房新明

摘要：這些年來，伴隨著我國經(jīng)濟條件的不斷進步，國力經(jīng)濟的持續(xù)加強，越來越多的國內(nèi)的工程項目，越來越大規(guī)模。與其同時。一個比較重大的問題就是“工程項目的管理”本文對國內(nèi) 國際 工程項目管理現(xiàn)狀進行了研究與比較。希望能夠為同行業(yè)工作者們提供一定的支持與幫助。

關鍵詞：管理項目工程;國內(nèi)國外;國際交流;對比研究

工程管理工作中，一項十分重要的內(nèi)容“工程項目管理”希望企業(yè)和部門一定要重視起這方面的工作任務，能夠加大研究力度 工程項目管理，只要能夠科學合理地運用項目管理，才能夠讓企業(yè)的工作變得更加科學合理，也能夠提升員工們的工作效果，最終增加企業(yè)的業(yè)績，增加眾多企業(yè)的市場競爭力，是十分復雜的一項事物工程項目管理。同樣是一項系統(tǒng)化的工程，我們需要對行政 財務 員工 市場等方面進行全部平等分析，因而提高每個方面的工作品質(zhì)。工程項目管理在我國目前的工作中，還是有著一系列的問題。所以，國外普及的經(jīng)驗 需要我們用來借用，用來完善自身的工作水平提高

1 工程建設管理國外的主要模式

工程建設管理國外發(fā)展情況都是與我國的經(jīng)濟體制 建筑市場和其項目管理專業(yè)化關系是緊密相關的。

經(jīng)濟發(fā)達國家的私有化程度較高。建設項目包括許多大型項目，大多部分是由私人作為投資來用，建筑業(yè)的市場化程度較高。在說發(fā)達國家建筑市場中的中介機構(gòu)非常完善和成熟，專業(yè)咨詢內(nèi)容細 服務多 信用好 內(nèi)容細。建筑業(yè)的擔保體系 工程保險非常健全。在這種市場環(huán)境下，業(yè)主的投資和質(zhì)量控制的風險大大下降，業(yè)主可以在不同的工程階段委托不同的專業(yè)項目管理公司協(xié)助自己做好項目管理，形成項目一體化管理。因此，國外對項目管理模式的研究主要從項目的承發(fā)包方式出發(fā)，研討不同的管理模式，以改善項目的質(zhì)量 投資和進度目標。國外目前工程建設管理主要有兩種類型，即工程總承包和工程項目管理兩種大類。

工程總承包是在美國上世紀60年代的比較單一 傳統(tǒng)的設計一招投標開始施工（DBB，Design-Bid -Build）方式上發(fā)展起來的。隨著70年代初項目造價增加和工程延期越來越頻繁，迫切需要采用新型的承發(fā)包模式和技術加強項目的全過程管理。各種項目管理模式應運而生并迅速被社會接受。目前，主要的承發(fā)包模式有建設管理（CM，Construction Management）、項目總承包（DB，Design —Build）、DBB和EPC/Turn-key四種主要的模式。

根據(jù)美國“設計一建造”學會2000年的報告，采用設計一建造總承包合同方式的比例已達到30%，并預計2005年將上升到45%。在美國、加拿大等國家的大型工程公司的主要業(yè)務中，工程總承包業(yè)務占60—85%，工程項目管理服務占5—15%，項目組織實施委托專業(yè)性公司運作已是一種通行的做法。

2 工程總承包DBB模式

DBB模式是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。業(yè)主分別與設計和施工承包商簽訂合同（圖1），在設計全部完成后，進行招投標，然后進入施工。這種模式的各階段相互搭接安排緊湊，便于質(zhì)量控制。但建設周期長、設計可施早期無法確定工程造價、組織管理風險大是該模式固有的缺點。

3 招標代建模式及其分析

3.1 對具備項目法人資格的代建單位的選擇

由于各個地區(qū)進行“代建制”試點方式和范圍及實踐方式的差異，“代建單位”實際上可以分為兩種類型，即能作為項目法人的代建單位和不能作為法人的代建單位。例如，根據(jù)《北京市政府投資建設項目代建制管理辦法（試行）》（298號），代建單位是具有項目法人資格的。這種代建單位盡管是通過市個別運作，但同樣是實行準入機制的，即需要政府部門的審批。

對具備項目法人資格代建單位的選擇方式一般是通過邀請招標方式來進行的。

3.2 對“項目管理人”的代建單位進行招標

對于不能作為法人的代建單位，比如上海的代建單位，它是作為“代甲方”的項目管理人參與公共投資工程項目，提供項目管理咨詢服務。其流程是遵照服務招標方式所進行的。

4 兩種模式的分析

從前面對“代建制”定義的分析，選擇具備項目法人資格和風險承擔能力的代建單位作為代建單位更接近于國家對代建制的要求，“項目管理人”的代建單位實際上只能稱之為工程咨詢服務公司服務范圍的拓展。 對于具備項目法人資格和風險承擔能力的單位代建來說，其缺陷在于作為市場化運作的企業(yè)，是否能承擔公共投資非贏利性項目的法人主體。對于公共物品而言，提供者只能是公共機構(gòu)，而市場化企業(yè)的企業(yè)作為一種利益驅(qū)動的主體，是難以完全承擔政府作為公共物品提供者的角色的。此外，對于這種企業(yè)，社會公眾應通過何種方式進行監(jiān)督也是一個有待解決的問題。

總結(jié)：人員的科學管理工程國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結(jié)底是人的管理，只要工程技術人員和管理人員的素質(zhì)提高，并增強了成本意識，工程進度和成本的控制就容易得多，要充分發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵各級人員進行施工方法和管理方式的改進，定期召開經(jīng)驗總結(jié)會，使正確的意見能盡快作為制度確定下來，并運用到工程實施過程中去，充分利用計算機等現(xiàn)代化的管理工具，計算機及應用軟件的迅速發(fā)展，人們越來越認識到它的重要性，并將其運用到生產(chǎn)實踐中去。

參考文獻：

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[2] 劉祉妤.國內(nèi)建筑工程項目管理模式研究[D].大連海事大學，2013.

[3] 景文.國內(nèi)外工程項目管理現(xiàn)狀比較研究[J].中外企業(yè)家，2016（09）.

（身份證號：210104199103125211）