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        戰(zhàn)略思考的極簡框架

        2019-09-27 17:54:30曾鳴
        銷售與管理 2019年3期
        關(guān)鍵詞:事情戰(zhàn)略能力

        曾鳴

        戰(zhàn)略也好,管理也好,本質(zhì)上都有三個方面,一個是科學(xué)的一面,一個是藝術(shù)的一面,還有一個是手藝的一面。

        第一,科學(xué)的一面。自從商學(xué)院創(chuàng)立100年來,都在盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來,這就是科學(xué)的方面。商學(xué)院講的就是普遍規(guī)律。

        比如,有大量的管理文獻(xiàn)證明,在戰(zhàn)略性并購中,一般買家都會給出過高的價格。

        所以戰(zhàn)略性并購?fù)恍?,買家的股票就會下跌,賣家的股票就會上升。背后有一些邏輯的推演,多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。

        柳傳志有一句名言:企業(yè)家最重要的使命就是把這5%不可能的事情做成可能。

        十多年前,有一次我們一起參加對話欄目,我跟他開玩笑說:管理學(xué)家的使命就是告訴你,為什么這件事情只有5%的可能性。有了這些理解,才能提高5%的可能性。

        第二,大家對藝術(shù)都不陌生,企業(yè)家也有很多藝術(shù)天分,天馬行空、特立獨(dú)行,非常有創(chuàng)造力的部分,這是商學(xué)院沒法教的。

        另外一部分也是容易被大家忽略,戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情,是經(jīng)驗(yàn)的積累,只能言傳身教,只能手把手地教、手把手地帶。

        從這個角度來說戰(zhàn)略是肯定能學(xué)會的,但是學(xué)起來的成本和代價很高,因?yàn)樗皇强梢粤炕?、可以說得明白的東西,它更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。

        戰(zhàn)略起什么作用

        基業(yè)長青的企業(yè)需要什么?

        1.使命(mission):why us

        mission是大家熟悉的使命,我自己的體會是:一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求,沒有錢是萬萬不能的,但是錢絕對不是萬能的。

        對于一個好的企業(yè)來說,要想吸引真正的人才,要想做出一番事業(yè)的話,肯定要給大家自我成就感,一種超出小我的大追求。

        為什么要有使命感?本質(zhì)上是解決組織存在的意義,why us?

        什么叫組織?組織是一群人走到一起,完成任何單個人不能完成的任務(wù)。

        什么樣的人為了什么樣的目的走到一起,這是企業(yè)存在的“終極目標(biāo)”。

        如果僅僅以錢作為存在的目的,從戰(zhàn)略學(xué)的角度來說是沒有差異化,因?yàn)殄X是過于同質(zhì)化的東西,沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。

        所以,使命感是企業(yè)非常重要的基石。

        2.遠(yuǎn)見(vision)

        vision,很多人翻譯為愿景,但愿景帶著太多的個人意愿,我一般把它翻譯為遠(yuǎn)見,就是看未來的能力,對未來的預(yù)測、把握。

        為什么vision這個詞特別好?因?yàn)椤翱础笔且粋€動詞,能不能看到未來?未來在你面前能不能活生生地浮現(xiàn)出來?

        戰(zhàn)略最重要的兩個要求:一個是前瞻性,一個是差異化。前瞻性從何而來?

        第一,站得高,看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷,你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來,自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去,如果知道會有金融危機(jī),今天的世界肯定完全不一樣,遺憾的是我們沒有這樣的遠(yuǎn)見。

        第二,它決定的是what do we do,這一群人在一起干什么事情才能實(shí)現(xiàn)組織的使命?遠(yuǎn)見是解決做什么事情的問題。

        3.組織(organization)

        mission解決的是人的問題,vision解決的是事的問題,但是人和事怎么融合在一起?什么樣的人才是合適的人?在什么情況下做什么事情,其實(shí)這就是組織。組織解決“how do we do it”的問題。

        我看了很多關(guān)于團(tuán)隊的討論,我覺得都不在要害,大家提倡團(tuán)隊精神,其實(shí)團(tuán)隊不是一個原因而是一個結(jié)果,是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果,團(tuán)隊是很難事先做出來的。

        所以,組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機(jī)融合在一起。

        把合適的人和事融合在一起的,就是執(zhí)行力的核心。

        其實(shí)who和what結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有團(tuán)隊的可能性。

        方向不一樣,方法不一樣,道不同不相為謀,沒有志同道合的前提條件,就不可能成就一個好的團(tuán)隊。

        很多企業(yè)一開始并沒有使命和愿景怎么辦?

        像阿里巴巴這種在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業(yè)是非常少數(shù)的。

        即使是這樣,其實(shí)馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴之前也已經(jīng)有過4年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn),所以那個使命也是在這過去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中提煉出來的。

        有的人是因?yàn)橛斜容^強(qiáng)的使命,所以才會愿意暫時放棄一些短期利益,去更努力地看長期的發(fā)展趨勢,因?yàn)檫@樣才能真正把企業(yè)做得長久,實(shí)現(xiàn)自己的使命。

        所以,使命感是企業(yè)愿意去思考遠(yuǎn)見的一個很常見的前提條件。

        但反過來,也有一些人相對來說是遠(yuǎn)見驅(qū)動的,他是因?yàn)榭吹搅宋磥?,從而在?shí)現(xiàn)這個未來理想的過程中,使命感越來越強(qiáng)。

        所以通常來說,使命是在企業(yè)從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強(qiáng)大起來的,它反過來也會對一個好企業(yè)的基因帶來更大的促進(jìn)作用。

        戰(zhàn)略思考

        什么是戰(zhàn)略思考?我覺得戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力。對于企業(yè)來說,只要是進(jìn)入管理層的人,都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力,那么企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下,沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法,也很難把一線的很多情況進(jìn)行提煉,有效地往上傳遞。

        同時,在戰(zhàn)略制定的過程中應(yīng)該把中層融入進(jìn)來。磨刀不誤砍柴工。在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些,其實(shí)大幅提升了執(zhí)行的效率。因?yàn)樗麄兝斫饬四骋粦?zhàn)略制定的邏輯和背景,而且有參與感,就能更積極主動地執(zhí)行。

        1.前瞻與知止

        戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見。遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè),是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。

        從未來看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略,從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下3年以后產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化。

        “以終為始”才是戰(zhàn)略思考。如果說今天是這樣,大家都這樣,所以我也要這樣,那么這就是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上,什么流行就做什么,永遠(yuǎn)在跟風(fēng),永遠(yuǎn)趕下一個潮流,這是典型的機(jī)會導(dǎo)向。判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考,最簡單的就是看這個企業(yè)的人在內(nèi)部討論的時候,會不會經(jīng)常講未來會怎么樣,倒著推怎樣才能推到這兒。

        成功人士的基本思考方法也是倒著推,因?yàn)樵诜较蚨紱]有的情況下,所有的能量都是毫無意義的,能量和方向在一起才是作用力,戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向,給你一個方向感。

        有一個詞叫“知止”,“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅?!爸埂笔墙K點(diǎn)的意思,因?yàn)槟阒澜K點(diǎn),所以才知道這個路該怎么走。

        “知止”源自《大學(xué)》里的一句話:“知止而后有定,定而后能安,安而后能慮,慮而后能得?!?/p>

        大部分的時候,“慮”可以理解為思考和計劃,是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃,而“慮要有所得”,前面還有這么重要的三步。

        我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么?“耐得住寂寞,擋得住誘惑”,而這兩個的前提都是有定、有安,有這兩個才能有慮,因?yàn)樾陌膊拍軕]、得。

        2.取勢與取實(shí)

        當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向時,你就知道了起點(diǎn)和終點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。

        你選擇什么樣的路徑?直線走是不可能的,沒有企業(yè)可以走直線。我給大家講幾個常見的思考方法。

        第一個就是大家最熟悉的討論,你到底是“取勢”還是“取實(shí)”?是落地為安還是能夠構(gòu)建一個大格局?

        戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)是,你一直尋找動態(tài)平衡。戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡,找的就是一個度。

        所以,它是企業(yè)發(fā)展中很重要的一點(diǎn),“度”是一個動態(tài)平衡,“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

        阿里巴巴也是經(jīng)過十多年的發(fā)展,總結(jié)出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏:“逢單出擊,逢雙修養(yǎng)?!?/p>

        對于一些企業(yè)來說,可能是“3年出擊,3年修養(yǎng)”,這個節(jié)奏本身的周期不一樣,這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的。

        當(dāng)你快速膨脹之后,要有沉淀下來消化吸收的過程,要不然就像我們看到的一些企業(yè)圈地,滿世界地圈,最后一個浪打下來,一定會像多米諾骨牌一樣快速往回倒,連停的間隙都沒有。

        所以,節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的,在取勢和取實(shí)當(dāng)中要掌握動態(tài)平衡。這中間,根據(jù)不同的情況有不同的判斷。

        舉一個例子:2005年,我去某家電企業(yè)講課,那時候正是中國一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時候,當(dāng)時很多企業(yè)都去做汽車了,該企業(yè)也買了兩家汽車企業(yè)。

        講課當(dāng)中我讓他們討論,該企業(yè)內(nèi)部幾乎當(dāng)場打起來了。一派人認(rèn)為他們沒有核心能力做汽車,另一派人則說這是市場機(jī)會,一定要抓住。

        講到核心能力,有一位副總拍案而起,說:如果這樣討論,那么我們現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇,不可能歷經(jīng)二十多年建造一個家電王國。這句話本身是對的,但后來事實(shí)也說明,他們做汽車確實(shí)不成功。

        因?yàn)槿莺腿?shí)的平衡,從電風(fēng)扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去,但是從家電跨到汽車,特別是由于當(dāng)時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境,這一步確實(shí)跨不過去。

        第二個是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之。

        如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告,里面畫了九宮格,你要非常小心。

        什么叫九宮格?未來10年,老板有一個很大的夢想,要走到終點(diǎn),橫向可以這么擴(kuò)張,縱向可以這么擴(kuò)張,包括ABCDEFG,這9個點(diǎn)我們都要覆蓋,全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)。

        這樣的企業(yè)幾乎都會出問題,因?yàn)闆]有一個企業(yè)有實(shí)力去把握這樣的格局。

        3.如何破局

        大家在對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下,第一個切入點(diǎn)是最關(guān)鍵的。

        重要的是一定要找到一個點(diǎn)切入,把它做深做透,徹底地把樁打進(jìn)去,再去滲透、擴(kuò)張。

        “眼高手低”,我是把它當(dāng)作褒義詞用的,立意一定要高,入手一定要低,這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合。

        立意不高就沒有格局,沒有勢就成不了大器;入手不低你就不可能有突破、有積累?!笆盅邸迸浜希瑧?zhàn)略才能有效落地。

        戰(zhàn)略就是決定該做什么

        戰(zhàn)略說白了非常簡單,就是決定一個企業(yè)該做什么、不該做什么,有所不為,才能有所為,大舍才能大得。

        第一,你想做什么?你的目標(biāo)、理想是什么?什么能讓你興奮?

        第二,外面有什么機(jī)會?什么事是可做的?

        不同的時候的確有不同的機(jī)會。這就是我前面講的遠(yuǎn)見,最核心的是判斷什么是大機(jī)會、什么是小機(jī)會。

        對遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可做、哪些不可做,哪些可大做、哪些要小做。這是對外部機(jī)會的判斷。

        第三,什么東西你能做?你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力?

        想做、可做、能做,這中間的小小交集,才是你真正該做的,這就是你的戰(zhàn)略。很多事情,如果不是那么想做,有點(diǎn)勉強(qiáng)的話,十有八九這個事情最后做不好。因?yàn)檫@件事情本來就夠難了,你的心里還有疙瘩,還做得不甘不愿,最后能做成的概率就很小??刹豢勺?,是對機(jī)會成本的判斷。

        大部分企業(yè)進(jìn)行投資決策的時候做了可行性報告,可行性報告計算的是這個項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高,這是財務(wù)分析。戰(zhàn)略分析的是,為了追逐這個機(jī)會而放棄的另外的最大機(jī)會是什么。

        制定戰(zhàn)略為什么難?是因?yàn)槭潞鬀]辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得做這件事情虧大了,抓住小兔子卻放過了大山羊。

        對機(jī)會進(jìn)行判斷就一定要想到機(jī)會成本的概念。

        “能做”就是一個企業(yè)的能力,它也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。能力的培養(yǎng)需要資源和時間的投入。

        前面舉的例子就是關(guān)于能力建設(shè)的問題。一方面可以說得極端一點(diǎn),能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn),組織能力沒有天生的,而是逐漸培養(yǎng)出來的。

        從這個意義上來講,你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才,但反過來,能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的,特別是時間。

        能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個角度來說,企業(yè)并不是萬能的。

        大部分企業(yè)想的是,能不能把這件事情做起來。

        挖兩三個人組建成一個小團(tuán)隊,的確能把這件事情做起來,但是很可能做得并不夠好。尤其是當(dāng)這個行業(yè)的競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候,有限的能力更不可能抵擋市場整合時候的強(qiáng)大壓力。

        因此,“能做”一定是一個相對概念。所以,一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處,做到淋漓盡致,而不是拼命地補(bǔ)短板,因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。

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