陳書堯

谷歌每年收到超過250萬份職位申請。為了保證及時、公平、有效的篩選，谷歌成立了龐大的專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)這部分工作。但不同篩選員的工作速度與精確度千差萬別。那谷歌如何通過提高內(nèi)部流程效率應(yīng)對不斷上升的申請量與招聘需求？

谷歌選人的三大原則

從2007到2017年，在前任谷歌人力運(yùn)營副總裁Laszlo Bock治下，谷歌在人力資源管理中沉淀出三大原則：只招那些最優(yōu)秀的人才，對員工充分信任，數(shù)據(jù)驅(qū)動人才決策。

為了確保公司能夠找到最優(yōu)秀的人才，谷歌用了很多辦法，比如：成立跨部門的招聘小組，不再讓用人經(jīng)理一個人說了算，而是動用集體的智慧來綜合考查候選人的綜合素質(zhì)；把原來校園招聘的學(xué)校范圍從150所（美國）大學(xué)擴(kuò)大到450所；甚至不惜砸下重金，在內(nèi)部設(shè)立了專門的招聘公司等。

因?yàn)閷T工的充分信任，谷歌實(shí)行徹底的透明化管理政策：內(nèi)部實(shí)行OKR的績效管理方式，OKR本身就是一種透明機(jī)制，每名員工可以看到其他人的年度績效目標(biāo)；每周五舉行公司全員大會，由公司創(chuàng)始人主持并回答員工的所有問題；每個員工都可以通過郵件直達(dá)公司創(chuàng)始人和CEO等高管；公司所有內(nèi)部文件，只要不涉及到法律違規(guī)的內(nèi)容，一律向員工分享，等等。

谷歌首先從人力運(yùn)營部門自身做起：人力部門下設(shè)數(shù)據(jù)分析實(shí)驗(yàn)室，專門研究和分析各種與人相關(guān)的數(shù)據(jù)；其次，人力運(yùn)營部人員的專業(yè)背景中，1/3的人來自HR專業(yè)背景，1/3來自咨詢公司背景，另外的1/3來自數(shù)據(jù)分析專業(yè)背景。

此外，谷歌還用了很多手段來實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，哪怕是最基本的人事決策。比如：谷歌從前的招聘流程非常冗長，招聘一名員工平均需要經(jīng)歷15～25輪面試。后來，經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)論證，面試4輪和更多輪次面試出來的員工，在實(shí)際工作中的業(yè)績表現(xiàn)并沒有太大區(qū)別。所以，今天谷歌的面試都不超過4輪。

HR也要數(shù)據(jù)驅(qū)動決策

谷歌自創(chuàng)立之初在公司文化上就深深地帶有創(chuàng)始人的烙印，公司文化屬于典型的工程師文化。公司內(nèi)有一條不成文的規(guī)則，那就是任何決策都不能拍腦袋，必須是數(shù)據(jù)驅(qū)動。每個人都必須學(xué)會用數(shù)據(jù)說話，用數(shù)據(jù)去說服別人，并用數(shù)據(jù)推動決策。

數(shù)據(jù)驅(qū)動一切決策，HR管理也不例外。

在谷歌最早的IPO招股說明書中這樣寫道：“我們不是一個傳統(tǒng)意義上的公司，我們也不打算成為一個傳統(tǒng)意義上的公司?！睆腍R的角度來看，這也意味著谷歌的HR自公司成立的第一天起，也著力于將打造成為一個非傳統(tǒng)意義的HR。其中最能凸顯非傳統(tǒng)的一點(diǎn)，就是HR需要完全通過數(shù)據(jù)來指導(dǎo)日常的所有工作和決策。

谷歌有專門的人力分析團(tuán)隊(duì)（Analytics），直接向公司人力副總裁匯報。分析團(tuán)隊(duì)的背景也特別：1/3的人有MBA學(xué)位，1/3有心理與行為學(xué)方面的博士學(xué)位，剩下的1/3擁有數(shù)據(jù)或統(tǒng)計分析方面的學(xué)位。

此外，在人力數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，分別有專人對接每一個其他HR職能部門，這樣來確保每個職能都能夠完全實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動決策。

谷歌在數(shù)據(jù)分析決策方面，專門開發(fā)了一套決策模型（Analytics Value Chain）。

第一步：看法和觀點(diǎn)（Opinion）

這一層主要是人最直觀的主觀看法。比如，人們常說：“我覺得應(yīng)該是這樣的，因?yàn)橐恢币詠硎虑榫褪沁@么運(yùn)作的。”這就是一種看法，它并不代表事實(shí)。從人力分析的角度來說，需要避免只憑直覺看問題，應(yīng)盡量拿事實(shí)說話，做到超越直覺。

第二步：數(shù)據(jù)（Data）

HR各個部門原本都擁有大量的數(shù)據(jù)，比如組織內(nèi)有編制、多少人員？一段時期內(nèi)有多少人獲得了晉升？多少人員離開了公司？

這些數(shù)據(jù)廣泛散落在組織各處。但這些只是停留在原始數(shù)據(jù)階段，尚無法被人所理解。只擁有數(shù)據(jù)并沒有太大意義，因?yàn)閿?shù)據(jù)本身并不能自動解決任何問題。

第三步：衡量（Metrics）

衡量包括了具體的指標(biāo)、比例等。你可以定期把相關(guān)的數(shù)據(jù)發(fā)送給相關(guān)人員參閱，讓大家獲取信息了解組織內(nèi)部正在發(fā)生什么。

然而，隨著時間的推移，人們可能會對這些指標(biāo)開始麻木，因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)、指標(biāo)并不能解決實(shí)際問題，無法幫助組織作出下一步的行動計劃。

第四步：分析（Analysis）

分析可以幫助不同的數(shù)據(jù)建立起聯(lián)系：數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)之間都有什么關(guān)系、接下來的發(fā)展變化趨勢是什么、與之相關(guān)的都是哪些群體，等等。通過分析，進(jìn)一步去挖掘數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)和成因。

第五步：洞見（Insight）

通過對數(shù)據(jù)的分析，可以透過表面看本質(zhì)，最終形成自己對某一事物的洞見。

第六步：行動（Action）

歸根結(jié)底，數(shù)據(jù)分析的目的是要解決問題?；趯κ挛镄纬傻亩匆姡酉聛肀憧梢杂械姆攀傅刂朴喰袆臃桨?，并付諸于實(shí)施，最終幫助解決組織存在的問題。

我們來看一個谷歌數(shù)據(jù)分析在實(shí)際工作中的經(jīng)典應(yīng)用案例。

用數(shù)據(jù)為管理者背書

谷歌有一個人力團(tuán)隊(duì)叫人員與創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（People and innovation lab），工作是負(fù)責(zé)從長期角度解決組織中存在的人員難題，通過創(chuàng)新的解決方案來幫助組織實(shí)現(xiàn)變革。實(shí)驗(yàn)室曾經(jīng)負(fù)責(zé)了一個管理者發(fā)展項(xiàng)目，叫氧氣項(xiàng)目（Project Oxygen）。

項(xiàng)目的起源很有意思：谷歌創(chuàng)立早期，創(chuàng)始人佩奇認(rèn)為公司具有典型的工程師文化，不太理解到底管理者（people manager）在組織中能夠有什么大的作為。甚至覺得，管理者這種非常具有官僚特征的職位的存在，在組織中只會讓人覺得礙手礙腳。

后來佩奇一聲令下，我們干脆把管理者這種職位取消了，所有工程師一律向他本人匯報。接下來發(fā)生的事情不出所料，管理者崗位的取消并沒有帶來組織效率的提升，反而讓組織陷入了巨大的混亂。無奈之下，谷歌后來又重新恢復(fù)了管理層。

經(jīng)過這么一個事件的折騰，大家開始反思：為什么會一開始覺得管理層不重要呢？那不如來做個數(shù)據(jù)分析，看看管理層到底重要在哪里。

當(dāng)時，谷歌內(nèi)部已經(jīng)有一些與管理者相關(guān)的人力數(shù)據(jù)，一類是績效反饋數(shù)據(jù)，這個是管理者對員工自上而下的反饋；另一類是員工調(diào)研數(shù)據(jù)，這個是員工對管理者自下而上的反饋。

接下來把這些數(shù)據(jù)切分出4個分位：尤其重點(diǎn)關(guān)注最上面的25%和最底部的25%，然后具體來看每個分位管理者具體的表現(xiàn)如何。相關(guān)的衡量指標(biāo)包括了：團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績、團(tuán)隊(duì)成員的幸福度打分、團(tuán)隊(duì)成員離職率，等等。

經(jīng)過分析，人們發(fā)現(xiàn)一個管理者的表現(xiàn)好壞對以上指標(biāo)存在巨大影響，最上面25%的管理者的這些指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于最底層25%的管理者。最后的結(jié)論：一個優(yōu)秀的管理者對公司至關(guān)重要。

接下來一步的工作，找到可以幫助管理者提升的方式，讓他們都可以成為優(yōu)秀的管理者。

在這一步，谷歌做了兩項(xiàng)工作。第一項(xiàng)：設(shè)立優(yōu)秀經(jīng)理獎（Great Manager Award）。如果要提名優(yōu)秀經(jīng)理，提名者必須寫清楚他有哪些具體的事例和行為表現(xiàn)。通過對所有提名的解碼，谷歌可以提取出優(yōu)秀管理者的共同之處。

另一項(xiàng)工作，對所有經(jīng)理展開面談。面談之前，面談雙方并不知道被面試者是否屬于優(yōu)秀經(jīng)理之列。所有面談結(jié)束之后，把面談結(jié)果匯總分析、解碼，從中找到優(yōu)秀經(jīng)理和非優(yōu)秀經(jīng)理到底都有哪些共同之處。

上述工作的產(chǎn)出，便得出了谷歌優(yōu)秀管理者所具備的8項(xiàng)行為特征：

1. 是一個好教練；

2. 對團(tuán)隊(duì)授權(quán)而不是做細(xì)節(jié)管理；

3. 非常關(guān)心團(tuán)隊(duì)成員的事業(yè)成功及個人福祉；

4. 工作成效高，并且結(jié)果導(dǎo)向；

5. 是一個良好的溝通者，愿意傾聽和分享信息；

6. 能幫助下屬實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；

7. 能為團(tuán)隊(duì)設(shè)定清晰的愿景和戰(zhàn)略；

8. 具備重要的崗位技能，能對團(tuán)隊(duì)提供建議。

此外，谷歌還提煉出了導(dǎo)致經(jīng)理們陷入麻煩的3大原因：

1. 過渡期充滿挑戰(zhàn)（比如，突然被晉升、被新招入并缺乏相關(guān)培訓(xùn)等）；

2. 在績效管理和職業(yè)發(fā)展方面缺乏一套持續(xù)穩(wěn)定的方法和工具；

3. 在人員管理和溝通方面花了太少的時間。

有了以上發(fā)現(xiàn)之后，谷歌就開始通過以下渠道來定期評估和發(fā)展管理者：

1. 一年2次的員工對管理者的向上反饋調(diào)研（聚焦在8項(xiàng)行為特征方面）；

2. 每年的優(yōu)秀經(jīng)理頒獎，發(fā)現(xiàn)管理者中的典范；

3. 管理者培訓(xùn)；

4. 新經(jīng)理溝通課程，讓新經(jīng)理知道公司對他們的具體期望是什么。

最后，我們再用谷歌的數(shù)據(jù)分析決策模型來復(fù)盤一下整個項(xiàng)目過程：

1. 看法—大家覺得管理者對谷歌的績效沒有影響，貢獻(xiàn)不大；

2. 數(shù)據(jù)—組織內(nèi)有大量跟管理者相關(guān)的數(shù)據(jù)，主要來自于績效管理和員工調(diào)研；

3. 衡量—大部分員工對經(jīng)理的調(diào)研評分還不錯；

4. 分析—優(yōu)秀經(jīng)理擁有較低的員工流失率和較高的團(tuán)隊(duì)績效；

5. 洞見— 提煉出與管理者相關(guān)的8項(xiàng)正面行為和3大負(fù)面原因；

6. 行動—發(fā)起由員工打分的聚焦8項(xiàng)行為的管理者調(diào)研，創(chuàng)建機(jī)會幫助管理者之間相互交流最佳實(shí)踐。