董晶

摘 要：飲品中的翹楚—星巴克，以其獨(dú)特的企業(yè)文化和體驗(yàn)式營(yíng)銷理念，至今在全球75個(gè)國(guó)家和地區(qū)已有近21300間分店。 它在世界各地迅速發(fā)展，特別是在中國(guó)。 將從定量的角度分析了星巴克近五年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，又定性的了解企業(yè)“五力模型”及其內(nèi)部治理策略，希望能為國(guó)內(nèi)食品服務(wù)業(yè)帶來(lái)一些新的發(fā)展思路和營(yíng)銷理念。

關(guān)鍵詞：星巴克;體驗(yàn)式營(yíng)銷;財(cái)務(wù)指標(biāo)

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.032

1 星巴克在中國(guó)的發(fā)展簡(jiǎn)介

星巴克咖啡成立于1971年，最初是一家銷售咖啡豆、茶和香料的小零售商。2005年底，在上海成立了星巴克的中國(guó)總部。2016年，與騰訊達(dá)成戰(zhàn)略合作，內(nèi)地所有星巴克門店接受微信支付。2018年，與阿里集團(tuán)形成全面戰(zhàn)略合作。同年，與雀巢簽訂71.5億美元授權(quán)協(xié)議。

經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，星巴克在中國(guó)占領(lǐng)了較高的市場(chǎng)份額，幾乎在每個(gè)中高端的商場(chǎng)內(nèi)，都能發(fā)現(xiàn)它的身影。

2 基于波特五力模型視角下的分析

2.1 波特五力模型

又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型，包括：現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，供應(yīng)商的議價(jià)能力以及買家的討價(jià)還價(jià)能力。

2.2 星巴克的“五力”

（1） 現(xiàn)有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。

星巴克的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括COSTA，Mai CAFE等。這些品牌的咖啡具有包裝精美，口感純正的特點(diǎn)，對(duì)星巴克有一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

（2） 潛在進(jìn)入者的威脅。

咖啡銷售的許多邊緣公司可能隨時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)，例如肯德基。肯德基在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)享有很高的聲譽(yù)，銷售的各種食品非常豐富，在兒童和青少年中非常受歡迎，服務(wù)環(huán)境也很好。

（3） 替代品的威脅。

有許多類似于咖啡的飲料，如奶茶、可樂(lè)等，可作為顧客的選擇。但星巴克吸引顧客的原因不僅是其味道純正的咖啡，更重要的還是其店內(nèi)給消費(fèi)者提供的氛圍。而且在主要供應(yīng)咖啡的同時(shí)，星巴克還考慮到其他相關(guān)產(chǎn)品的銷售。因此，但對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，替代品的威脅并不大。

（4） 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。

星巴克在全球范圍內(nèi)購(gòu)買咖啡豆，主要來(lái)自南美洲，星巴克可以以較低的價(jià)格購(gòu)買高品質(zhì)的咖啡豆。與星巴克和咖啡豆供應(yīng)商建立了良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系，以確保上游原材料的質(zhì)量，又能取得供應(yīng)量和價(jià)格的穩(wěn)定。

（5） 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。

在中國(guó)，星巴克咖啡的平均價(jià)格超過(guò)30元，相對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基，星巴克屬于較高端的消費(fèi)。星巴克營(yíng)銷一種特殊的氛圍，這種無(wú)形的產(chǎn)品會(huì)讓消費(fèi)者達(dá)到心理上的滿足，也愿意為這種體驗(yàn)付費(fèi)。

2.3 “五力”分析小結(jié)

（1）與上游供應(yīng)商的關(guān)系對(duì)公司的盈利與否至關(guān)重要。

（2）企業(yè)應(yīng)有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）面對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)發(fā)展，可以讓企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)替代品的威脅。

基于五力模型視角下對(duì)星巴克進(jìn)行分析，能夠簡(jiǎn)單得出星巴克的發(fā)展勢(shì)頭較好的觀點(diǎn)，但還需要深層次的分析其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看是否依舊較好。

3 基于近五年（2014年-2018年）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析

財(cái)務(wù)分析在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮著重要作用。有利于評(píng)估業(yè)務(wù)績(jī)效和財(cái)務(wù)狀況。這里選擇了星巴克公司過(guò)去五年的報(bào)告（數(shù)據(jù)來(lái)源：東方財(cái)富網(wǎng)-星巴克（SBUX））。

3.1 具體分析

（1） 短期償債能力。由圖1可以看出，該公司的流動(dòng)比率與速動(dòng)比率在近五年財(cái)報(bào)中基本沒(méi)有太大的波動(dòng)，在2018年呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，星巴克整體短期償債能力屬于較穩(wěn)定，并出現(xiàn)良好的表現(xiàn)。

（2） 長(zhǎng)期償債能力。近五年來(lái)，企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力正在逐漸減弱。用公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流來(lái)反映償還全部債務(wù)所需的時(shí)間，可以看出過(guò)去五年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示星巴克的整體長(zhǎng)期償債能力在下降，這種趨勢(shì)在2018年表現(xiàn)得尤為明顯。

（3） 營(yíng)運(yùn)能力。由圖3數(shù)據(jù)顯示，公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢(shì)，但整體波動(dòng)并不是很大。2014-2017年的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年下降，這表明應(yīng)收賬款的收款率降低，流動(dòng)性減弱。但在2018年應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率與存貨周轉(zhuǎn)率都出現(xiàn)上升的趨勢(shì)，可以側(cè)面說(shuō)明2018年星巴克在全球?qū)嵭械膽?zhàn)略合作起到一定的促進(jìn)作用。

（4） 盈利能力。從圖4中可以看出，公司過(guò)去五年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率沒(méi)有發(fā)生重大變化，表明銷售收入的盈利能力是穩(wěn)定的。從成本費(fèi)用利潤(rùn)率來(lái)看， 2018年該指標(biāo)有大幅增長(zhǎng)，表明公司為收益支付了一小筆費(fèi)用，成本和費(fèi)用得到了很好的控制?？傎Y產(chǎn)收益率反映了公司總資產(chǎn)盈利的能力，2018年也有顯著增長(zhǎng)。

（5） 發(fā)展能力。從表1中可以看出，過(guò)去五年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率呈現(xiàn)逐年下降，展現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展能力下降，至2018年?duì)I業(yè)利潤(rùn)出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。

3.2 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析小結(jié)

（1） 快速擴(kuò)張導(dǎo)致資金占用過(guò)大。

星巴克的許多設(shè)備都是全球采購(gòu)的，這增加了成本和資金占用。隨著近年來(lái)商店數(shù)量的增加，一些費(fèi)用隨之而來(lái)，占用了太多的錢并增加了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（2） 成本費(fèi)用過(guò)高。

為了實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)營(yíng)銷的目標(biāo)，保持優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的企業(yè)文化，星巴克為員工提供更多的培訓(xùn);為了確?？Х鹊馁|(zhì)量，許多配料和主要成分從美國(guó)購(gòu)買和運(yùn)輸，這使得每個(gè)分支的運(yùn)輸成本占總成本的很大一部分。

（3） 收購(gòu)失敗。

2017年27日，星巴克宣布關(guān)閉所有之前收購(gòu)的Teavana茶葉店，進(jìn)入茶業(yè)的戰(zhàn)略失敗。在收購(gòu)到失敗期間，占用巨大的資金，損失巨大。由此可知，企業(yè)在跨領(lǐng)域兼并時(shí)要謹(jǐn)慎。

4 基于內(nèi)部治理策略的分析

4.1 體驗(yàn)式營(yíng)銷策略

（1） 體驗(yàn)營(yíng)銷。

通過(guò)觀察、傾聽(tīng)、嘗試等，顧客可以體驗(yàn)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。以此讓客戶了解產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和性能，使其喜歡和購(gòu)買此類產(chǎn)品或服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)。

（2） 星巴克式體驗(yàn)。

無(wú)論從哪個(gè)角度，星巴克都將這種體驗(yàn)式營(yíng)銷做到極致：輕緩的咖啡音樂(lè)，定期推出的新口味蛋糕或新口味咖啡，木質(zhì)材料的桌椅、櫥柜、地板，獨(dú)特的咖啡烘焙方法，嚴(yán)禁員工使用香水，禁止在商店內(nèi)吸煙等等，無(wú)一例外的讓消費(fèi)者感到優(yōu)雅、穩(wěn)重、溫暖。從未做過(guò)任何廣告的星巴克，通過(guò)這種方式，成為世界知名品牌。

（3）品質(zhì)至上。

最佳烘焙體驗(yàn)的目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)改變。為了確保質(zhì)量，星巴克設(shè)定了四個(gè)原則：拒絕加入，拒絕出售人造風(fēng)味咖啡豆，拒絕進(jìn)入超市，購(gòu)買最先進(jìn)的咖啡豆。

4.2 伙伴法則

星巴克的伙伴法則的企業(yè)文化，一直被行業(yè)所稱贊。在創(chuàng)業(yè)初期，廣告并未被提倡用于營(yíng)銷，但更多的資源被用于幫助合作伙伴成長(zhǎng)。

（1） 員工。

既然要達(dá)到體驗(yàn)式營(yíng)銷這一個(gè)目標(biāo)，員工就是其中很關(guān)鍵的一個(gè)紐帶。1991年，星巴克實(shí)行員工股票期權(quán)計(jì)劃，使每個(gè)員工擁有公司的股票，從而將員工與公司的整體績(jī)效聯(lián)系起來(lái)，無(wú)論是高級(jí)管理層，還是任何一個(gè)普通員工，大家的利益與目標(biāo)一致，保持一致的工作態(tài)度。

（2） 供應(yīng)商。

為了確保咖啡獨(dú)特、醇厚的味道，需要咖啡豆擁有較高的品質(zhì)。前幾年咖啡市場(chǎng)冷淡，咖啡價(jià)格持續(xù)走低，而星巴克卻依舊保持較高的價(jià)格收購(gòu)，與咖啡種植者保持著牢固的合作關(guān)系。為了穩(wěn)定咖啡豆的高品質(zhì)，在各地建立種植者支持中心，為咖啡農(nóng)提供技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)。

（3） 客戶。

星巴克特別關(guān)注咖啡與顧客之間的溝通?？Х蠕N售者需要能夠預(yù)測(cè)顧客的需求，并在耐心地詮釋咖啡的不同口味和香氣時(shí)提供合理的建議。此外，以意見(jiàn)卡的形式，尋求客戶意見(jiàn)，以加強(qiáng)客戶關(guān)系。

（4）其他品牌商。

1996年，星巴克和百事可樂(lè)成立了“北美咖啡合作伙伴”，開(kāi)發(fā)新的咖啡飲料并在全球銷售。2007年，星巴克和蘋果達(dá)成了一項(xiàng)合作協(xié)議，將咖啡和音樂(lè)融入新的服務(wù)形式。

就這樣，星巴克完成了與員工、客戶、供應(yīng)商及其他品牌的相互聯(lián)系，這種聯(lián)系緊密又帶有情感的色彩，也正是這種伙伴法則，讓星巴克在傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)成就自己的品牌，并經(jīng)久不衰。

4.3 差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略是區(qū)分公司生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)，避免直接競(jìng)爭(zhēng)，并創(chuàng)造市場(chǎng)差異化優(yōu)勢(shì)。星巴克獨(dú)辟蹊徑，以其獨(dú)特的體驗(yàn)式營(yíng)銷及情感色的伙伴法則，走進(jìn)各國(guó)的咖啡服務(wù)業(yè)，并迅速擴(kuò)張。

5 結(jié)語(yǔ)

隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和全球化，外國(guó)服務(wù)業(yè)逐步搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。本土企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識(shí)自身的問(wèn)題，適當(dāng)?shù)慕梃b，在消費(fèi)者需求中心保留產(chǎn)品的本質(zhì)時(shí)，注重服務(wù)質(zhì)量、客戶體驗(yàn)，并將自身的傳統(tǒng)特色發(fā)揮到極致，創(chuàng)造自己的品牌特色。這種咖啡帝國(guó)的發(fā)展與其公司治理和戰(zhàn)略密不可分。通過(guò)對(duì)星巴克簡(jiǎn)單層次面的分析，希望對(duì)我國(guó)國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)提供一些借鑒意義。

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