孫金云

在面臨重大的技術(shù)變化和全球化的過(guò)程中，企業(yè)與企業(yè)之間獲取和打破競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的頻率將會(huì)越來(lái)越快。經(jīng)典的戰(zhàn)略理論過(guò)時(shí)了嗎？新的世界真的會(huì)給我們創(chuàng)造新的理論嗎？你是否思考過(guò)：當(dāng)年那些課本上的知識(shí)現(xiàn)在怎么樣了？接下來(lái)我們就一起回憶一下，看哪些工具真的會(huì)過(guò)時(shí)，又或只是我們以為的“過(guò)時(shí)”。

經(jīng)典戰(zhàn)略金字塔

戰(zhàn)略金字塔最上面的是“愿景和使命”，接下來(lái)是“公司戰(zhàn)略”“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”“職能戰(zhàn)略”。這個(gè)體系是非常完整的。最早的三種公司戰(zhàn)略分別是專(zhuān)業(yè)化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。很多企業(yè)做專(zhuān)業(yè)化，即只做一件業(yè)務(wù)。例如格蘭仕在發(fā)展的前十年只做微波爐，直到占到微波爐市場(chǎng)份額的50%以上。有的企業(yè)選擇相關(guān)多元化。因?yàn)樽鰶](méi)有關(guān)聯(lián)的事情有風(fēng)險(xiǎn)，所以做一點(diǎn)有關(guān)聯(lián)的事情，例如海爾、華為。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，我們會(huì)有幾個(gè)基本的選擇，分別是“成本領(lǐng)先”“差異化”和“目標(biāo)集聚”。成本領(lǐng)先是把一件事情做到超級(jí)便宜，這個(gè)市場(chǎng)就是一個(gè)大規(guī)模快速增長(zhǎng)、對(duì)品牌不敏感但對(duì)價(jià)格超級(jí)敏感的市場(chǎng)。差異化是要把自己和所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都區(qū)隔開(kāi)，這兩者是很難兼得的。目標(biāo)集聚是只做一個(gè)小市場(chǎng)，在這個(gè)小市場(chǎng)里，大企業(yè)不在乎，小企業(yè)就那么幾個(gè)，公司的實(shí)力就可以“稱(chēng)王稱(chēng)霸”。這三條路被稱(chēng)為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基本選擇。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)該怎么做都清楚了，合在一起就是公司戰(zhàn)略。

為了配合業(yè)務(wù)發(fā)展，職能戰(zhàn)略該怎么制定？如公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略……如果要走成本領(lǐng)先道路，那么你會(huì)投入大量的資金做基礎(chǔ)研發(fā)嗎？你會(huì)充分授權(quán)嗎？你要做的是一個(gè)大規(guī)模加工的生產(chǎn)性的工廠(chǎng)，強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)規(guī)模來(lái)降低邊際成本，這個(gè)時(shí)候的服從、效率、制度、流程、崗位職責(zé)，所有那些所謂的科層式管理方法是非常適用的。

這個(gè)時(shí)候不要盲從社會(huì)上經(jīng)常聽(tīng)到的熱詞，你聽(tīng)到了、嘗試了，就是沒(méi)有找到哪個(gè)戰(zhàn)略適配，這就有問(wèn)題。如果把一個(gè)組織切分到很小的單位，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都共享協(xié)同發(fā)展，這是創(chuàng)新類(lèi)的企業(yè)可以采用的組織架構(gòu)，不是機(jī)械化科層式組織采用的制度，這叫戰(zhàn)略適配。

商業(yè)邏輯被顛覆了嗎

我們?cè)趺纯创F(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略？看三個(gè)數(shù)據(jù)：第一個(gè)數(shù)據(jù)——產(chǎn)品的普及率從10%上升到40%所用的時(shí)間，電話(huà)用了39年，移動(dòng)電話(huà)用了6年，智能電話(huà)用了3年。第二個(gè)數(shù)據(jù)——獲客，要獲得5億用戶(hù)需要花的時(shí)間，QQ用了十幾年，微信用了3年半。第三個(gè)數(shù)據(jù)——形成對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)時(shí)間，攜程、淘寶、京東等互聯(lián)網(wǎng)公司用了十幾年，可是滴滴、Airbnb這些企業(yè)用了3年，摩拜和ofo就更快了。拼多多從成立到上市用了多久？2年8個(gè)月，而這個(gè)紀(jì)錄很快又被一個(gè)叫趣頭條的企業(yè)打破了。

麥肯錫、BCG等做戰(zhàn)略咨詢(xún)的公司給一家大型企業(yè)集團(tuán)制定一個(gè)戰(zhàn)略，至少要用4個(gè)月的時(shí)間，現(xiàn)在對(duì)于一家公司來(lái)講，4個(gè)月可以判定生死。生命周期變短了，哪有時(shí)間研究那個(gè)戰(zhàn)略？我們講傳統(tǒng)戰(zhàn)略和經(jīng)典戰(zhàn)略的時(shí)候，經(jīng)常說(shuō)企業(yè)存在有且僅有一個(gè)理由，那就是因?yàn)槠髽I(yè)的存在而創(chuàng)造了價(jià)值增值。為了創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)要關(guān)心顧客的需求，要建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足顧客的需求，企業(yè)就有了那個(gè)存在的理由。所以，一個(gè)非常好的產(chǎn)品服務(wù)方案組合能夠滿(mǎn)足顧客的需求，從經(jīng)典戰(zhàn)略的角度來(lái)講是非常重要的。

可是過(guò)去若干年，如果在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品品質(zhì)，公司肯定做不好，現(xiàn)在活下來(lái)的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)流量。我們的商業(yè)邏輯被顛覆了嗎？這個(gè)世界怎么了？

企業(yè)戰(zhàn)略的“兩個(gè)世界”

我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司絕大部分都希望自己被打造成一個(gè)平臺(tái)，平臺(tái)在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，要從0做到1非常難。你要做一個(gè)平臺(tái)，左邊一堆A，右邊一堆B，你的業(yè)務(wù)是把A和B牽起手來(lái)。這個(gè)平臺(tái)剛剛打造的時(shí)候，你發(fā)現(xiàn)左邊沒(méi)人，右邊也沒(méi)人，這叫平臺(tái)的冷啟動(dòng)。平臺(tái)的冷啟動(dòng)周期將決定這個(gè)公司會(huì)不會(huì)活下去。如果度過(guò)了冷啟動(dòng)階段，就能夠迅速地像滾雪球一樣自發(fā)生長(zhǎng)。

最近這半年是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)融資的寒冬。如何突破0到1的冷啟動(dòng)時(shí)間段，變成了識(shí)別創(chuàng)業(yè)公司能否活下來(lái)的重要標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)時(shí)候絕大部分的公司都想到了這么幾條出路：一個(gè)叫“淺灰戰(zhàn)略”，假冒偽劣；一個(gè)叫“淺黃戰(zhàn)略”，色情媚俗；一個(gè)叫“淺藍(lán)戰(zhàn)略”，做一個(gè)特別無(wú)聊的產(chǎn)品，然后就大賣(mài)了。互聯(lián)網(wǎng)的一些亂象就來(lái)自于這三種早期的戰(zhàn)略性原罪。

對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)，我們強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略叫謀定而后動(dòng)，而在新的戰(zhàn)略情境下，我們的視角要調(diào)整，要更加注重創(chuàng)新的作用，“創(chuàng)新馭萬(wàn)變”。我們看到了兩個(gè)世界，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略世界沒(méi)有消失，新的領(lǐng)域快速成長(zhǎng)，能夠跟傳統(tǒng)的領(lǐng)域叫板。

新企業(yè)的“打法”

舉一個(gè)新企業(yè)的例子——拼多多。拼多多沖出來(lái)能在美國(guó)上市的第一個(gè)秘訣是從傳統(tǒng)電商到社交電商的轉(zhuǎn)移，增加了社交背書(shū)。第二個(gè)秘訣是從產(chǎn)業(yè)整合到平臺(tái)對(duì)接。平臺(tái)模式為什么有優(yōu)勢(shì)？一個(gè)平臺(tái)模式能否順利地發(fā)展，取決于能否經(jīng)得起5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)：雙方平臺(tái)優(yōu)于多方平臺(tái)、平臺(tái)雙方集中度越低越好、要能夠滿(mǎn)足交叉的交易、要能夠滿(mǎn)足重復(fù)的交易、要符合標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。只有這5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)滿(mǎn)足，平臺(tái)模式才能快速成長(zhǎng)。

拼多多的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)電商中心化的平臺(tái)模式，它的特征更多的表現(xiàn)在“非搜索的、社交的、娛樂(lè)的”去中心化模式。去中心化是現(xiàn)在電商普遍采用的一個(gè)模式，小紅書(shū)、寶寶樹(shù)、蘑菇街、美麗說(shuō)都是這個(gè)模式。

第三個(gè)秘訣是頭部主動(dòng)、腰部被動(dòng)。拼多多借鑒游戲做了很有趣的各種裂變的方式，裂變帶來(lái)的優(yōu)點(diǎn)是極低的獲客成本和極高的轉(zhuǎn)化率。2016年電商平臺(tái)的獲客成本顯示，一號(hào)店新增一個(gè)用戶(hù)要付出200元的代價(jià)，京東125元，天天果園35元，拼多多只需要2元。

第四個(gè)秘訣是游戲互動(dòng)與廣告推廣相結(jié)合。第五個(gè)秘訣是單品低價(jià)化戰(zhàn)略。拼多多的前身“拼好貨”曾是風(fēng)靡一時(shí)的生鮮領(lǐng)域互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)，其創(chuàng)新之處在于“以銷(xiāo)定產(chǎn)”。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要方法是通過(guò)拼團(tuán)的模式進(jìn)行訂單統(tǒng)計(jì)。

拼多多的模式會(huì)遇到的挑戰(zhàn)是什么？第一個(gè)是消費(fèi)升級(jí)。三四五線(xiàn)城市越來(lái)越看重品質(zhì)，但可能還沒(méi)那么快。有人說(shuō)會(huì)有消費(fèi)者因?yàn)閷?duì)品質(zhì)的失望而放棄它，其實(shí)是不會(huì)的。我走訪(fǎng)了200位消費(fèi)者，發(fā)現(xiàn)了他們真實(shí)的消費(fèi)狀態(tài)：家里能夠持續(xù)地去買(mǎi)哪怕面積被縮小的餐巾紙，對(duì)他們來(lái)講就是消費(fèi)升級(jí)了。他們實(shí)現(xiàn)的是從無(wú)品牌到有品牌的過(guò)渡。拼多多的模式可能面臨的第二個(gè)威脅，不是來(lái)自于自身定位的擴(kuò)張空間，而是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)格局的改變。

背后的邏輯

經(jīng)典的戰(zhàn)略理論過(guò)時(shí)了嗎？答案是沒(méi)有，核心的理論從來(lái)沒(méi)有過(guò)時(shí)，只是它的呈現(xiàn)形式發(fā)生了變化。圍繞著這樣的變化，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)被奉為真理的互聯(lián)網(wǎng)法則——邊際成本趨零、社群化、非連續(xù)性等這些爆炒到天上的概念，接下來(lái)都會(huì)面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。比如，邊際成本趨零會(huì)轉(zhuǎn)變成為社交成本和獲客成本高企，社群化會(huì)出現(xiàn)社交疲勞。但是，怎么在新的商業(yè)模式下創(chuàng)造更多的價(jià)值，同時(shí)企業(yè)也能夠獲取價(jià)值，這個(gè)法則從來(lái)沒(méi)有變過(guò)。

一些拼多多模式的企業(yè)在做市場(chǎng)下沉，三四五線(xiàn)市場(chǎng)跟一二線(xiàn)市場(chǎng)是不是不一樣，怎么不一樣？真的是市場(chǎng)下沉嗎？原來(lái)在一二線(xiàn)市場(chǎng)的游戲規(guī)則，在三四五線(xiàn)市場(chǎng)還有效用嗎？我們發(fā)現(xiàn)，將一二線(xiàn)的游戲規(guī)則放到三四五線(xiàn)市場(chǎng)將不再有效。盡管我們用安索夫矩陣（策略管理之父安索夫博士于1957年提出。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷(xiāo)分析工具之一）可以看到這個(gè)潛在的快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，但是在這個(gè)市場(chǎng)里用什么樣的打法，還是要對(duì)顧客需求有深刻的洞察。誰(shuí)可以洞察三四五線(xiàn)市場(chǎng)顧客無(wú)法言說(shuō)的需求，誰(shuí)就可以短時(shí)期內(nèi)滲透進(jìn)去。

本文作者系復(fù)旦青年創(chuàng)業(yè)家教育與研究發(fā)展中心主任。