陳昭

績(jī)效分配是調(diào)動(dòng)和發(fā)揮員工積極性的重要手段。在公立醫(yī)院綜合改革的大背景下，運(yùn)用RBRVS值（基于資源消耗的相對(duì)價(jià)值尺度）結(jié)合KPI指標(biāo)建立績(jī)效管理體系，有助于明確管理責(zé)任，賦予管理者權(quán)力，推進(jìn)醫(yī)院改革和發(fā)展。本文對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理體系建設(shè)進(jìn)行探討和研究。

一、引言

為貫徹國(guó)務(wù)院關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見，各省市也落地形成了相關(guān)的文件，指導(dǎo)醫(yī)院建立績(jī)效管理體系，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。

二、醫(yī)院績(jī)效分配存在的問題和績(jī)效管理體系建設(shè)的目的

（一）醫(yī)院績(jī)效分配存在的問題

醫(yī)院績(jī)效分配以收支結(jié)余為導(dǎo)向，考核流于形式;臨床科室用科室以收支結(jié)余為基礎(chǔ)乘以科室系數(shù)進(jìn)行分配;行政后勤人員未按崗位價(jià)值分配績(jī)效，一律以醫(yī)院平均績(jī)效為基數(shù)乘以固定系數(shù)進(jìn)行分配;成本核算不細(xì)致。導(dǎo)致臨床科室重經(jīng)濟(jì)效益、輕內(nèi)部管理，行政后勤搞平均分配、工作積極性不高，科室間分配不均衡，存在收費(fèi)和材料管理的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）績(jī)效管理體系建設(shè)的目的

績(jī)效管理體系的建設(shè)要改變單純以財(cái)務(wù)收支結(jié)余為導(dǎo)向的績(jī)效分配方式，以RBRVS（基于）為基礎(chǔ)計(jì)算臨床科室工作量績(jī)效，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動(dòng)價(jià)值，調(diào)動(dòng)職工積極性，保障醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，提升醫(yī)療水平，提高患者和員工滿意度。

三、醫(yī)院績(jī)效體系建設(shè)的實(shí)施的組織

績(jī)效分配事關(guān)員工切身利益，也是公立醫(yī)院改革成敗的關(guān)鍵。因此，要加強(qiáng)改革的過程管理，確保分配方案具有科學(xué)性、民主性、可操作性。

（一）成立績(jī)效改革組織機(jī)構(gòu)

成立績(jī)效分配改革領(lǐng)導(dǎo)小組，由院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)，各臨床科室主任、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財(cái)務(wù)、人事等行政科室主任作為成員，共同參與本方案的制定。

（二）采集數(shù)據(jù)測(cè)算RBRVS分值

采集近三年歷史項(xiàng)目收費(fèi)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目?jī)?nèi)涵、手術(shù)記錄等數(shù)據(jù)，參考其他有關(guān)數(shù)據(jù)測(cè)算RBRVS值。

（三）廣泛收集意見形成初步方案

通過科室內(nèi)部討論，廣泛收集問題和建議;經(jīng)績(jī)效分配改革領(lǐng)導(dǎo)小組討論研究后，確定解決方案，初步達(dá)成相對(duì)平衡的績(jī)效分配方案。

（四）結(jié)合科室特點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目分值

原則上，對(duì)于相同服務(wù)項(xiàng)目，全院各科室執(zhí)行統(tǒng)一的績(jī)效分值標(biāo)準(zhǔn)。但個(gè)別服務(wù)項(xiàng)目，部分科室執(zhí)行中存在差異較大，則根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

四、績(jī)效分配方案的設(shè)計(jì)

（一）臨床科室績(jī)效分配方案的設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)績(jī)效分配方案時(shí)，考慮了診療項(xiàng)目的RBRVS值計(jì)算的工作量績(jī)效、KPI考核得分、成本率因素。

1.臨床科室績(jī)效計(jì)算公式如下：

科室績(jī)效=診療項(xiàng)目的RBRVS值計(jì)算的工作量績(jī)效×KPI考核得分率×成本率指標(biāo)完成率。

其中：診療項(xiàng)目的RBRVS值計(jì)算的工作量績(jī)效=診療項(xiàng)目的RBRVS值×診療項(xiàng)目數(shù)量;

KPI考核得分率=（門急診次均費(fèi)用增長(zhǎng)得分+耗占比得分+藥占比得分…-醫(yī)療事故及損害扣分-醫(yī)保違規(guī)扣分…）÷100;

成本率指標(biāo)完成率=標(biāo)準(zhǔn)成本率÷科室實(shí)際成本率。

2.KPI考核指標(biāo)由得分指標(biāo)和扣分指標(biāo)組成

得分指標(biāo)主要包括門急診次均費(fèi)用增長(zhǎng)、耗占比、藥占比、醫(yī)療服務(wù)收入占比和檢查化驗(yàn)收入占醫(yī)療收入比等，并結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況及重點(diǎn)工作賦予不同的分值，得分指標(biāo)合計(jì)滿分100分?？鄯种笜?biāo)包括醫(yī)療事故及損害發(fā)生數(shù)、醫(yī)保違規(guī)發(fā)生數(shù)等，對(duì)違規(guī)事件按不同的標(biāo)準(zhǔn)直接扣減考核分。合理設(shè)置KPI考核指標(biāo)，及時(shí)、有效的引導(dǎo)各科室完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。

3.設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)成本率

綜合考慮各科室歷史成本率以及政策因素對(duì)收入、成本的影響，設(shè)置各科室標(biāo)準(zhǔn)成本率，指導(dǎo)科室有效控制成本。通過“成本率指標(biāo)完成率”調(diào)整臨床科室績(jī)效，提升了科室的成本意識(shí)和運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)，加強(qiáng)了收費(fèi)和材料領(lǐng)用的管理，杜絕了科室故意延遲收費(fèi)、推后或提前領(lǐng)用材料的現(xiàn)象。

（二）行政后勤科室的績(jī)效分配方案的設(shè)計(jì)

針對(duì)行政后勤，組織實(shí)施了崗位測(cè)評(píng)，劃分行政、后勤和專技崗位，并對(duì)不同崗位設(shè)置不同的績(jī)效系數(shù)，打破了“平均主義”、“大鍋飯”，提高了行政后勤人員的工作積極性。

五、醫(yī)院績(jī)效管理體系建設(shè)的啟示

（一）貫徹上級(jí)文件精神

公立醫(yī)院的公益性和公立性，決定了績(jī)效考核必須按照上級(jí)考核要求進(jìn)行，以保證醫(yī)院正確的發(fā)展方向。

（二）建立有效的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)和明確各部門責(zé)任

績(jī)效管理涉及醫(yī)院的方方面面，只有建立有效的組織機(jī)構(gòu)，明確各科室的責(zé)權(quán)利，才能保證績(jī)效管理順利實(shí)施。

（三）績(jī)效管理方案需要充分征求意見，體現(xiàn)民主性

績(jī)效分配事關(guān)員工利益，必須充分征集職工意見，才能獲得群眾支持，保證績(jī)效改革的順利實(shí)施。一線臨床醫(yī)生熟知醫(yī)院的診療情況，充分征集一線人醫(yī)生意見，也有利于更加科學(xué)的制定績(jī)效分配方案。

（四）結(jié)合醫(yī)院發(fā)展不斷優(yōu)化績(jī)效分配方案

績(jī)效分配方案制定難免出現(xiàn)偏差，在實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)尋找原因，對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

六、結(jié)語(yǔ)

醫(yī)院不同時(shí)期發(fā)展重點(diǎn)不同，績(jī)效分配方案也要根據(jù)發(fā)展重點(diǎn)變化進(jìn)行相應(yīng)修訂優(yōu)化，確保實(shí)現(xiàn)醫(yī)院各階段的發(fā)展目標(biāo)。（作者單位：廈門醫(yī)學(xué)院附屬口腔醫(yī)院）