尉安宇

(通號城市軌道交通技術(shù)有限公司，北京 100070)

1 概述

隨著國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，國內(nèi)各城市交通壓力也日益增加。為快速有效的解決這個問題，很多城市都選擇了建設工期短、緩解交通壓力明顯的城市軌道交通，這也就對城軌CBTC 信號系統(tǒng)工程項目（以下簡稱城軌CBTC 工程）的進度管理水平提出了新的要求。

項目管理是20 世紀五六十年代從美國NASA 發(fā)展起來的，但是在我國項目管理的起步比較晚，發(fā)展速度比較慢，很難達到國際化的通用標準。目前多數(shù)項目仍然停留在簡單、粗放的傳統(tǒng)管理模式上，帶來很多項目進度管理問題，如：進度管理知識系統(tǒng)性的重視程度不高，工期安排在技術(shù)上和工具上缺失科學合理的核算機制，進度計劃太過于理想，無法執(zhí)行；進度計劃執(zhí)行過程中缺乏實時、有效地全過程監(jiān)督及調(diào)整；進度計劃執(zhí)行過程中遇到的問題得到解決后，未及時得到總結(jié)，后續(xù)執(zhí)行過程中仍有類似問題發(fā)生,過度強調(diào)按時竣工，忽視對施工過程的管理控制等。

鑒于這種狀況，本文在長春軌道交通8 號線（北湖線）一期工程信號工程項目（以下簡稱長春北湖線項目）進度管理過程中引入原本出自于質(zhì)量管理的PDCA 循環(huán)方法，以進行PDCA 循環(huán)方法（以下簡稱PDCA 方法）在項目進度管理中的探索和實踐，提出相應建議，并引出現(xiàn)代項目管理模式進一步思考。

2 PDCA方法與項目進度管理

項目進度管理按照內(nèi)容及過程主要由定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃、控制進度等環(huán)節(jié)組成。

PDCA 方法最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出，應用于全面質(zhì)量管理領域。項目進度管理中引入PDCA，可以將PDCA 的4 個階段、8 個步驟與進度管理過程的各環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，使項目目標更明確，管理流程進一步優(yōu)化，形成更加科學合理的基于PDCA方法的進度管理體系。具體示意如圖1所示。

3 應用實例

本文結(jié)合長春北湖線CBTC 工程項目的進度管理過程，介紹PDCA 循環(huán)方法在項目進度管理方面的探索和實踐，以達到討論和研究的目的。

3.1 項目概述

長春北湖線全長13.314 km，設置地上高架車站12 座，配置車輛17 列，線路最高運營時速為70 km。CTBC 信號系統(tǒng)工程項目于2017 年11 月4 日獲得中標通知書，項目開通日期為2018 年10月30 日，總工期為12 個月。項目的短工期要求是本次CBTC 工程項目的最大挑戰(zhàn)。為保證能夠在預定的時間期限內(nèi)，在合理的成本要求下，高質(zhì)量高標準地完成該項目，項目部在進度管理中引入PDCA 循環(huán)方法，按照4 個階段、8 個步驟的順序，對整個工程項目進度實施動態(tài)管理，以達到既定的目標。

3.2 PDCA循環(huán)方法的應用過程

3.2.1 計劃（Plan）

本階段的主要任務是根據(jù)工期目標，按照項目現(xiàn)狀分析影響工期計劃的因素，并從影響因素中明確主要因素，針對主要因素提出解決方案，制定最終項目工期計劃。

1) 分析現(xiàn)狀并確定目標

本項目在接收到中標通知書后根據(jù)工期目標要求，通過收集需求，分析項目現(xiàn)狀，對項目合同所規(guī)定的主要時間節(jié)點進行梳理，確定項目的主要里程碑關鍵節(jié)點目標。

圖1 基于PDCA循環(huán)方法的項目進度管理過程Fig.1 Project schedule management process based on PDCA cycle method

2) 分析影響目標的各種因素

在明確現(xiàn)狀及工期節(jié)點目標后，項目采用傳統(tǒng)的4M2E 法，從人（人員）、機（機械設備）、料（施工材料）、法（技術(shù)方法）、環(huán)（環(huán)境和資源）、測（測試測量）、及其他（資金投入、工程設計等）多個方面內(nèi)容入手，對項目各因素所帶來的影響進行梳理，并利用因果圖工具（亦稱為魚骨圖）對影響項目工期目標的各種因素進行分類列舉，項目魚骨圖如圖2 所示。

圖2 項目工期進度影響因素分析魚骨圖Fig.2 Analysis fishbone diagram of factors influencing project schedule

3) 從各種因素中確定主要原因

在分析各種因素后，對影響因素的重要程度和影響范圍進行評估，找出影響項目工期的主要原因并做好標記。在此過程中，為了更好地對所有因素進行分析和評估，項目根據(jù)對影響因素擬定采用控制措施的階段分為事前控制、事中控制方式。同時，項目將影響因素進一步分為管理問題和技術(shù)問題。項目進度影響分析，如表1 所示。

表1 項目工期進度影響分析與歸納Tab.1 Analysis and induction of project schedule impact

續(xù)表

4) 針對主要原因，制定最終措施方案及計劃

圖3 項目工期進度計劃圖Fig.3 Project schedule diagram

如圖3 所示，項目根據(jù)影響工期進度的主要因素，有針對性地提出對策，并在制定最終措施方案及計劃的過程中充分考慮對策的可實現(xiàn)性、可用性和可行性要求。同時結(jié)合項目管理的WBS 工具、PROJECT 工期計劃工具等內(nèi)容，根據(jù)項目里程碑節(jié)點，按照順序細分并排序完成每一節(jié)點所需的活動，預估每項活動的投入資源及活動的持續(xù)時間，確定項目總體進度計劃，并確定項目執(zhí)行的關鍵路徑，如圖3 所示(紅色橫道代表關鍵任務，黑色菱形代表項目關鍵里程碑節(jié)點)。

項目部在完成項目進度計劃制定后，將計劃準備實施的項目進度計劃提交公司進行內(nèi)部OA 評審，在經(jīng)過公司內(nèi)部流程評審通過后提交至監(jiān)理單位審核，經(jīng)監(jiān)理單位審核后提交至業(yè)主確認批準。在業(yè)主確認批準后，項目部開始按照項目進度計劃執(zhí)行具體工作。

3.2.2 執(zhí)行（Do）

如圖4 所示，按照已經(jīng)批準的項目管理計劃，項目部組織全員，嚴格執(zhí)行項目管理計劃，把工作落實到每一個人，確保計劃的完整性。同時，項目部把目標計劃貫徹到各分包單位、施工隊伍以及項目部成員每一個人，層層落實，逐級確認，按照既定的工期進度計劃進行合同談判、簽訂合同、組建項目團隊、設計準備及設計聯(lián)絡、系統(tǒng)設計、施工圖紙繪制、軟硬件采購、生產(chǎn)/實現(xiàn)、廠驗、到貨、安裝、調(diào)試、驗收、用戶培訓、項目開通及售后等工作。在此階段,由于受外部條件的變化、設計變更、施工單位資源投入情況、材料供應情況及土建進度、天氣狀況等因素的影響,實際的施工進度、施工工序難免會發(fā)生一定的變化。針對這些因素對工程進度的影響，項目部嚴格優(yōu)先確保進度計劃中關鍵路徑的工作包任務時間進度和順序，合理動態(tài)調(diào)整非關鍵路徑上的工作任務進度和順序。從而保證總進度的順利執(zhí)行，流程示意如圖4 所示。

3.2.3 檢查（Check）

在項目執(zhí)行過程中，為保證階段執(zhí)行情況和實施效果，項目部不斷實時更新并收集項目信息，積極做好項目工期進展的檢查工作。項目工期進度的檢查主要包括里程碑節(jié)點的兌現(xiàn)情況、各工期階段中的交付物完成情況、進度變更因素的控制情況等內(nèi)容。

如圖5 所示，在本項目實施實施過程中，項目部在項目執(zhí)行的啟動、設計、實現(xiàn)、安裝調(diào)試及開通售后等不同階段，定期按照周、月、季度等頻次，使用常用的基準對比法，在分析表格中按照完成情況顯示不同的顏色標注作為區(qū)分（完成C 為綠色，進行中D 為黃色，到期未完成O 為紅色，未開始無顏色填充），同時利用進度偏差分析報告來反映項目進度。例如,在本項目設計聯(lián)絡中確定某型號車載部件，但該部件從國外訂貨，而外商的訂貨周期一般在6 ～12 周,為防治由于物資供應不足造成進度的拖延，項目部提早要求工廠調(diào)整物資需求計劃，通過調(diào)配其他項目和提前加大儲備,以防因物資短缺造成工程延誤，項目進度對比分析如圖5 所示。

圖4 項目過程執(zhí)行流程示意圖Fig.4 Flow chart of project process implementation

圖5 項目進度基準對比分析表（截圖）Fig.5 Comparison and analysis table of project schedule benchmarks (screenshot)

3.2.4 處理/改進（Act）

項目根據(jù)檢查的結(jié)果，一方面對出現(xiàn)的新問題再次啟動PDCA 流程，以期在下次循環(huán)中進行解決。例如，在項目計劃制定之初，項目就根據(jù)工期目標和現(xiàn)狀，分析影響因素，確定項目的所有里程碑節(jié)點。在實施過程中，項目部充分發(fā)揮資金、技術(shù)、人力等優(yōu)勢，精心組織、科學施工，建立項目各種信息臺賬。項目在最初進度檢查過程中發(fā)現(xiàn)，對于項目活動的里程碑節(jié)點的檢查活動通常安排在月例會中，很不利于提早發(fā)現(xiàn)活動執(zhí)行的進度提前/滯后情況。為解決這一問題，項目在檢查環(huán)節(jié)中引入項目“進度控制閥”，建立預警機制，即除了定期的項目工期進度檢查活動外，另外根據(jù)項目的里程碑節(jié)點列表，在特定的里程碑階段工作剛開始對項目工期進度情況進行強制性評審，以保證在產(chǎn)品項目階段盡可能早地發(fā)現(xiàn)和解決項目工期問題，并在后續(xù)工作中起到良好效果。

另一方面，項目將每個階段的檢查過程中發(fā)現(xiàn)并已解決問題的工作經(jīng)驗進行總結(jié)，利用公司本部知識庫平臺，將項目實施過程中的問題解決辦法及經(jīng)驗上傳平臺數(shù)據(jù)庫，供其他項目部調(diào)閱借鑒，打破之前每個項目的信息孤島，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺的大數(shù)據(jù)分析和挖掘，實現(xiàn)信息共享，確保已發(fā)生的問題及時解決和降低緩解風險發(fā)生概率，保障項目的工期順利執(zhí)行。

4 結(jié)束語

本項目在城軌CTBC 工程項目進度管理過程中，通過對PDCA 循環(huán)方法的探索和實踐，遵循PDCA循環(huán)方法的4 個階段和8 個實施步驟，最終在12 個月的緊張工期中實現(xiàn)系統(tǒng)全功能開通。項目開通后設備運行穩(wěn)定，獲得了較高的用戶滿意度和評價，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

根據(jù)項目初步統(tǒng)計，項目一次性成品交付率達到100%，項目合同范圍內(nèi)里程碑節(jié)點兌現(xiàn)率達到100%，項目成本預算兌現(xiàn)比例控制在90%～95%區(qū)間內(nèi)，項目全過程無任何安全生產(chǎn)事故發(fā)生。

綜上所述，通過在長春北湖線CTBC 項目進度管理中引入PDCA 循環(huán)管理理論，探討了其在項目進度管理中的應用和體會。工程項目進度管理是一項多要素綜合性系統(tǒng)事務，PDCA 循環(huán)管理理論的使用，使項目進度處于一種動態(tài)管理中，通過每一次循環(huán)不斷發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，提高了管理手段的科學性和有效性,確保了工程項目的順利完成。對保證工程質(zhì)量和其他各項要求，提高工程項目管理水平，具有積極而重要的意義。