綦杰宗

VUCA原本是20世紀(jì)90年美國(guó)軍事的一個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)，用于描述所處環(huán)境是易變的（Volatile）、不確定的（Uncertain）、復(fù)雜的（Complex）和模糊的（Ambiguous）。前寶潔公司首席運(yùn)營(yíng)官羅伯特·麥克唐納先生第一次而借用VUCA來(lái)形容當(dāng)今時(shí)代的商業(yè)格局、形態(tài)和環(huán)境。VUCA時(shí)代使一切變得易變、不確定、不清晰、復(fù)雜，而戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是在目標(biāo)、環(huán)境、資源之間達(dá)成一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，所以可預(yù)測(cè)的環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的一個(gè)重要依據(jù)。然而在這樣的情境下我們很難用常規(guī)的方法和工具建立起一套普遍適用的理論和體系，變化似乎成為這個(gè)時(shí)代的主流和常態(tài)，企業(yè)管理中沒(méi)有“只要--就--”、也沒(méi)有“只有--才--”。

傳統(tǒng)人力資源是基于六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、員工關(guān)系、薪酬管理）來(lái)設(shè)置職能，刻意去追求職能的專業(yè)性，需求也是由內(nèi)向外，有點(diǎn)以不變應(yīng)萬(wàn)變的感覺(jué)，很難與企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)發(fā)展完全匹配。VUCA時(shí)代，變化已是永恒，不確定性已是客觀規(guī)律，模糊和復(fù)雜已是現(xiàn)狀，如何重新思考人力資源職能的定位和重塑人力資源系統(tǒng)，是每個(gè)企業(yè)CEO、HRD甚至人力資源管理者不得不去面對(duì)的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

1.建立“鳥(niǎo)”和“豬”共同的語(yǔ)言系統(tǒng)

一個(gè)企業(yè)或組織持續(xù)的成長(zhǎng)與發(fā)展，遲早要從經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動(dòng)，此時(shí)要想繼續(xù)做大做強(qiáng)，不發(fā)育人力資源職能幾乎是不可能的，人力資源升級(jí)管理問(wèn)題是每個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)中總會(huì)遇到的一個(gè)問(wèn)題。

有一個(gè)調(diào)查，分別是CEO和HRD培訓(xùn)班互相吐槽，發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)實(shí)中公司CEO和公司HRD是經(jīng)常對(duì)不上頻道，彼此間相互點(diǎn)不著甚至是絕燃。CEO對(duì)HRD經(jīng)常抱怨和不滿意的事項(xiàng)：不接地氣，沒(méi)有業(yè)務(wù)思維，沒(méi)有認(rèn)知高度，關(guān)鍵時(shí)候就指望不上;反之HRD對(duì)CEO的經(jīng)常抱怨和不滿意的事項(xiàng)：對(duì)人的投入和關(guān)注度不夠，不知道老板究竟想要什么，尤其缺少長(zhǎng)期規(guī)劃;CEO不專業(yè)，但人力資源工作是一把手工程，對(duì)人力資源理解不成體系。兩者之間很難建立起共同語(yǔ)言：CEO是基于“事的發(fā)展邏輯”思考問(wèn)題，而HRD是基于“理的邏輯”思考問(wèn)題。其實(shí)早些年華為的做法值得我們?nèi)ソ梃b與思考，《華為基本法》出臺(tái)的背景：隨著企業(yè)快速的成長(zhǎng)與發(fā)展，下面的人天天在悟、在想覺(jué)得老板說(shuō)的話越來(lái)越難懂，覺(jué)得整天在說(shuō)“鳥(niǎo)語(yǔ)”;老板則覺(jué)得下面的人日益缺乏悟性，笨得像 “豬”一樣。要尋找到“鳥(niǎo)”和“豬”的都能聽(tīng)懂的“共同語(yǔ)言”，讓兩者之間建立共同的溝通渠道與語(yǔ)言系統(tǒng)，這就是《華為基本法》出臺(tái)的契機(jī)。基本法促使了華為這個(gè)組織共同愿景、組織文化的形成，約束人性弱點(diǎn)，激發(fā)人性優(yōu)點(diǎn)，解決內(nèi)驅(qū)力問(wèn)題，同時(shí)激發(fā)員工潛能，“力出一孔，利出一孔”。

如何去建立“鳥(niǎo)”和“豬”的語(yǔ)言系統(tǒng)，如何在組織管理中“扣子要一開(kāi)始就扣對(duì)、系好”？這是CEO與HRD共同的命題：HRD要幫助CEO建立對(duì)組織和人力資源的感覺(jué)，同時(shí)需放下專業(yè)的思維，所謂專業(yè)就是回歸到出發(fā)點(diǎn)，想要向CEO一樣能解決問(wèn)題，無(wú)所謂專業(yè)不專業(yè)，且不可陷入自己專業(yè)深井中跳不出來(lái)的，需做一個(gè)通戰(zhàn)略、有全局觀的HRD。

2.在“不確定”中錨定組織中“確定”

一個(gè)組織如同一個(gè)人：是一個(gè)生命體，其生命力是有限的，從出生、成長(zhǎng)、壯大、衰弱，最后到死亡，這是必然的過(guò)程。不同行業(yè)的企業(yè)生命周期存在不同，如高新科技行業(yè)，隨著技術(shù)迭代日益快速，周期可能會(huì)越來(lái)越短。企業(yè)HR都必須面對(duì)和經(jīng)歷這個(gè)組織快速變化的過(guò)程，人力資源工作的使命就是要延長(zhǎng)這個(gè)組織的生命周期，讓組織運(yùn)行得更加穩(wěn)健、健康，減少內(nèi)部損耗整體效率更高。

一個(gè)組織區(qū)別于另一個(gè)組織的根本：不是商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品不同，因這僅是表象;撥開(kāi)表象、抽絲剝繭真正有區(qū)別的而是這個(gè)組織的使命、愿景、價(jià)值觀，這些是隨著組織的成長(zhǎng)與發(fā)展，基本不會(huì)變化的東西。一個(gè)優(yōu)秀的HR，在組織的發(fā)展過(guò)程，初期要幫助創(chuàng)始人個(gè)人的意愿植入到團(tuán)隊(duì)發(fā)展中，伴隨著組織的不斷壯大最終變成組織的使命、愿景、價(jià)值觀。不管外部環(huán)境和組織發(fā)展過(guò)程中面臨所謂多少“不確定”，HR要幫助建立、沉淀、傳承組織在動(dòng)態(tài)發(fā)展中這些最本質(zhì)的“確定”，去錨定組織中這些最本質(zhì)的“確定”。這樣會(huì)避免組織發(fā)展和壯大過(guò)程，伴隨人員的不斷增加而讓組織迷失了方向從而忘記初心，致使隊(duì)伍變形、人心“走”散;也不會(huì)因時(shí)間和空間的變化變成一個(gè)沒(méi)有溫度、機(jī)械化的組織，將人性扭曲，最終被經(jīng)濟(jì)利益和機(jī)會(huì)所驅(qū)動(dòng)。

企業(yè)HR要能夠讓使命、愿景、價(jià)值觀組織中這些“軟”的東西，變成現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，分解到組織中“小單元”且彼此間形成過(guò)程一致性連接， KPI指標(biāo)就是要在組織不同發(fā)展階段把獨(dú)特的使命、愿景、價(jià)值觀有效落實(shí)各個(gè)部門里，落到關(guān)鍵目標(biāo)上，形成定性和定量的指標(biāo)。

3.組織能力建設(shè)將成為人力資源管理的核心工作

很多人都會(huì)認(rèn)為一個(gè)組織在野蠻成長(zhǎng)期“業(yè)務(wù)發(fā)展”是關(guān)鍵，“組織建設(shè)”這樣的事情往往被忽略或可等到企業(yè)或組織大了以后再去想。但人與人的組合不可能天然地實(shí)現(xiàn)效率或效能最大化，通常來(lái)說(shuō)企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，組織的運(yùn)行效率會(huì)不斷下降，管理問(wèn)題也會(huì)越來(lái)越突出。如同一個(gè)孩子到高中因?qū)W習(xí)不好，再去想應(yīng)該培養(yǎng)他良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，其實(shí)已晚。

所謂組織能力是一個(gè)公司或組織在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。組織能力建設(shè)就是要解決公司從使命、愿景、價(jià)值觀到業(yè)務(wù)規(guī)劃，再到具體的各個(gè)系統(tǒng)及他們之間鏈接存在“文化”、“人”、“事”三者間不平衡或不匹配問(wèn)題的持續(xù)發(fā)展能力。

一個(gè)企業(yè)或組織的成功，往往都是階段性的成功，發(fā)展和成長(zhǎng)過(guò)程中：什么階段該抓什么，什么階段需抓得緊點(diǎn)，什么階段需放松點(diǎn)，什么事情需直沖本質(zhì)，在什么事情可任其拖延？等等。把握組織成長(zhǎng)和演變的節(jié)奏感，組織能力建設(shè)是一位企業(yè)CEO和HRD水平高低的重要體現(xiàn)。正如人力資源專家前龍湖地產(chǎn)CHO房晟陶先生早期為龍湖定義人力資源職能使命：我們管理組織的能力及氣質(zhì)以幫助公司奪取一個(gè)個(gè)階段性的勝利。從而很好得解決了早期龍湖“業(yè)務(wù)”與“組織”之間的關(guān)系：業(yè)務(wù)和組織就像太極中的陰陽(yáng)變換關(guān)系，組織問(wèn)題會(huì)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)問(wèn)題，業(yè)務(wù)問(wèn)題會(huì)轉(zhuǎn)化為組織問(wèn)題;組織方面做的好，會(huì)減少業(yè)務(wù)方面的壓力;業(yè)務(wù)方面做得好，會(huì)減少組織方面的壓力。

VUCA時(shí)代，環(huán)境（政治和商業(yè)）、技術(shù)可謂是瞬息萬(wàn)變，企業(yè)的發(fā)展不可能再通過(guò)用“結(jié)果導(dǎo)向”業(yè)務(wù)發(fā)展模式去覆蓋“注重過(guò)程”組織問(wèn)題，公司發(fā)展節(jié)奏要更多靠對(duì)組織問(wèn)題的解決來(lái)把控，公司CEO需在“業(yè)務(wù)”和“組織”兩個(gè)層面實(shí)現(xiàn)平衡，組織能力建設(shè)將成為人力資源管理的核心工作。

4.結(jié)尾

VUCA時(shí)代很容易讓人聯(lián)想到：媒體口徑下的管理學(xué)，本質(zhì)上是“時(shí)裝”行業(yè)，要不斷人為制造一些流行的時(shí)尚元素，為“博”眾人的眼球，其中《哈佛商業(yè)評(píng)論》就是世界上最著名的“T型臺(tái)”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或人力資源專業(yè)人士，消費(fèi)這些管理的“時(shí)尚元素”也如同穿衣服，跟不上潮流會(huì)被說(shuō)成老土，但衣服的好壞似乎與身體健康與否沒(méi)有必要聯(lián)系，健康與飲食、鍛煉和生活習(xí)慣相關(guān)，而這才是管理的“硬功夫”。VUCA時(shí)代人力資源管理“硬功夫”就是幫助組織如何去應(yīng)對(duì)變化：通過(guò)充分發(fā)揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀和組織文化來(lái)提升組織效率;通過(guò)干預(yù)方式來(lái)嘗試和創(chuàng)造組織的變革;最大限度地發(fā)揮員工的潛力，以擴(kuò)大對(duì)組織成功的貢獻(xiàn);不斷調(diào)整與優(yōu)化戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程、業(yè)務(wù)目標(biāo)等與組織動(dòng)態(tài)匹配;等等。

《原則》作者美國(guó)橋水基金創(chuàng)始人Ray Dalio曾在本書(shū)分享：如果你現(xiàn)在不覺(jué)得一年前的自己是個(gè)蠢貨，那說(shuō)明你這一年沒(méi)有學(xué)到什么東西。在VUCA時(shí)代，就是這樣：如果企業(yè)的人力資源管理一年沒(méi)有去優(yōu)化和創(chuàng)新體系，那說(shuō)明這一年你在人力資源管理方面什么工作也沒(méi)做。