不斷增長(zhǎng)、官僚化風(fēng)氣開(kāi)始慢慢出現(xiàn)、研發(fā)經(jīng)費(fèi)不斷擴(kuò)大、進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)處處碰壁、管理水平嚴(yán)重不足……變則生，不變則亡，華為必須進(jìn)行新的“改良”和“演進(jìn)”。

1995年，華為斥資1 000萬(wàn)元從美國(guó)和德國(guó)引進(jìn)了2套先進(jìn)管理系統(tǒng)，試圖改變管理現(xiàn)狀。但當(dāng)時(shí)的顧問(wèn)們?cè)诤芏鄦?wèn)題上還會(huì)聽(tīng)從華為人的“指揮”，華為人甚至還能對(duì)他們的系統(tǒng)提出各種各樣的“改進(jìn)方法”和“優(yōu)化意見(jiàn)”，結(jié)果不但未能緩解當(dāng)前的管理問(wèn)題，此次引進(jìn)以流程“千瘡百孔”為代價(jià)而告終。

直到1997年圣誕節(jié)前后，任正非走訪了美國(guó)IBM等一批國(guó)際知名的高科技公司，他才清楚地認(rèn)知到自身的差距。痛定思痛之后，一場(chǎng)大規(guī)模的變革拉開(kāi)序幕，華為正式進(jìn)入了全面學(xué)習(xí)西方經(jīng)驗(yàn)、提升內(nèi)部管理的階段。

數(shù)十億元博出的未來(lái)

短短一天的時(shí)間，曾經(jīng)令I(lǐng)BM起死回生的郭士納真誠(chéng)而系統(tǒng)性向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。任正非不僅為郭士納本人的意志和勇氣所折服，還對(duì)華為本身存在的缺陷以及如何在擴(kuò)張過(guò)程中解決管理不善、效率低下和浪費(fèi)嚴(yán)重的問(wèn)題有了新的認(rèn)識(shí)。

華為要想成為世界一流企業(yè)，必須要像IBM一樣強(qiáng)大，必須不惜一切代價(jià)將其管理精髓移植到華為的身上。只有這樣，華為才能走向規(guī)范化、職業(yè)化和國(guó)際化。

歸國(guó)之后，任正非加速推動(dòng)了《華為基本法》的出臺(tái)，并召集了上百位副總裁和總監(jiān)級(jí)干部，在會(huì)議上宣布華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目正式啟動(dòng)，內(nèi)容包括華為未來(lái)3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開(kāi)展的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT（企業(yè)最高決策與權(quán)力機(jī)構(gòu)）、財(cái)務(wù)監(jiān)管等第二期管理變革。

花了數(shù)十億元的學(xué)費(fèi)，華為在學(xué)習(xí)IBM管理模式的過(guò)程中，在應(yīng)用層面上經(jīng)歷了“僵化-優(yōu)化-固化”這三個(gè)層面。

首先是照搬模式，僵化吸收。華為消化、理解和細(xì)化了IBM管理模式，初步構(gòu)建了自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和管理體系。任正非強(qiáng)調(diào)IPD變革的推行首先是“削足適履”，嚴(yán)格遵循IPD的要求，用相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間逐步變革，讓員工從抵觸逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻邮埽瑸榇烁冻隽司薮蟮拇鷥r(jià)。

其次是不斷探索，優(yōu)化應(yīng)用。在實(shí)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中不斷摸索和市場(chǎng)對(duì)接的方式，能夠解決需求驅(qū)動(dòng)不夠、客戶響應(yīng)慢的問(wèn)題。從2005年開(kāi)始華為在之前IPD推行成果的基礎(chǔ)上，適應(yīng)自身需要結(jié)合CMMI和敏捷思想，做一些結(jié)合本地化項(xiàng)目管理的創(chuàng)新，就是加入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人判斷的靈活性讓研發(fā)系統(tǒng)更有彈性的服務(wù)。

最后是固化思維，簡(jiǎn)化創(chuàng)新。華為自己總結(jié)了不同領(lǐng)域IPD管理模式，以應(yīng)對(duì)從B2B的市場(chǎng)轉(zhuǎn)向B2C需要的更靈活的戰(zhàn)略思維，所以之后才有了“黑科技矩陣”式的華為終端新型業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式。

經(jīng)過(guò)IPD變革，華為營(yíng)業(yè)收入從1998年89億元增長(zhǎng)到2017年6 036億元，員工人數(shù)增長(zhǎng)10倍以上，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短，產(chǎn)品故障率下降，客戶滿意度逐年提升。任正非曾說(shuō)：“是IBM教會(huì)了我們爬樹(shù)，我們才爬上樹(shù)摘到了蘋(píng)果?！盜BM的資深顧問(wèn)阿萊特也感慨：“過(guò)去的10年我們耗費(fèi)了無(wú)數(shù)的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C(jī)會(huì)把華為改造成一家跨國(guó)公司而甚感欣慰與驕傲?！?/p>

直到今天，IBM在華為體系內(nèi)仍被尊稱為“華為的第一位老師”，其影子在整個(gè)公司體系中隨處可見(jiàn)。十多年的學(xué)習(xí)和摸索，實(shí)質(zhì)上是向西方先進(jìn)公司學(xué)習(xí)技術(shù)管理的過(guò)程，讓華為在技術(shù)研發(fā)上達(dá)到了世界級(jí)的管理水準(zhǔn)。

早年的任正非曾破釜沉舟：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去?！惫伦⒁粩S的結(jié)果是，他非但沒(méi)有跳樓，反而將他所在的那棟樓，建造得更高了。