藺文虎

摘 要：大型集團(tuán)公司具有資本雄厚、管理規(guī)范、制度完善的特點，已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要支撐。財務(wù)集中核算作為一種核算方式，有利于集團(tuán)對資金的核算與把控、提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率、保障集團(tuán)總體戰(zhàn)略的部署與實施。因此，如何在大型集團(tuán)公司中發(fā)揮財務(wù)集中核算的優(yōu)勢已成為當(dāng)前的研究重點。

關(guān)鍵詞：大型集團(tuán)公司;財務(wù)集中核算;財務(wù)職能

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.28.046

1 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，其規(guī)模也相應(yīng)增加。在此背景下，大型集團(tuán)公司由于下屬公司數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛且分散，往往會出現(xiàn)經(jīng)營成本不斷提高、下屬公司與集團(tuán)的利益存在矛盾、集團(tuán)內(nèi)部資金流通受限、會計核算與內(nèi)部監(jiān)督存在漏洞等發(fā)展困境。與此同時，財務(wù)集中核算有利于提升集團(tuán)總體的財務(wù)核算管理水平并加強(qiáng)對子公司及分公司的管控，已成為大型集團(tuán)公司緩解上述矛盾并實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的突破口。

財務(wù)集中核算是指由集團(tuán)總部的財務(wù)部門建立統(tǒng)一的財務(wù)核算中心，取消下屬各子公司、分公司以及部門內(nèi)部的會計及出納人員，設(shè)立報賬員一職，由集團(tuán)對其資金的使用情況進(jìn)行日常核算、集中辦理、管理監(jiān)督以及報表的編制與分析。大型集團(tuán)公司實施財務(wù)集中核算制度的優(yōu)勢不言而喻：財務(wù)核算中心統(tǒng)一進(jìn)行財務(wù)核算與報表編制，保障財務(wù)信息的準(zhǔn)確性與及時性，可以提高集團(tuán)總部對各下屬公司經(jīng)營情況、財務(wù)情況的掌控程度，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險;將財務(wù)核算與監(jiān)督職能收歸集團(tuán)，強(qiáng)化了集團(tuán)對資金使用過程的管理，不僅提升資金的使用效率，也便于預(yù)算編制工作的開展，保障集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略的部署與實施。但是，財務(wù)集中核算模式目前處于初步發(fā)展階段，在我國大型集團(tuán)公司的實施過程中存在諸多制約因素與亟待解決的問題。因此，本文選擇大型集團(tuán)公司為研究對象，分析了財務(wù)集中核算的運行過程及具體模式，針對制約因素與存在的問題提出相應(yīng)的優(yōu)化策略，以便保證大型集團(tuán)公司財務(wù)集中核算制度的順利實施，實現(xiàn)財務(wù)職能的有效轉(zhuǎn)型。

2 大型集團(tuán)公司財務(wù)集中核算過程與模式

財務(wù)集中核算作為一種適用于集團(tuán)整體的核算模式，相比于一般的核算模式在運行過程與具體應(yīng)用模式方面都有所不同。在集團(tuán)內(nèi)實施財務(wù)集中核算，首先要對財務(wù)集中核算有正確的理解并將該理解融入具體的日常工作中。其次要建立以財務(wù)集中核算模式為中心的組織架構(gòu)，包括企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理、業(yè)務(wù)財務(wù)管理、區(qū)域分部財務(wù)管理等層次。最后要實施財務(wù)集中管理的具體工作，主要涉及統(tǒng)一會計政策制度和流程、構(gòu)建集團(tuán)全面預(yù)算管理、建立資金統(tǒng)一管控平臺、設(shè)立財務(wù)共享中心、優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)等工作。

財務(wù)集中核算制度在不同集團(tuán)的實施中有著不同的具體模式。按照賬戶開立的不同，財務(wù)集中核算可以分為統(tǒng)一賬戶管理模式與分立賬戶管理模式：對外的銀行核算賬戶僅能由財務(wù)核算中心以集團(tuán)名義開立的模式為統(tǒng)一賬戶管理模式，下屬單位可獨立開立銀行賬戶但財務(wù)印章必須由核算中心保管并控制的模式為分立賬戶管理模式;按照核算方式的不同，財務(wù)集中核算可以分為集團(tuán)統(tǒng)一核算模式與各單位分別核算模式：采用集團(tuán)統(tǒng)一核算模式，下屬單位的財務(wù)人員可以將費用發(fā)生的憑證通過互聯(lián)網(wǎng)傳到集團(tuán)總部，再將原始憑證以郵寄的方式送至核算中心，由集團(tuán)總部進(jìn)行審核并核算;采用各單位分別核算模式，則需要由下屬單位財務(wù)人員直接將業(yè)務(wù)發(fā)生時的原始單據(jù)錄入財務(wù)核算系統(tǒng)內(nèi)，將記賬工作完成后再匯總上報。

3 大型集團(tuán)公司財務(wù)集中核算的制約因素與存在問題

財務(wù)集中核算便于集團(tuán)對資金的核算與把控、提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率、保障集團(tuán)總體戰(zhàn)略的部署與實施，但是該核算模式尚未發(fā)揮出應(yīng)有的實施效果，本文分析有以下制約因素及問題。

3.1 公司發(fā)展差異大，缺少統(tǒng)一的核算基礎(chǔ)

大型集團(tuán)公司規(guī)模較大且業(yè)務(wù)范圍廣泛，財務(wù)關(guān)系也較為復(fù)雜，而下屬公司的財務(wù)核算制度及人員建設(shè)程度存在差異，公司之間發(fā)展水平也有所不同，這些因素都制約了財務(wù)集中核算制度的運行實施。財務(wù)集中核算有賴于下屬公司具備統(tǒng)一且完善的財務(wù)核算制度，而集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)普遍缺乏這一必要條件。財務(wù)信息系統(tǒng)與手工記賬的方式同時存在于一家集團(tuán)公司的情形并不少見，使得財務(wù)集中核算模式因制度的不同難以順利對接，降低了集中核算的實施效果。而且，在財務(wù)核算方法尚未統(tǒng)一的集團(tuán)中，財務(wù)核算中心可能還需面對重新編制或調(diào)整各下屬公司賬務(wù)的可能性，在一定程度上為財務(wù)人員增加了工作量;此外，財務(wù)集中核算依托于下屬公司高素質(zhì)的財務(wù)人員。而當(dāng)前，集團(tuán)財務(wù)人員綜合能力參差不齊，缺乏強(qiáng)有力的人員建設(shè)，難以實現(xiàn)從基礎(chǔ)性的記錄、計量、核算工作轉(zhuǎn)型為財務(wù)預(yù)算、分析與管理，阻礙了財務(wù)核算工作的進(jìn)一步發(fā)展。

3.2 預(yù)算制度不健全，難以實施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為財務(wù)集中核算的一部分，其健全與否影響著財務(wù)集中核算工作的順利進(jìn)行。而當(dāng)前，下屬單位并不具備完善的預(yù)算管理制度，具體體現(xiàn)為：第一，大多數(shù)集團(tuán)缺乏對預(yù)算工作的正確認(rèn)識，認(rèn)為預(yù)算僅僅涉及財務(wù)部門，未能與各業(yè)務(wù)部門建立良性聯(lián)系，因此制定的預(yù)算科學(xué)性與可執(zhí)行的有力性均較差。第二，集團(tuán)預(yù)算編制流程存在難點。如果預(yù)算工作全部交由至財務(wù)核算中心，會因為集團(tuán)總部缺少對下屬公司各業(yè)務(wù)的深入了解，制定出科學(xué)性與執(zhí)行性都欠佳的預(yù)算方案。但若由下屬公司自行編制再逐級匯總，由總部進(jìn)行審批與修改，則會導(dǎo)致預(yù)算的編制周期過長且難以保障整體戰(zhàn)略的有效落實，失去了集團(tuán)全面預(yù)算的意義。第三，預(yù)算工作執(zhí)行不到位。集團(tuán)全面預(yù)算作為財務(wù)集中核算的一部分，在實際工作中被很多部門執(zhí)行不到位，經(jīng)常發(fā)生超支或資金浪費的情況，制約了財務(wù)集中核算制度的有效實施。

3.3 核算職能的集中，減少了下屬公司財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系

在財務(wù)集中核算制度下，下屬公司及集團(tuán)總部的財務(wù)核算職能被重新定義，核算職能由財務(wù)核算中心實施。對于下屬公司而言，財務(wù)人員在業(yè)務(wù)發(fā)生以后不必進(jìn)行核算工作，僅需要對發(fā)生業(yè)務(wù)以及相關(guān)憑證的真實性、合法性負(fù)責(zé)。此情形下，財務(wù)人員無法根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)評估業(yè)務(wù)的盈利能力及收益水平，也就難以進(jìn)行事前風(fēng)險的防范與事中風(fēng)險的控制，增加了公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)面臨的風(fēng)險;對于集體總部而言，財務(wù)核算中心只是單純進(jìn)行核算工作而缺乏對下屬單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的深入了解，造成財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的脫節(jié)，不僅難以保障業(yè)務(wù)的真實性與合法性，還容易忽略了成本會計、管理會計的作用，導(dǎo)致集中核算中心做出脫離市場實際的決策，不利于公司的經(jīng)營管理與發(fā)展。

3.4 監(jiān)督職能的集中，增加了監(jiān)督工作的落實難度

財務(wù)監(jiān)督職能由核算中心把控，目的就在于可以站在集團(tuán)整體的角度對各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實施監(jiān)督。但是，該制度也會造成監(jiān)督工作存在盲區(qū)：一方面，財務(wù)集中核算取消了下屬公司的會計和出納人員，造成了內(nèi)部監(jiān)督的缺失，而財務(wù)核算中心的人員通常需要核算多個下屬單位的賬務(wù)，無法對各單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入、全面的了解，也就難以履行監(jiān)督職能;另一方面，財務(wù)集中核算制度使得各分公司、子公司以及所屬部門的財務(wù)核算工作由核算中心統(tǒng)一進(jìn)行，但是各單位的固定資產(chǎn)、存貨等實物資產(chǎn)仍然由原來的單位控制并使用，這就會導(dǎo)致核算中心的財務(wù)人員受距離所限，不能及時掌握各單位實物資產(chǎn)的購入、消耗、計提折舊、減值、毀損、變賣等業(yè)務(wù)活動，可能會造成資產(chǎn)的重復(fù)購置或流失等問題。

4 大型集團(tuán)公司財務(wù)集中核算優(yōu)化策略

通過分析，本文認(rèn)為財務(wù)集中核算制度下，由于公司發(fā)展差異大，缺少健全的核算制度及預(yù)算制度，難以實施全面預(yù)算管理等因素，導(dǎo)致了集中核算制度在集團(tuán)中運行不暢。與此同時，核算職能與監(jiān)督職能的集中，也減少了下屬公司財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系，不便于下屬公司監(jiān)督管理。為了在集團(tuán)中順利實施財務(wù)集中核算制度并發(fā)揮其應(yīng)有的優(yōu)勢，本文根據(jù)相關(guān)問題提出了有效的優(yōu)化策略。

4.1 統(tǒng)一財務(wù)核算基礎(chǔ)，提升經(jīng)營管理水平

財務(wù)核算中心應(yīng)當(dāng)主動承擔(dān)起挑戰(zhàn)，從集團(tuán)整體的利益入手，制定統(tǒng)一的財務(wù)核算制度與工作流程，減少因協(xié)調(diào)各部門核算工作所耗費的時間成本與人力成本。當(dāng)然，在制定財務(wù)核算方法與相關(guān)制度規(guī)定時也要考慮各單位業(yè)務(wù)的特點，細(xì)化財務(wù)核算的各項工作流程，保證業(yè)務(wù)的有效開展與財務(wù)核算工作的有序進(jìn)行。同時，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)著重提升財務(wù)人員的溝通能力與專業(yè)素養(yǎng)，可通過聘請在財務(wù)集中核算方面有豐富研究經(jīng)驗和成果的專家為公司員工授課、“導(dǎo)師一帶一”模式、輪崗制度等方式，加深集團(tuán)內(nèi)部各財務(wù)部門的業(yè)務(wù)聯(lián)系，提高下屬單位的業(yè)務(wù)實力，進(jìn)而提升企業(yè)的核算管理水平。

4.2 健全預(yù)算管理制度，發(fā)揮事前防范作用

在預(yù)算方案的編制與實施過程中，集團(tuán)公司應(yīng)與下屬單位建立密切的聯(lián)系并積極進(jìn)行合作，共同發(fā)揮預(yù)算在事前防范中應(yīng)有的作用。第一，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識預(yù)算，鼓勵不同部門的人員為預(yù)算草案建言獻(xiàn)策，加強(qiáng)部門之間的交流與溝通，進(jìn)而增強(qiáng)公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財務(wù)管理的聯(lián)系，使財務(wù)核算中心依據(jù)當(dāng)下市場形勢，制定出符合總體發(fā)展戰(zhàn)略且科學(xué)合理的預(yù)算;第二，核算中心根據(jù)集團(tuán)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)制定預(yù)算方案，并對編制方法與編制程序統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)籌安排。對無法適用統(tǒng)一編制方法的下屬單位，在預(yù)算工作中應(yīng)當(dāng)給予重視并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整;第三，在對預(yù)算的執(zhí)行實施監(jiān)督時，核算中心應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守審批流程，通過網(wǎng)絡(luò)化、信息化等手段實時獲取下屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況，確保將每項支出控制在額度內(nèi)。

4.3 提高部門之間聯(lián)系，利于總體戰(zhàn)略實施

財務(wù)集中核算并不是單獨某部門的任務(wù)，而是需要企業(yè)內(nèi)多部門主動參與、配合各項工作的核算，為核算工作的開展創(chuàng)造出良好的氛圍及環(huán)境。加強(qiáng)與財務(wù)部門的聯(lián)系，便于業(yè)務(wù)部門根據(jù)具體的財務(wù)數(shù)據(jù)制定相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，加強(qiáng)前期的可行性分析與過程中的成本控制及風(fēng)險防范，有助于對財務(wù)集中核算制度整體實施效果的清楚認(rèn)識與把握;加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，不僅便于集團(tuán)預(yù)算工作的開展與實施，也便于財務(wù)部門能夠從整體上達(dá)到降低成本、減少風(fēng)險、提升企業(yè)價值的目的。

4.4 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，確保監(jiān)督職能落實

為加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，集團(tuán)可將核算中心的人員派至下屬單位實施監(jiān)督管理的職能，在某子公司發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，總部直接授意核算中心的人員進(jìn)行具體情況的核實，保障了財務(wù)監(jiān)督職能的落實;集團(tuán)可從內(nèi)部監(jiān)督制度層面入手，加強(qiáng)各單位內(nèi)部管理與審計制度的建設(shè)，進(jìn)而保證財務(wù)核算信息的真實準(zhǔn)確;若條件允許，集團(tuán)公司的財務(wù)人員可以到基層企業(yè)中去了解生產(chǎn)流程，加強(qiáng)成本核算的監(jiān)督，對集中核算的監(jiān)督職能進(jìn)行有效落實。

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