張鳳

【摘要】目前，越來越多的中小企業(yè)意識到企業(yè)內(nèi)部管理工具——預(yù)算管理的重要性，于是有越來越多的企業(yè)管理人員開始學(xué)習(xí)研究預(yù)算管理，但是大多數(shù)相關(guān)書籍都僅是簡單介紹編制預(yù)算的方法，如：定期預(yù)算、滾動預(yù)算，固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，對于預(yù)算考核，則大多淺談而止。預(yù)算管理作為一種管理方法，如果只談編制，不談考核，則如虎頭蛇尾，頭重腳輕，無法達(dá)到最初的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理模式;探究;中小型制造業(yè);企業(yè)

一、基礎(chǔ)工作

企業(yè)開始施行預(yù)算管理之前，需要先進(jìn)行一些基礎(chǔ)工作，這些工作大致可以歸納為：建立完整的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)體系：合理設(shè)置企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)：建立健全成本費(fèi)用收集、整理、計算制度：編制適合自己公司的預(yù)算管理制度等。同時，公司需要根據(jù)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃設(shè)置適合自己公司的預(yù)算管理組織框架，從而確保預(yù)算管理工作的順利開展。首先，根據(jù)預(yù)算管理組織框架，將公司的成本費(fèi)用按照最終責(zé)任歸口進(jìn)行具體的區(qū)分，并且建立完整、規(guī)范的預(yù)算管理流程，保障各項工作的有序進(jìn)行。并且，公司需要建立良好的預(yù)算協(xié)調(diào)機(jī)制，可以使各個部門之間能夠相互溝通、彼此協(xié)調(diào)好自己的工作。其次，為了更直接地反應(yīng)公司預(yù)算執(zhí)行的成果，需要運(yùn)用到另一個重要的預(yù)算管理工具

管理用綜合損益表。公司需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，按照預(yù)算管理的組織框架，將現(xiàn)有的利潤表格式改編為適合自己公司預(yù)算管控需要的管理用綜合損益表，同時要注意將利潤表中非經(jīng)營性的收入、費(fèi)用剔除，編制出反應(yīng)公司最真實(shí)情況的預(yù)算執(zhí)行損益。以下為某中小型制造企業(yè)改編后的管理用綜合損益表格式：

二、全新預(yù)算管理模式的介紹

此處的“全新”并不是指預(yù)算的編制方法全新，而是預(yù)算作為內(nèi)部管理的手段，需要將考核前置到預(yù)算編制之中。如果僅將公司費(fèi)用僅按照歸口分到各個部門費(fèi)用，比如：財務(wù)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、營銷費(fèi)用等，則公司領(lǐng)導(dǎo)對于各部門費(fèi)用的預(yù)算額度不好把握，每年進(jìn)行預(yù)算時，各費(fèi)用負(fù)責(zé)人會對本部門費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行討價還價，而且會出現(xiàn)年底突擊花錢的可能性：而如果將公司費(fèi)用預(yù)算僅單一地定為固定數(shù)據(jù)和變動數(shù)據(jù)，則費(fèi)用歸口不好掌控。

因此，我們此處介紹的預(yù)算管理模式，不再單純地將費(fèi)用分為固定費(fèi)用和變動費(fèi)用，而是先將公司費(fèi)用進(jìn)行歸口管理，即分為各個部門費(fèi)用，然后將部門中的費(fèi)用再行細(xì)分為兩大類四小類：

A、基礎(chǔ)類費(fèi)用：再細(xì)分為兩小類費(fèi)用，基礎(chǔ)類費(fèi)用必須保證相關(guān)金額或比例在年初的預(yù)算之內(nèi)

A1金額類費(fèi)用：此類費(fèi)用必須保證每個費(fèi)用項目都限制在年初的預(yù)算之內(nèi)，嚴(yán)防底線不能超;

A2比例類費(fèi)用：此類費(fèi)用保證在去年的比例之內(nèi)，考慮本年的相關(guān)改善后制定一個新的比例，決算時，不以絕對金額來考核，而是考核年底的實(shí)際比例：

B、項目類費(fèi)用：項目類費(fèi)用屬于為了本公司的可持續(xù)發(fā)展而進(jìn)行的必要投入，也細(xì)分為兩小類

B1收益類費(fèi)用：此類費(fèi)用用于核算本年度能夠帶來短期收益的必要投入：

B2成果類費(fèi)用：此類費(fèi)用用于核算能夠給公司帶來長期成果的必要投入。

三、全新預(yù)算管理模式的編寫

萬事開頭難，在企業(yè)引入該預(yù)算模式時，首先需要將公司的經(jīng)營管理費(fèi)用按照歸口部門分為各個部門費(fèi)用，然后運(yùn)用零基預(yù)算方法，捋清楚各個部門以前年度實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用中，哪些費(fèi)用是每一年都必須要發(fā)生的費(fèi)用，哪些是隔一年發(fā)生一次的費(fèi)用，并按照費(fèi)用的性質(zhì)進(jìn)行分類，將其歸類為金額類、比例類、收益類和成果類中，然后再按照公司規(guī)劃進(jìn)行相關(guān)費(fèi)用項目數(shù)據(jù)的預(yù)算。

下面以某中小企業(yè)營銷中心費(fèi)用為例來說明各類別費(fèi)用預(yù)算的分類：

營銷中心應(yīng)該歸入金額類的費(fèi)用主要有采取固定套餐政策的固定電話費(fèi)、金額固定的房租費(fèi)用等，這類費(fèi)用可以按照去年同期并排除意外情況下的固定金額來預(yù)算。剩下的大部分都是比例類費(fèi)用，比如為維持現(xiàn)有客戶關(guān)系而發(fā)生的差旅費(fèi)（以出差銷售人/天作為比例）、宣傳費(fèi)（以客戶數(shù)量為比例）、招待費(fèi)（以招待人數(shù)為比例），公司員工的福利費(fèi)（以銷售人員數(shù)量為比例）、辦公費(fèi)（以銷售人員數(shù)量為比例）、移動電話費(fèi)（以享受電話費(fèi)用報銷的銷售人員數(shù)量為比例）等。由于新客戶的開拓不是一朝一夕的事情，所以對于開拓新客戶發(fā)生的差旅費(fèi)、宣傳費(fèi)和招待費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用可以計入成果類費(fèi)用中。

四、全新預(yù)算管理模式的執(zhí)行與考核

按照公司的發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行完各項收入、成本和費(fèi)用預(yù)算的申報、審核及最終整合后，就需要進(jìn)行預(yù)算管理中下一重要的步驟：預(yù)算執(zhí)行的追蹤以及考核。首先，預(yù)算的執(zhí)行情況需要定期追蹤，追蹤的對象并不是成本費(fèi)用的現(xiàn)狀，而是成本費(fèi)用的變化趨勢：追蹤的目的則是保證承載著公司的收入、成本、費(fèi)用等的船舶朝著既定的航線目標(biāo)前進(jìn)而不偏航。在預(yù)算執(zhí)行情況的追蹤上，可以由財務(wù)人員每月核算公司的預(yù)算與實(shí)際情況對比（見一：管理用綜合損益表），并以郵件告知相關(guān)責(zé)任人;同時在定期的公司例會上，通報當(dāng)前預(yù)算與實(shí)際對比超支嚴(yán)重的相關(guān)責(zé)任人。相關(guān)責(zé)任人在會后要注意分析問題出現(xiàn)的原因，并提出具體可行的改進(jìn)措施，再由財務(wù)人員繼續(xù)追蹤改進(jìn)措施的實(shí)施成果，即預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行的對比情況，并匯總分析執(zhí)行過程中存在的問題。

其次，預(yù)算的執(zhí)行情況需要進(jìn)行考核，將成本費(fèi)用責(zé)任與責(zé)任人的收入掛鉤。在決算考核時，費(fèi)用類決算中，要分費(fèi)用類型來進(jìn)行具體費(fèi)用具體分析。金額類費(fèi)用中，對于金額類費(fèi)用的決算，考核的是單項費(fèi)用超標(biāo)與否，即每一項費(fèi)用都不能超越該項費(fèi)用預(yù)算時的金額，不能用沒有超預(yù)算的項目預(yù)算余額補(bǔ)貼超預(yù)算的項目預(yù)算差額：比例類費(fèi)用做決算時，則考核的不是該項費(fèi)用的絕對值，而是每一項費(fèi)用與當(dāng)年實(shí)際發(fā)生的相關(guān)數(shù)據(jù)的比值，不能超過年初設(shè)定的比例，考核的是一個相對值。項目類費(fèi)用中，收益類費(fèi)用則考核的是支付該項費(fèi)用后得到的收益與支出的費(fèi)用相抵后的凈額，只要凈額為正值即算完成預(yù)算。而成果類費(fèi)用項目其實(shí)就是公司長期計劃的細(xì)分，即責(zé)任中心負(fù)責(zé)人將分解到該責(zé)任中心的目標(biāo)再細(xì)分到每一年后所列出的需要做的具體事情。換言之，就是詳細(xì)列出為達(dá)到目標(biāo)擬采用的措施和方法，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確達(dá)到目標(biāo)的途徑。所以，對公司長久發(fā)展最重要的就是成果類費(fèi)用的考核，因而成果類費(fèi)用的考核不應(yīng)該是一成不變的，而應(yīng)該按照各成果項目的完成情況進(jìn)行增加或減少，比如說年初預(yù)算了某項成果類費(fèi)用，但本年由于種種原因?qū)嶋H并沒有進(jìn)行該項工作，則在年底考核時，該項費(fèi)用預(yù)算金額需要從部門費(fèi)用預(yù)算額度中扣減：相反的，如果本年年初沒有預(yù)算該項費(fèi)用，但為了公司的可持續(xù)發(fā)展或公司戰(zhàn)略方面的改變而增加了某項費(fèi)用的支出，則年底時該項預(yù)算外的成果類費(fèi)用不能算做費(fèi)用的超支。

在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，企業(yè)自身的所有資源都是有限的，因而，部門在某一些項目資源的使用時，可能會和其他部門產(chǎn)生矛盾，這樣會導(dǎo)致企業(yè)的整體利益受損。這種情況下就需要預(yù)算管理對企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行一個合理的歸集和優(yōu)化，在一定程度上緩解企業(yè)資源分配不合理的情況，從而使企業(yè)的利益得到保障。但是如果年初預(yù)算時，某部門負(fù)責(zé)人計劃當(dāng)年要做3項成果類的事項，公司領(lǐng)導(dǎo)層審核通過，將有限的資源從其他部門移至該部門，大力支持該部門去做這3項成果類的事項。但年底決算時，卻發(fā)現(xiàn)由于部門負(fù)責(zé)人主觀原因，該部門3項成果類事項僅進(jìn)行并完成了1項，這就代表著該部門沒有充分利用公司資源，浪費(fèi)了公司資源，降低了公司的資源利潤率。因此，公司的長期計劃就有可能由于該部門當(dāng)年的成果類事項沒有執(zhí)行完全而推遲完成的時間，這樣，就從預(yù)算考核的角度說明了該部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績，為業(yè)績考核提供了可靠的參考。

五、結(jié)語

基于以上內(nèi)容，預(yù)算管理中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）編制符合公司組織框架的預(yù)算;（2）編制足以反映現(xiàn)實(shí)的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣改動;（3）注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo);（4）預(yù)算控制不是對現(xiàn)狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制;（5）預(yù)算責(zé)任必須落實(shí)到人，劃定預(yù)算的控制責(zé)任，做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較。預(yù)算管理作為重要的內(nèi)部管理工具，可以為公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)保駕護(hù)航。