曾鳴

戰(zhàn)略也好，管理也好，本質(zhì)上都有三個方面，一個是科學(xué)的一面，一個是藝術(shù)的一面，還有一個是手藝的一面。

第一，科學(xué)的一面。自從商學(xué)院創(chuàng)立100年來，都在盡可能用科學(xué)的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來，這就是科學(xué)的方面。商學(xué)院講的就是普遍規(guī)律。

比如，有大量的管理文獻(xiàn)證明，在戰(zhàn)略性并購中，一般買家都會給出過高的價格。

所以戰(zhàn)略性并購?fù)恍?，買家的股票就會下跌，賣家的股票就會上升。背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。

柳傳志有一句名言：企業(yè)家最重要的使命就是把這5%不可能的事情做成可能。

十多年前，有一次我們一起參加對話欄目，我跟他開玩笑說：管理學(xué)家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有5%的可能性。有了這些理解，才能提高5%的可能性。

第二，大家對藝術(shù)都不陌生，企業(yè)家也有很多藝術(shù)天分，天馬行空、特立獨(dú)行，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學(xué)院沒法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略，戰(zhàn)略當(dāng)中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗(yàn)的積累，只能言傳身教，只能手把手地教、手把手地帶。

從這個角度來說戰(zhàn)略是肯定能學(xué)會的，但是學(xué)起來的成本和代價很高，因?yàn)樗皇强梢粤炕?、可以說得明白的東西，它更多的是一種經(jīng)驗(yàn)的累積和傳承。

戰(zhàn)略起什么作用

基業(yè)長青的企業(yè)需要什么？

1.使命（mission）：why us

mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是：一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的。

對于一個好的企業(yè)來說，要想吸引真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。

為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決組織存在的意義，why us？

什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務(wù)。

什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的“終極目標(biāo)”。

如果僅僅以錢作為存在的目的，從戰(zhàn)略學(xué)的角度來說是沒有差異化，因?yàn)殄X是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。

所以，使命感是企業(yè)非常重要的基石。

2.遠(yuǎn)見（vision）

vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻譯為遠(yuǎn)見，就是看未來的能力，對未來的預(yù)測、把握。

為什么vision這個詞特別好？因?yàn)椤翱础笔且粋€動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生地浮現(xiàn)出來？

戰(zhàn)略最重要的兩個要求：一個是前瞻性，一個是差異化。前瞻性從何而來？

第一，站得高，看得遠(yuǎn)。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去，如果知道會有金融危機(jī)，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠(yuǎn)見。

第二，它決定的是what do we do，這一群人在一起干什么事情才能實(shí)現(xiàn)組織的使命？遠(yuǎn)見是解決做什么事情的問題。

3.組織（organization）

mission解決的是人的問題，vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融合在一起？什么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實(shí)這就是組織。組織解決“how do we do it”的問題。

我看了很多關(guān)于團(tuán)隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團(tuán)隊精神，其實(shí)團(tuán)隊不是一個原因而是一個結(jié)果，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團(tuán)隊是很難事先做出來的。

所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機(jī)融合在一起。

把合適的人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。

其實(shí)who和what結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團(tuán)隊的可能性。

方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團(tuán)隊。

很多企業(yè)一開始并沒有使命和愿景怎么辦？

像阿里巴巴這種在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業(yè)是非常少數(shù)的。

即使是這樣，其實(shí)馬云在1999年創(chuàng)立阿里巴巴之前也已經(jīng)有過4年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所以那個使命也是在這過去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中提煉出來的。

有的人是因?yàn)橛斜容^強(qiáng)的使命，所以才會愿意暫時放棄一些短期利益，去更努力地看長期的發(fā)展趨勢，因?yàn)檫@樣才能真正把企業(yè)做得長久，實(shí)現(xiàn)自己的使命。

所以，使命感是企業(yè)愿意去思考遠(yuǎn)見的一個很常見的前提條件。

但反過來，也有一些人相對來說是遠(yuǎn)見驅(qū)動的，他是因?yàn)榭吹搅宋磥?，從而在?shí)現(xiàn)這個未來理想的過程中，使命感越來越強(qiáng)。

所以通常來說，使命是在企業(yè)從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強(qiáng)大起來的，它反過來也會對一個好企業(yè)的基因帶來更大的促進(jìn)作用。

戰(zhàn)略思考

什么是戰(zhàn)略思考？我覺得戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力。對于企業(yè)來說，只要是進(jìn)入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，那么企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣。因?yàn)橹袑庸芾砣藛T承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法，也很難把一線的很多情況進(jìn)行提煉，有效地往上傳遞。

同時，在戰(zhàn)略制定的過程中應(yīng)該把中層融入進(jìn)來。磨刀不誤砍柴工。在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些，其實(shí)大幅提升了執(zhí)行的效率。因?yàn)樗麄兝斫饬四骋粦?zhàn)略制定的邏輯和背景，而且有參與感，就能更積極主動地執(zhí)行。

1.前瞻與知止

戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠(yuǎn)見。遠(yuǎn)見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。

從未來看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下3年以后產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化。

“以終為始”才是戰(zhàn)略思考。如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，那么這就是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上，什么流行就做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，永遠(yuǎn)趕下一個潮流，這是典型的機(jī)會導(dǎo)向。判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個企業(yè)的人在內(nèi)部討論的時候，會不會經(jīng)常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這兒。

成功人士的基本思考方法也是倒著推，因?yàn)樵诜较蚨紱]有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅?！爸埂笔墙K點(diǎn)的意思，因?yàn)槟阒澜K點(diǎn)，所以才知道這個路該怎么走。

“知止”源自《大學(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得?！?/p>

大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。

我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞，擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因?yàn)樾陌膊拍軕]、得。

2.取勢與取實(shí)

當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向時，你就知道了起點(diǎn)和終點(diǎn)。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。

你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我給大家講幾個常見的思考方法。

第一個就是大家最熟悉的討論，你到底是“取勢”還是“取實(shí)”？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個大格局？

戰(zhàn)略很有意思的一點(diǎn)是，你一直尋找動態(tài)平衡。戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡，找的就是一個度。

所以，它是企業(yè)發(fā)展中很重要的一點(diǎn)，“度”是一個動態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

阿里巴巴也是經(jīng)過十多年的發(fā)展，總結(jié)出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊，逢雙修養(yǎng)?！?/p>

對于一些企業(yè)來說，可能是“3年出擊，3年修養(yǎng)”，這個節(jié)奏本身的周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的。

當(dāng)你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)圈地，滿世界地圈，最后一個浪打下來，一定會像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。

所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，在取勢和取實(shí)當(dāng)中要掌握動態(tài)平衡。這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。

舉一個例子：2005年，我去某家電企業(yè)講課，那時候正是中國一大批家電企業(yè)、手機(jī)企業(yè)一起做汽車的時候，當(dāng)時很多企業(yè)都去做汽車了，該企業(yè)也買了兩家汽車企業(yè)。

講課當(dāng)中我讓他們討論，該企業(yè)內(nèi)部幾乎當(dāng)場打起來了。一派人認(rèn)為他們沒有核心能力做汽車，另一派人則說這是市場機(jī)會，一定要抓住。

講到核心能力，有一位副總拍案而起，說：如果這樣討論，那么我們現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，不可能歷經(jīng)二十多年建造一個家電王國。這句話本身是對的，但后來事實(shí)也說明，他們做汽車確實(shí)不成功。

因?yàn)槿莺腿?shí)的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當(dāng)時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實(shí)跨不過去。

第二個是看到九宮格一定要避而遠(yuǎn)之。

如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格，你要非常小心。

什么叫九宮格？未來10年，老板有一個很大的夢想，要走到終點(diǎn)，橫向可以這么擴(kuò)張，縱向可以這么擴(kuò)張，包括ABCDEFG，這9個點(diǎn)我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點(diǎn)。

這樣的企業(yè)幾乎都會出問題，因?yàn)闆]有一個企業(yè)有實(shí)力去把握這樣的格局。

3.如何破局

大家在對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點(diǎn)是最關(guān)鍵的。

重要的是一定要找到一個點(diǎn)切入，把它做深做透，徹底地把樁打進(jìn)去，再去滲透、擴(kuò)張。

“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合。

立意不高就沒有格局，沒有勢就成不了大器；入手不低你就不可能有突破、有積累?！笆盅邸迸浜希瑧?zhàn)略才能有效落地。

戰(zhàn)略就是決定該做什么

戰(zhàn)略說白了非常簡單，就是決定一個企業(yè)該做什么、不該做什么，有所不為，才能有所為，大舍才能大得。

第一，你想做什么？你的目標(biāo)、理想是什么？什么能讓你興奮？

第二，外面有什么機(jī)會？什么事是可做的？

不同的時候的確有不同的機(jī)會。這就是我前面講的遠(yuǎn)見，最核心的是判斷什么是大機(jī)會、什么是小機(jī)會。

對遠(yuǎn)見的討論可以推導(dǎo)出哪些可做、哪些不可做，哪些可大做、哪些要小做。這是對外部機(jī)會的判斷。

第三，什么東西你能做？你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力？

想做、可做、能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。很多事情，如果不是那么想做，有點(diǎn)勉強(qiáng)的話，十有八九這個事情最后做不好。因?yàn)檫@件事情本來就夠難了，你的心里還有疙瘩，還做得不甘不愿，最后能做成的概率就很小?？刹豢勺?，是對機(jī)會成本的判斷。

大部分企業(yè)進(jìn)行投資決策的時候做了可行性報告，可行性報告計算的是這個項(xiàng)目本身的凈現(xiàn)值夠不夠高，這是財務(wù)分析。戰(zhàn)略分析的是，為了追逐這個機(jī)會而放棄的另外的最大機(jī)會是什么。

制定戰(zhàn)略為什么難？是因?yàn)槭潞鬀]辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得做這件事情虧大了，抓住小兔子卻放過了大山羊。

對機(jī)會進(jìn)行判斷就一定要想到機(jī)會成本的概念。

“能做”就是一個企業(yè)的能力，它也有兩個動態(tài)的統(tǒng)一。能力的培養(yǎng)需要資源和時間的投入。

前面舉的例子就是關(guān)于能力建設(shè)的問題。一方面可以說得極端一點(diǎn)，能力建設(shè)也就是人有多大膽就有多高產(chǎn)，組織能力沒有天生的，而是逐漸培養(yǎng)出來的。

從這個意義上來講，你可以根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)培養(yǎng)人才，但反過來，能力的培養(yǎng)是極耗資源和時間的，特別是時間。

能力的培養(yǎng)是沒有捷徑的。所以從這個角度來說，企業(yè)并不是萬能的。

大部分企業(yè)想的是，能不能把這件事情做起來。

挖兩三個人組建成一個小團(tuán)隊，的確能把這件事情做起來，但是很可能做得并不夠好。尤其是當(dāng)這個行業(yè)的競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候，有限的能力更不可能抵擋市場整合時候的強(qiáng)大壓力。

因此，“能做”一定是一個相對概念。所以，一個人最重要的是發(fā)揮自己的長處，做到淋漓盡致，而不是拼命地補(bǔ)短板，因?yàn)檠a(bǔ)短板是永遠(yuǎn)補(bǔ)不夠的。