閆帥壘

摘要：未來的生活電商格局一定是一個大平臺格局下的部門式的再精細化分工，在大數(shù)據(jù)的共同支撐下，智能化生活才能最終實現(xiàn)。在這個過程中，各家生活電商平臺都有自己拓展邊界的動機和內(nèi)在邏輯，但是各家平臺要審慎對待對手和合作伙伴，不斷強化戰(zhàn)略規(guī)劃對短期策略的一以貫之的指導，筑牢護城河，守得云開見日時。

關鍵詞：生活電商;出行軟件;同城快遞;汽車金融

中圖分類號：F713.36 ? ?文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2019）07-0048-02

一、滴滴出行的發(fā)展現(xiàn)狀

2016年滴滴出行可謂如日中天，兼并Uber中國后獨步于出行領域，在BAT三大巨頭之外，還專門有“TMD”新三巨頭的說法，其中的“D”就是指的滴滴出行。目前滴滴是全球估值最高的獨角獸公司之一，累計融資超過兩百億美金，滴滴出行占據(jù)中國出租車市場80%?，F(xiàn)在滴滴打車的運營，它目前大致的盈利策略主要分為以下四個方面：軟件嵌入廣告的收入、可以向出租車行業(yè)收取抽成、通過DiDi商城生活服務平臺利用滴幣進行換購來賺取差價以及特殊位置的追加服務費。

中國現(xiàn)在的出行領域，以青島地區(qū)為例，假設有一萬輛出租車，每輛出租車平均每天接到的訂單數(shù)是25次，每個訂單平均計價是15元。那么，這一萬輛出租車一天的總交易額便可達到375萬元，而在全國與青島的出租車規(guī)模差不多的城市大約有三十個，此時一天的總交易額便可達到十一億元。如果對此按照1%進行抽成，那么每天便會獲益一百一十萬元，一個月便會有三千三百萬元的收益。后期再加上廣告等其他收入，還有的特殊位置需要追加的服務費等，收益總體而言比較可觀。

按程維2018年年底接受《財經(jīng)》記者采訪稱賬面有一百二十多億美金，并且擁有4.5億平臺用戶，滴滴看起來能做的事情太多了，從出行中的快車、專車、順風車、出租車、公交、租車、單車、試駕、二手車等，到汽車保險、汽車金融，到試水的同城快遞，圍繞著“車”，滴滴在逐漸締造一個巨大無比的出行帝國，如果成功，滴滴將成為真實的巨頭。

二、 生活電商平臺相互競爭的邏輯

（一）滴滴和美團的競爭逐漸顯現(xiàn)

隨著易到、神州、首汽等與滴滴漸行漸遠，出行領域戰(zhàn)鼓聲退，這正是滴滴順風順水，大力開拓相關業(yè)務版圖，加速商業(yè)化進程的時候。滴滴開始進軍團購、電影票、外賣業(yè)務，成為美團的對手，美團也于之前“突然”宣布進軍出行領域。王興和程維是當世瑜亮，兩人私交不錯，互聯(lián)網(wǎng)大會散席后就在市場上拼起來了“刺刀”，他們都相信最好的防守就是進攻對手的核心業(yè)務。這波戰(zhàn)役來的莫名其妙，看似倉促發(fā)生，卻又覺早該發(fā)生。

（二）本地出行領域美團、攜程出擊的邏輯

人們的日常需求可以簡單概括為吃、喝、玩、樂、購、學、逛、聚、閑、住、旅、行等12個具體方面，其中美團涵蓋了除了“學、購、行”之外的所有方面，是實實在在的生活O2O大平臺;攜程則主要涵蓋了“玩、閑、住、旅”以及“行”里面的長途方面，攜程在與美團等綜合生活平臺競爭的過程中，必須要不斷完善自身服務體系，提高用戶體驗，才能有效形成競爭壁壘。對于美團來說，沒理由不去把人們?nèi)粘Ｐ枨蟮牧硗馊齻€方面補齊。但是“購”的領域規(guī)模要求太高，對圍繞本地開展業(yè)務的美團來說沒有任何競爭優(yōu)勢可言;“學”的領域專業(yè)要求高、垂直度強，也不適合當下就做;剩下能做也最應該做的就是補齊“行”這個領域，充分連通其他各個場景，提供極大便利;外賣領域主要的用戶是城市的白領群體，他們追求的是高效、便捷的生活體驗，所以美團做短距離出行本身也具有用戶屬性一致的天然優(yōu)勢;目前美團的本地生活服務正好缺少了短距離出行這個關鍵環(huán)節(jié)，比如說在網(wǎng)上買了兩張電影票，時間和地點都已經(jīng)確定了，如果美團提供了打車服務，則不需要另外打開別的軟件，另行輸入出行信息，這極大提升了用戶體驗;而在出行的最后一公里上，美團則直接選擇了買下摩拜單車來補齊短板，所有的一切都表明了王興看清了美團業(yè)務缺失了中“行”的重要部分，必需要下大力氣補齊。

（三）順風車業(yè)務高德出擊的邏輯以及未來百度進入的巨大可能性

2018年3月27日，高德地圖宣布推出順風車業(yè)務，已在成都和武漢先行上線，并將陸續(xù)在北京、上海等城市推出。作為行業(yè)后來者，高德順風車將采用零抽成模式，承諾不打補貼戰(zhàn)。對于高德進入移動出行領域，業(yè)界并不意外，無論是對自身生態(tài)的延伸還是擴大阿里在出行領域的競爭力，抑或著眼于更寬泛的無人駕駛、智慧出行領域，高德都沒有理由袖手旁觀。高德作為一款地圖軟件，接入順風車可謂完美場景，對于長途出行，人們往往會借助地圖軟件，查找路線并設計出行換乘方案，面對各種交通工具換乘帶來的耗時耗力、自駕成本高、身體累，如果此時提供了順道的順風車信息，簡直是神來之筆。加上高德之前已經(jīng)接入了本地出行的滴滴和ofo，高德接入順風車可以說是徹底補齊出行領域的版圖。同時，筆者也相信，在地圖領域與高德直接競爭的百度地圖也不會袖手旁觀，畢竟百度是在Uber來到中國的時候就已經(jīng)入股并接入了本地出行功能的，而且百度也在大力發(fā)展無人駕駛，沒有理由不去完善一下。

（四）滴滴進軍同城快遞、外賣的邏輯

滴滴與美團的競爭中，有趣的是，美團說司機和乘客早已對滴滴怨聲載道，滴滴說餐飲從業(yè)者迫切歡迎新的外賣平臺，于是，美團宣布在南京和上海取得巨大成功，滴滴宣布在無錫為外賣商家增加了3倍以上的訂單量。對于雙方的說辭不必細究，就目前來說就分出高下幾乎是天方夜譚。美團餐飲團購服務并非鐵板一塊，供應鏈方面主要有不能提供令餐飲企業(yè)滿意的服務，不能為餐飲企業(yè)帶來忠誠的顧客，會讓正價顧客流失等三方面問題，這給了滴滴很好的機會。滴滴做同城快遞、做外賣，從送人到送物，在筆者看來，是非常有優(yōu)勢的，畢竟雙方的用戶群都是追求生活便捷的那群人，都是愿意為了便宜一塊錢和一個紅包和折扣就下載一個軟件的那群人，是對出行和外賣平臺沒有什么忠誠度可言的那群人，也是等待著新玩家入場給更多用戶補貼的那群人，對于美團來說，需要讓吃外賣的人花更多錢去打車還是有難度的，但對于滴滴打車的人來說，外賣是更便宜的消費，所以對滴滴來說完全沒有競爭壁壘。況且滴滴有大量的現(xiàn)金流量，根本不怕燒錢。

（五）滴滴進軍汽車銷售、汽車金融行業(yè)的邏輯

從滴滴開始接入試駕業(yè)務開始，關于滴滴要賣車的傳言就出現(xiàn)了，而后，滴滴接入了二手車和汽車保險，這些業(yè)務做的也都一般，更多像是在平臺上接入的相關行業(yè)的廣告。對于滴滴來說，它的用戶的乘客，在用戶增長趨勢放緩的現(xiàn)實基礎上，為了能夠更大可能的發(fā)掘存量用戶的消費潛能，就要引導打車用戶買車、買車險，鼓勵司機把車賣掉買更好的車，沒錢買可以走汽車金融，于是就有了自身二手車、車險、新車、汽車金融等相關領域的一系列動作。但是，這一切的實現(xiàn)，都要等到用戶更加成熟之后才會成規(guī)模，產(chǎn)生巨大效益;而在市場培養(yǎng)完成之前，必須首先保證自己在出行領域不要輸?shù)籼唷?/p>

三、割裂的行業(yè)版圖迫切期待融通

其實美團和攜程進軍出行領域無非都是為了完善自己的服務板塊，如果真要從滴滴手里搶過出行領域的頭把交椅也不現(xiàn)實;高德宣布接入順風車，也是為了提高用戶體驗，讓自己在地圖領域的競爭中擁有更多籌碼;而滴滴進軍同城快遞、外賣等業(yè)務，從送人到送物，進軍汽車銷售、汽車金融領域，從開車到賣車無非都是為了滿足市場需求，進行自身服務領域自然延伸。這充分顯示了對于消費者來說，目前割裂的行業(yè)現(xiàn)狀是不夠和善的，一個下午的休閑時光，往往需要提前準備并打開N個APP，這不是大眾想要的智能化生活。

四、融通可以依靠更高層面的競爭者

雖然對于消費者來說最好的狀況就是所有服務的集成，但是就目前來說是難以實現(xiàn)的，業(yè)務的競爭導致相互割裂，集大成的努力者往往被懷疑壟斷主義，所以市場里迫切需要更有魄力的領導者。一般來說，除了這些競爭領域自身努力成為中心之外，還可以有另外的方案。第一種是智能助手類軟件，像蘋果的Siri、小米的小愛同學等語音助手已經(jīng)可以開始接入常見生活應用，而華為更是將智能AI技術集成到系統(tǒng)中，從更深層完成對應用軟件的操作，就像人們覺得生活麻煩會給自己找個保姆配個秘書一樣，智能助手承擔起這些瑣碎的操作，提供給人們一個智能化的生活體驗;而亞馬遜智能音箱則是AI智能助手的具象化、硬件化解決方案。另外一種可行的方案，就是巨頭的出擊。阿里巴巴近年來投資或收購了人們生活中吃、喝、玩、樂、購、學、逛、聚、閑、住、旅、行等12個方面相關服務企業(yè)，包括了滴滴、高德、餓了么、ofo、飛豬等等，最終的目標就是成為那個集大成者，依靠各個企業(yè)自主的進行聯(lián)合，但目前供應鏈管理中存在的現(xiàn)實困難一樣——每個企業(yè)都不愿意將自己的核心信息共享出去，最好的方案就是把這些企業(yè)變成一個企業(yè)。

五、拳頭產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢是開疆拓土的基礎和前提

剛才講過的生活電商規(guī)劃是滴滴和美團等最終成為競爭對手的原因，也分析了更高層次企業(yè)進場競爭的可能性。但是，所謂高層次企業(yè)能否成功進場，滴滴和美團能否成功阻擊競爭對手的關鍵，就是自身是否有足夠的競爭壁壘。這個壁壘是且只能是自身的核心業(yè)務和拳頭產(chǎn)品。不管企業(yè)多么期待多元化，產(chǎn)品組合多么優(yōu)化，平臺夢想多么迫切，必須要依賴拳頭產(chǎn)品形成核心競爭力，拳頭產(chǎn)品必須要給用戶必須使用的理由，否則輕易能被取代，自己的未來就有可能在一夜之間坍塌。另外，在拳頭產(chǎn)品的推廣過程中，一定要慎重對待流量來源，對于支付寶和微信等巨大的流量巨頭，不能單一把巨頭看作是自己的資源，還要審視目標能不能與把流量入口交給別人融合，如果不能，就要從一開始堅持把用戶引回自己的平臺和App，或者從一開始就堅持不引入流量巨頭。如果沒有提前規(guī)劃，最后就會被流量巨頭卡住脖子，無法實現(xiàn)自身利益，淪為巨頭的生態(tài)一環(huán)，而且是出苦力的那一環(huán)。

所謂生態(tài)閉環(huán)，未來的生活電商的格局一定是一個大平臺格局下的部門式的再精細化分工，在大數(shù)據(jù)的共同支撐下，智能化生活才能最終實現(xiàn)。在這個過程中，各家平臺要審慎對待對手和合作伙伴，不斷強化戰(zhàn)略規(guī)劃對短期策略的一以貫之的指導，不要因為目前的困境亂了陣腳，失了未來。

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[責任編輯：譚志遠]