張冀

摘 要：隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深入，經(jīng)濟(jì)社會(huì)的持續(xù)健康發(fā)展越發(fā)受到重視，綠色商業(yè)模式在我國興起并逐漸被國內(nèi)企業(yè)所接受。W集團(tuán)作為省內(nèi)18家管理會(huì)計(jì)應(yīng)用試點(diǎn)企業(yè)之一，在企業(yè)探索突破傳統(tǒng)商業(yè)模式過程中，引入阿米巴經(jīng)營理念對(duì)企業(yè)的管理模式進(jìn)行改造，進(jìn)而助力企業(yè)綠色商業(yè)模式的順利轉(zhuǎn)型。通過閱讀文獻(xiàn)、實(shí)地調(diào)研等方式，梳理了W集團(tuán)實(shí)踐阿米巴經(jīng)營與綠色商業(yè)模式的內(nèi)在聯(lián)系：通過重構(gòu)阿米巴理念的組織結(jié)構(gòu)，以及阿米巴模式與平衡計(jì)分卡、責(zé)任中心、全面預(yù)算等管理會(huì)計(jì)工具有機(jī)結(jié)合，自上而下貫徹綠色發(fā)展戰(zhàn)略與生態(tài)發(fā)展的理念，從而推動(dòng)企業(yè)綠色商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營;綠色商業(yè)模式;管理會(huì)計(jì)工具

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.26.037

1 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)增長成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重中之重。面對(duì)新時(shí)代背景下我國經(jīng)濟(jì)增長方式由“高速”到“高質(zhì)量”的轉(zhuǎn)換，面對(duì)洶涌而來的消費(fèi)升級(jí)大趨勢，企業(yè)持續(xù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路子該如何走得既快又穩(wěn)就成為擺在每一位企業(yè)經(jīng)營者面前的難題。

綠色發(fā)展是國家在加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式過程中的重要著眼點(diǎn)。從中共十八大提出節(jié)約資源和保護(hù)環(huán)境的基本國策，到“十二五”規(guī)劃中“堅(jiān)持把建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)作為加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的重要著力點(diǎn)”，再到十九大報(bào)告中提及加快生態(tài)文明體制改革，建設(shè)美麗中國。無一不顯示著綠色發(fā)展是未來企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。而阿米巴經(jīng)營模式將企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)阿米巴單元，既能基于業(yè)務(wù)單元的實(shí)際將戰(zhàn)略層層分解落實(shí)，又可充分發(fā)揮各單元機(jī)制靈活機(jī)動(dòng)的特點(diǎn)，在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用。

W集團(tuán)作為浙江省內(nèi)第一批十八家管理會(huì)計(jì)應(yīng)用試點(diǎn)企業(yè)之一，引入阿米巴經(jīng)營時(shí)間早、實(shí)踐多、經(jīng)營豐富、成果顯著。以阿米巴經(jīng)營管理模式為基礎(chǔ)，多種管理會(huì)計(jì)工具結(jié)合使用，成功實(shí)現(xiàn)從“傳統(tǒng)制造”到“文化創(chuàng)造”的一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步謀求“文化創(chuàng)造”到“品牌塑造”的二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級(jí)，集團(tuán)商業(yè)模式也相應(yīng)從傳統(tǒng)商業(yè)模式過渡到綠色商業(yè)模式，在經(jīng)營成效、品牌形象、社會(huì)責(zé)任等諸多方面形成較大貢獻(xiàn)。本文也將基于W集團(tuán)經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)，探索阿米巴經(jīng)營管理模式在綠色商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中的實(shí)踐路徑與作用機(jī)理，以期為同處綠色轉(zhuǎn)型中的其他企業(yè)提供一定參考借鑒。

2 文獻(xiàn)回顧

商業(yè)模式作為企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)架構(gòu)（張敬偉，2010），是服務(wù)于企業(yè)的特定戰(zhàn)略與經(jīng)營的基礎(chǔ)，是基于利益相關(guān)者價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)的必要元素之一，也是企業(yè)獲取并保持競爭優(yōu)勢的內(nèi)在邏輯（成文、王迎軍等，2014）。目前國內(nèi)外對(duì)于商業(yè)模式的研究主要有商業(yè)模式概念模型、商業(yè)模式構(gòu)成要素、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型等方面開展。而隨著市場競爭環(huán)境與政策環(huán)境的變化，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)就尤其值得關(guān)注（毛世英，2011）。驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的動(dòng)力主要有：新技術(shù)市場化的推動(dòng)力（Christensen，1997;Gambardella，2009）、商業(yè)環(huán)境壓力（Malhotra，2000）、市場機(jī)會(huì)拉動(dòng)力（Lindgardt，2009）、獲取經(jīng)濟(jì)租金（羅珉、曾濤、周思偉，2005）等。換言之，在政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等外部因素的影響與企業(yè)尋求進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)因驅(qū)使下，企業(yè)會(huì)自發(fā)謀求商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

而在當(dāng)前綠色發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展成為中國時(shí)代發(fā)展的主潮流之下，綠色商業(yè)模式也逐漸被國內(nèi)企業(yè)所接受。根據(jù)北歐部長理事會(huì)發(fā)布的綠皮書，綠色商業(yè)模式是“在充分考慮環(huán)境價(jià)值的前提下，支持產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展，減少資源的使用和浪費(fèi)，是經(jīng)濟(jì)可行的商業(yè)模式。”基于此衍生出相當(dāng)一批典型的綠色商業(yè)模式：產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)（PSS）模式、能源節(jié)約公司（ESCO）模式、產(chǎn)業(yè)共生系統(tǒng)（IS）模式等。而要發(fā)展綠色商業(yè)模式，從企業(yè)自身角度，可以從轉(zhuǎn)變綠色商業(yè)模式的價(jià)值取向、強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理的自然屬性職能、推進(jìn)人本管理、自覺承擔(dān)起對(duì)利益相關(guān)者的責(zé)任、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營破除環(huán)境障礙（毛世英，2011;方紅，2007;王財(cái)玉，2014;寧薛平，2008等）。

因此，在企業(yè)尋求綠色商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型過程中，阿米巴經(jīng)營的管理模式能以其獨(dú)特的優(yōu)勢幫助企業(yè)重新塑造內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、構(gòu)建企業(yè)文化、整合各項(xiàng)管理會(huì)計(jì)工具，從而推動(dòng)商業(yè)模式的順利轉(zhuǎn)型。

3 案例介紹

W集團(tuán)創(chuàng)辦于1975年，是一家飽經(jīng)風(fēng)雨的民營企業(yè)。W集團(tuán)歷經(jīng)43年的發(fā)展和兩次重大轉(zhuǎn)型，現(xiàn)已成為一家以絲綢紡織、文化創(chuàng)意為主業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。W集團(tuán)秉承“讓世界愛上中國絲綢”的企業(yè)使命，著力挖掘、傳承中國絲綢文化，跳出絲綢做絲綢，實(shí)現(xiàn)了絲綢從“面料”到“材料”再到“載體”的華麗轉(zhuǎn)身，走出了一條“傳統(tǒng)絲綢+移動(dòng)互聯(lián)+文化創(chuàng)意+高科技=絲綢經(jīng)典產(chǎn)業(yè)”的轉(zhuǎn)型升級(jí)“新絲路”。企業(yè)經(jīng)歷了從傳統(tǒng)絲綢制造向絲綢文化創(chuàng)意轉(zhuǎn)型，在轉(zhuǎn)型期間引入的阿米巴經(jīng)營模式起到了不可小覷的作用。

傳統(tǒng)絲綢制造業(yè)利潤微薄、競爭壓力大，僅在杭州就有數(shù)千家與絲綢制造相關(guān)的企業(yè)和作坊。W集團(tuán)不僅在絲綢方面遇到了瓶頸，由于還涉足了包括地產(chǎn)、貿(mào)易、醫(yī)院等多個(gè)行業(yè)，現(xiàn)金流十分有限。2005年，W集團(tuán)決心聚焦主業(yè)，設(shè)立了專營絲綢高檔禮品的子公司，并制定了三年資金回收計(jì)劃。為了管理紛繁復(fù)雜的地產(chǎn)資源，W集團(tuán)建立了專項(xiàng)預(yù)算并逐步縮小預(yù)算單元，這也和阿米巴經(jīng)營模式的理念不謀而合。于是，W集團(tuán)以預(yù)算管理為起點(diǎn)，將阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用在組織管理之中。2008年，W集團(tuán)在資金回籠后繼續(xù)致力于發(fā)展絲綢主業(yè)，借助奧運(yùn)會(huì)、世博會(huì)、G20等“大事件”宣傳絲綢文化和企業(yè)文化，塑造了高端精致的品牌形象。如今，W集團(tuán)圍繞“讓世界愛上中國絲綢”的使命，通過收購法國百年絲綢名企，聘請(qǐng)世界級(jí)奢侈品高管，與國際一線奢侈品品牌合作等舉措，將傳統(tǒng)絲綢擁抱現(xiàn)代科技，將中國絲綢變成世界絲綢。

4 案例分析

4.1 阿米巴模式是綠色商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求

隨著經(jīng)濟(jì)面臨較大下行壓力引發(fā)的消費(fèi)者行為改變，以及絲綢制造業(yè)同業(yè)競爭的愈發(fā)激烈。如何在原有的“絲綢經(jīng)典產(chǎn)業(yè)”基礎(chǔ)上走出一條“新絲路”的發(fā)展道路，成為擺在W集團(tuán)面前的難題。在實(shí)地走訪與查閱相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，我們發(fā)現(xiàn)W集團(tuán)引入阿米巴經(jīng)營模式作為驅(qū)動(dòng)綠色商業(yè)模式轉(zhuǎn)型有其內(nèi)在必然性。

4.1.1 激發(fā)創(chuàng)新活力，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型

W集團(tuán)主要從事國禮、政府禮品、商務(wù)禮品、會(huì)議禮品、慶典禮品、促銷禮品、收藏禮品、紀(jì)念禮品、節(jié)日禮品的開發(fā)設(shè)計(jì)、制作和銷售。銷售模式以企業(yè)個(gè)性化定制團(tuán)購為主。在中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)的背景下，其傳統(tǒng)發(fā)展模式面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2013年以來主業(yè)絲綢禮品經(jīng)營業(yè)績?cè)鏊俜啪彛杖肱c利潤同比增速雙雙下降。同時(shí)，在集團(tuán)CEO“百年而非百億”的思想引導(dǎo)下，W集團(tuán)不僅僅著眼于眼前的業(yè)績繁榮，而是謀求綠色、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在經(jīng)營思想與外部困境的雙重影響下，W集團(tuán)迫切需要一套科學(xué)的管理體系來重構(gòu)內(nèi)部管理體系，以內(nèi)部管理體系的轉(zhuǎn)變助力集團(tuán)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。

4.1.2 減少管理層級(jí)，提升決策效率

集團(tuán)原為傳統(tǒng)的科層制管理方式，上層人員集權(quán)，中下層人員權(quán)限較小，沒有自主決策權(quán)。此外集團(tuán)也存在內(nèi)部授權(quán)不夠明確，責(zé)任權(quán)力不對(duì)等的問題。伴隨著集團(tuán)業(yè)績的提升與規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)也不斷擴(kuò)張，組織內(nèi)部的管理層級(jí)不斷增加，直接引發(fā)內(nèi)部信息傳遞速度過慢、信息反饋滯后的問題，最終影響管理層決策的效率效果?；谶@樣的背景，集團(tuán)開始探索引入全新的管理模式來突破原有管理思想的束縛，逐漸形成分權(quán)管理的思想，構(gòu)建更加靈活的組織機(jī)構(gòu)與決策授權(quán)體系。通過扁平化組織結(jié)構(gòu)減少管理層級(jí)，以制度的形式固化分權(quán)管理、靈活決策的管理思想，從而實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策。

4.1.3 整合內(nèi)部資源，挖掘發(fā)展?jié)摿?/p>

傳統(tǒng)絲綢制造利潤微薄，對(duì)于集團(tuán)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)有限，加之W集團(tuán)此前多元化發(fā)展，涉足行業(yè)較多，對(duì)資金需求較大，因此在21世紀(jì)初，W集團(tuán)曾面臨過較大的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)壓力。此外，由于涉足行業(yè)眾多，集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)繁雜冗余，存在不同程度的人浮于事現(xiàn)象。因此集團(tuán)也迫切需要重新整合內(nèi)部資源，剝離不必要的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)內(nèi)部實(shí)行精細(xì)化管理，充分激發(fā)集團(tuán)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

4.1.4 培養(yǎng)管理人才，凝聚員工活力

在人事方面，W集團(tuán)面臨的困境主要有關(guān)鍵管理人才稀缺、創(chuàng)業(yè)型核心人才難留的問題。一方面是因?yàn)榧瘓F(tuán)仍處于快速擴(kuò)張期，內(nèi)部人才的培養(yǎng)與集團(tuán)發(fā)展速度不匹配，導(dǎo)致企業(yè)缺乏具備管理較大團(tuán)隊(duì)的高素質(zhì)人才。另一方面是由于傳統(tǒng)的管理模式下，中下層員工以工資報(bào)酬為主要收入來源，傳統(tǒng)的考核分配體系也沒有充分考慮調(diào)動(dòng)員工的積極性，致使中下層員工缺乏對(duì)于集團(tuán)的歸屬感，也無法較好地吸引高素質(zhì)、創(chuàng)業(yè)型核心人才留在企業(yè)。

4.2 阿米巴經(jīng)營驅(qū)動(dòng)綠色轉(zhuǎn)型

綠色商業(yè)模式是指企業(yè)以服務(wù)為導(dǎo)向和可持續(xù)供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)的營運(yùn)模式。它突出了環(huán)境效益和可持續(xù)主題、突出了服務(wù)化和創(chuàng)新性。W集團(tuán)的綠色轉(zhuǎn)型也從這兩個(gè)方面展開：一是由傳統(tǒng)的絲綢制造企業(yè)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型企業(yè);另一方面，W集團(tuán)堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新和綠色經(jīng)營的理念，從原料和工藝方面入手大大減少了污染排放，實(shí)現(xiàn)了環(huán)境效益型的可持續(xù)發(fā)展。

4.2.1 阿米巴經(jīng)營落實(shí)“客戶最優(yōu)”的理念

面對(duì)綠色轉(zhuǎn)型，企業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)走向服務(wù)型制造業(yè)的道路上，其核心的就是從資源配置最大化到客戶利益最大化的過程。W集團(tuán)在《企業(yè)憲章》中明確了“想客戶所想，急客戶所急”的服務(wù)理念，以專業(yè)的知識(shí)和貼心的服務(wù)，為客戶創(chuàng)造更高的收益和更大的價(jià)值。企業(yè)提出再好經(jīng)營理念，倘若不能落地，無疑只是空中樓閣。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)就存在這樣的缺陷，過于強(qiáng)調(diào)遵守組織規(guī)則和制度，使組織陷入僵化，上下級(jí)溝通效率低，缺乏應(yīng)變能力和彈性?！耙钥蛻魹閷?dǎo)向”更是一個(gè)自下而上的反饋過程，直接面對(duì)市場和客戶的銷售部門最擁有話語權(quán)，如果他們將最前線的信息反饋到領(lǐng)導(dǎo)層需要經(jīng)過多級(jí)溝通，拋開反饋效率不談，信息的準(zhǔn)確性和完整性也大打折扣。

阿米巴經(jīng)營模式可以較好地解決這個(gè)問題，將組織拆分成若干個(gè)阿米巴單元，每個(gè)單元都有各自的領(lǐng)頭羊，每個(gè)單元也都能和領(lǐng)導(dǎo)層直接溝通。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層可以在第一時(shí)間掌握市場信息和客戶需求，阿米巴經(jīng)營模式很好的滿足了“以客戶為導(dǎo)向”這一經(jīng)營理念所要求的信息質(zhì)量和溝通效率。另外，在阿米巴經(jīng)營模式下市場開發(fā)成本也有所降低。企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營時(shí)通常需要設(shè)立分支機(jī)構(gòu)或分公司，其實(shí)施成本較高，經(jīng)營失敗后還要負(fù)擔(dān)高昂的退出成本。而派遣一支“阿米巴小分隊(duì)”前往的成本也相對(duì)較低，在該小分隊(duì)業(yè)績未達(dá)標(biāo)的情況下，可以靈活拆散被其他阿米巴單元吸收。

4.2.2 評(píng)價(jià)阿米巴單元，推進(jìn)生態(tài)文明建設(shè)

W集團(tuán)在生態(tài)文明建設(shè)領(lǐng)域也領(lǐng)全行業(yè)之先，構(gòu)建了絲綢面料整個(gè)生命周期“供應(yīng)鏈生態(tài)要求―綠色生態(tài)印染―產(chǎn)品循環(huán)利用”三個(gè)階段的生態(tài)體系。W集團(tuán)秉承“控源頭，抓兩邊，提中間”生態(tài)發(fā)展思路，實(shí)現(xiàn)了環(huán)境效益型的可持續(xù)發(fā)展。一方面，W集團(tuán)堅(jiān)持可持續(xù)的供應(yīng)鏈管理，從挑選原料和制定綠色供應(yīng)鏈規(guī)范制度入手，確保生產(chǎn)過程無污染、有害物質(zhì)零排放。另一方面，W集團(tuán)致力于研究核心的數(shù)碼印花技術(shù)，除了引進(jìn)了國內(nèi)外先進(jìn)的數(shù)碼印花設(shè)備，W集團(tuán)還堅(jiān)持自主研發(fā)，更是與LV合作，將自主技術(shù)輸出法國。

生態(tài)文明建設(shè)不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的工作，還應(yīng)該深入企業(yè)員工，融入企業(yè)文化之中。在這方面，管理會(huì)計(jì)工具的優(yōu)勢就發(fā)揮出來了。以平衡計(jì)分卡為例，企業(yè)在對(duì)阿米巴單元（組織）或者員工個(gè)人的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，可以設(shè)立KPI指標(biāo)從多維度進(jìn)行考核，其中就可以包括環(huán)境保護(hù)和技術(shù)創(chuàng)新的相關(guān)指標(biāo)。如對(duì)有害物質(zhì)有嚴(yán)格要求，不符合要求就會(huì)被認(rèn)定為不合格品，進(jìn)而影響任務(wù)完成率，最終影響個(gè)人或組織的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)?？梢?，管理會(huì)計(jì)工具起到了促進(jìn)企業(yè)建設(shè)生態(tài)文明，進(jìn)而加速綠色轉(zhuǎn)型的作用。通常，我們認(rèn)為管理會(huì)計(jì)工具的應(yīng)用需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)雖然可以對(duì)員工個(gè)人建立基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，但難以對(duì)組織和部門全面、有效地考核。在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)減少了成本中心，增加了利潤中心，對(duì)每一個(gè)利潤中心都可以像員工個(gè)人一般全面考察。對(duì)于完成KPI指標(biāo)的阿米巴單元，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保留和繼續(xù)發(fā)展，對(duì)于入不敷出的阿米巴單元，企業(yè)應(yīng)當(dāng)找出問題并加以應(yīng)對(duì)，在必要時(shí)候可以解散該單元。如此，企業(yè)可以清晰地了解哪些組織是真正能為企業(yè)創(chuàng)造效益，可以為企業(yè)轉(zhuǎn)型助力的。

5 結(jié)論與啟示

阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)踐，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，是一個(gè)涉及面廣、耗費(fèi)時(shí)間長、反復(fù)優(yōu)化的過程。阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用不僅要有頂層設(shè)計(jì)，更需要全員參與，實(shí)施過程中涉及組織變革和流程再造，會(huì)影響員工的工作習(xí)慣甚至觸及部分群體的利益，企業(yè)也將面臨巨大的挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)層的思維轉(zhuǎn)變是阿米巴經(jīng)營模式落地的先決條件。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層接納并認(rèn)可了阿米巴經(jīng)營思路，自上而下地傳遞管理理念，由點(diǎn)及面地覆蓋到整個(gè)企業(yè)，阿米巴經(jīng)營模式才算邁開了第一步。

因地制宜地運(yùn)用阿米巴經(jīng)營模式是成功應(yīng)用的關(guān)鍵。在瞬息萬變的外部環(huán)境下，阿米巴經(jīng)營最大的特色就是靈活，而企業(yè)在應(yīng)用時(shí)也應(yīng)當(dāng)靈活。設(shè)計(jì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系時(shí)靈活地制定指標(biāo)，拆組阿米巴單元時(shí)靈活分配員工，根據(jù)實(shí)際情況不斷迭代和優(yōu)化阿米巴經(jīng)營模式是成功運(yùn)用的基礎(chǔ)。

在W集團(tuán)十余年內(nèi)兩次轉(zhuǎn)型，這其中阿米巴經(jīng)營模式功不可沒。阿米巴經(jīng)營模式在綠色轉(zhuǎn)型中起到了以下推動(dòng)作用：

（1）減少了成本中心、增加了利潤中心，使組織的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)更加科學(xué)、合理，也使得管理者清晰地掌握各個(gè)組織盈虧狀況。

（2）減少了信息壁壘、增強(qiáng)了反應(yīng)速度，使管理者對(duì)市場信息的把握更加及時(shí)和準(zhǔn)確。

（3）降低了管理成本、增加了市場機(jī)會(huì)，阿米巴單元的組建和拆分靈活且成本較低，更容易進(jìn)入到不同市場發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。

另外，阿米巴經(jīng)營模式比起傳統(tǒng)管理模式更能有效落實(shí)經(jīng)營理念和管理理念，“以客戶為導(dǎo)向”的理念深入員工，可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖浮出企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

[1]劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經(jīng)營之謎——基于企業(yè)內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的案例研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2014，（02）：135-147.

[2]張敬偉，王迎軍.基于價(jià)值三角形邏輯的商業(yè)模式概念模型研究[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2010，32（06）：1-8.

[3]成文，王迎軍，高嘉勇，張敬偉.商業(yè)模式理論演化述評(píng)[J].管理學(xué)報(bào)，2014，11（03）：462-468.

[4]Clayton M，Christensen.The Innovators Dilemma： When New Technologies Cause Great Firms to Fail[M].Boston： Harvard Business School Press，1997.

[5]Yogesh M.Knowledge Management and New Organization Forms： a Framework for Business Model Innovation[J].Information Resources Management Journal，2000，13（1）：5-14.

[6]Lindgadt Z，Reeves M，Stalk G，Deimler M S.Business Model Innovation——When Thegame Gets Tough，Change the Game[J].The Boston Consulting Group，2009，（9）：1-8.

[7]方虹，李沫，劉之彥.我國發(fā)展綠色商業(yè)管理的理論思考[J].市場營銷導(dǎo)刊，2007，（Z1）：8-13.

[8]毛世英.綠色經(jīng)濟(jì)視野下商業(yè)模式創(chuàng)新的價(jià)值取向[J].生態(tài)經(jīng)濟(jì)，2011，（11）：118-121.

[9]王財(cái)玉.綠色時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制[J].內(nèi)江師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2015，30（02）：28-32.

[10]寧薛平，文啟湘.綠色商業(yè)引導(dǎo)綠色消費(fèi)的障礙分析——基于綠色消費(fèi)模型的視角[J].北京工商大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2008，（02）：1-5.

[11]侯典牧，陳瓊.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的新趨勢[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2016，（30）：61-62.

[12]許玲玲，馬婉芳.阿米巴經(jīng)營管理模式研究文獻(xiàn)綜述[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2018，（08）：44-47.

[13]王格天.基于阿米巴經(jīng)營思想的甘肅萬維公司組織結(jié)構(gòu)變革研究[D].蘭州：蘭州大學(xué)，2018.

[14]楊竹.阿米巴經(jīng)營管理模式與管理會(huì)計(jì)的融合與創(chuàng)新探析[J].對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2015，（07）：126-128.

[15]李梅.阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的管理會(huì)計(jì)理念[J].時(shí)代金融，2013，（36）：260.

[16]王付春，任杰.阿米巴經(jīng)營模式在中國制造企業(yè)運(yùn)用的探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014，（04）：154-155.

[17]張星.淺析阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)及實(shí)施條件[J].企業(yè)研究，2012，（22）：72-73.

[18]倪建慶.阿米巴模式下的公司績效評(píng)價(jià)研究[J].中國總會(huì)計(jì)師，2014，（01）：104-106.