陳文忠

【摘要】近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)并購成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)常見行為。企業(yè)并購在很多方面有助于企業(yè)雙方共享技術(shù)資源，提高企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，從而增強(qiáng)并購雙方在市場(chǎng)上的占有率，幫助企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)大。但是企業(yè)在并購過程中所涉及的財(cái)務(wù)問題缺乏理論指導(dǎo)，存在復(fù)雜多變的問題，因此正確處理好并購企業(yè)之間的關(guān)系，解決好并購后的財(cái)務(wù)問題，實(shí)施財(cái)務(wù)策略，成為企業(yè)并購案完美完成的主要步驟。正是因?yàn)檫@些原因，促使企業(yè)在并購案過程中要對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的劃分，做好財(cái)務(wù)防御措施，對(duì)于并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)處理，減少對(duì)并購方造成重大損失。企業(yè)如果對(duì)存在的并購風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)，有可能給企業(yè)未來的發(fā)展造成重大損失，嚴(yán)重者甚至給企業(yè)帶來來破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購;財(cái)務(wù)資源整合;研究

自從以美國為代表的西方國家并購興起以來，全球并購在全球經(jīng)歷了五次并購浪潮。中國企業(yè)并購的發(fā)展也風(fēng)起云涌。但回顧世界和我國的并購歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)并購的成功記錄并不令人鼓舞。據(jù)美國商業(yè)周刊（Businessw eek）的調(diào)查結(jié)果顯示，根據(jù)畢武威，埃森哲和麥肯錫的并購研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)并購的75%是完全失敗的。6至8個(gè)月間企業(yè)生產(chǎn)力下降50%，并購后一年時(shí)間里47%的并購企業(yè)高管在購買后離職。合并三年后，62%的企業(yè)都出現(xiàn)了不同情況的下降或者是停止增長。目前，在我國關(guān)于并購方面的研究依然處于初步階段，但是從一些收購、合并案例中不難看出，財(cái)務(wù)層面的因素都對(duì)并購活動(dòng)有著比較明顯的影響，并且當(dāng)前隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷多元化發(fā)展，并購過程中所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不確定性也有所增強(qiáng)，且對(duì)一些并購活動(dòng)的健康發(fā)展確確實(shí)實(shí)形成了一些事實(shí)上的制約，因此，本文主要立足我國目前市場(chǎng)客觀環(huán)境和企業(yè)的實(shí)際情況，來探討在當(dāng)前背景下，我國企業(yè)該如何有效解決并購過程中財(cái)務(wù)資源整合所面臨的相關(guān)問題，旨在為相關(guān)企業(yè)提供一些有價(jià)值的參考和借鑒。

一、企業(yè)并購概念

并購是兼并和收購的總稱。也就是說，企業(yè)兼并主要是指通過工業(yè)產(chǎn)權(quán)交易獲取其他組織的工業(yè)產(chǎn)權(quán)的合法經(jīng)濟(jì)行為過程。收購是以合法的經(jīng)濟(jì)手段購買其他組織的資產(chǎn)和股份的經(jīng)濟(jì)過程。并購的發(fā)生在一定程度上可以說是投資成本低的公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)運(yùn)作，以獲得對(duì)方的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，屬于資本運(yùn)作性質(zhì)。但值得注意的是，并購過程可能會(huì)受到合并帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的影響。

并購的直接目的一是取得并購企業(yè)一定數(shù)量產(chǎn)權(quán)的主要控制權(quán)，或者完全控制所有產(chǎn)權(quán)。企業(yè)兼并是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，是企業(yè)資產(chǎn)增值最重要的形式之一，也是企業(yè)實(shí)珊陜速擴(kuò)張的博弈，從社會(huì)角度看，企業(yè)兼并是優(yōu)化社會(huì)資源配置，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的重要途徑。成功的并購可以帶來協(xié)同效應(yīng)，如擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，優(yōu)化資源配置，增加市場(chǎng)份額，滲透到新的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，有利于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的微小變化。然而，并購本質(zhì)上是一種長期的投資行為，其財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不可避免。由于中國的并購仍處于初級(jí)階段，我們很多資產(chǎn)以企業(yè)兼并重組為優(yōu)化結(jié)構(gòu)，國民經(jīng)濟(jì)和自然資產(chǎn)必須重視并購風(fēng)險(xiǎn)的防范，特別是對(duì)并購的理解預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益：獲得優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，交易成本，減少不確定性。

二、并購財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

所謂財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，一般是指企業(yè)在并購?fù)瓿梢院螅驗(yàn)椴①彿胶捅徊①彿街g的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合，所面臨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，從實(shí)際情況來看，企業(yè)在并購過程中，所面臨的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)通常包括以下三類：

（一）財(cái)務(wù)管理體系層面的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)管理體系包括財(cái)務(wù)管理架構(gòu)、財(cái)務(wù)管理制度等等。由于我國目前的實(shí)際情況，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系基本都是圍繞政府相關(guān)部門的引導(dǎo)所建立起來，在并購后的財(cái)務(wù)整合方面尤其如此。但是政府部門在提出要求或者引導(dǎo)的時(shí)候，有時(shí)候并沒有充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，往往都是采取教條主義、“照本宣科”等方式進(jìn)行。同時(shí)，企業(yè)即便是自身在政府部門要求的前提之下進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也因?yàn)橄嚓P(guān)專業(yè)能力或者經(jīng)驗(yàn)缺乏，組織制度整合過程中會(huì)缺乏一定的層次性、系統(tǒng)性和科學(xué)系，影響到并購以后財(cái)務(wù)管理的正常運(yùn)行。

（二）會(huì)計(jì)核算體系的不統(tǒng)一

企業(yè)不同會(huì)計(jì)核算的方式就不同，沒有兩個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算是完全一致的，而且由于每個(gè)企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展規(guī)劃的不同，會(huì)計(jì)核算體系必然不同。并購企業(yè)的會(huì)計(jì)核算體系對(duì)于目標(biāo)企業(yè)是否適用，兩者是否能夠有效地合并在一起，如若不能，就會(huì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)整合的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的不準(zhǔn)確

企業(yè)并購后，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及各方面的能力都和以前有所不同，并購企業(yè)如何能切實(shí)有效地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是很困難的。

三、并購財(cái)務(wù)資源整合對(duì)策

針對(duì)上述情況，筆者結(jié)合日常工作經(jīng)驗(yàn)及觀察總結(jié)，認(rèn)為要能夠有效進(jìn)行處理或者優(yōu)化，應(yīng)當(dāng)從如下三個(gè)方面進(jìn)行：

（一）優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系

優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系是夯實(shí)財(cái)務(wù)資源整合管理基礎(chǔ)的重要舉措，也是基礎(chǔ)性工作。為此，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況，對(duì)財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，一般而言，如果企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模不大的，可以在大體參照政府部門要求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)簡(jiǎn)化：而如果企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大的，則要對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理分工、架構(gòu)進(jìn)行充分細(xì)化，尤其是應(yīng)當(dāng)按照不同的會(huì)計(jì)職能進(jìn)行精細(xì)化的分工。其次，是企業(yè)要根據(jù)并購雙方經(jīng)營管理現(xiàn)狀，將原來企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理方面的優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行充分嫁接和整合，并且財(cái)務(wù)措施消除融合過程中的一系列矛盾，確保財(cái)務(wù)管理效果最優(yōu)化。

（二）統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系

為了使企業(yè)能夠在完成并購行為以后對(duì)經(jīng)營、管理等方面的實(shí)際情況進(jìn)行客觀真實(shí)的反映，應(yīng)當(dāng)要充分做好會(huì)計(jì)體系的統(tǒng)一工作。首先，并購企業(yè)要針對(duì)合并以后的實(shí)際情況，對(duì)相關(guān)的會(huì)計(jì)制度、制表標(biāo)準(zhǔn)、憑證管理等等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，使得被并購企業(yè)相關(guān)會(huì)計(jì)工作能夠被盡快納入到新的軌道之中，使得企業(yè)能夠正常經(jīng)營管理，同時(shí)還要重視會(huì)計(jì)信息的暢通工作，以確保能夠滿足并購以后相關(guān)投資者的信息需求。其次，企業(yè)要建立起科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部結(jié)算制度，使得財(cái)務(wù)活動(dòng)得以更加正常高校運(yùn)行。此外，由于并購以后會(huì)計(jì)核算人員所面臨的作業(yè)量更大，報(bào)表更多，同時(shí)需要發(fā)現(xiàn)和處理的問題也比較多，因此，企業(yè)還要加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，一方面，要加強(qiáng)對(duì)其進(jìn)行相關(guān)政策、制度、專業(yè)技能的培訓(xùn)，確保能力能夠滿足新形勢(shì)需要：另一方面，要促進(jìn)其和被并購企業(yè)的會(huì)計(jì)人員充分做好溝通交流工作，確保工作的協(xié)調(diào)性和延續(xù)性。

（三）整合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系

首先，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)要充分參考原有企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，并結(jié)合并購以后的實(shí)際需要，從“有利于充分激勵(lì)”的角度出發(fā)，去改進(jìn)和修訂現(xiàn)有的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，要盡量體現(xiàn)科學(xué)激勵(lì)政策，并且要能夠和被并購企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系有一定的延續(xù)性，確保管理的有序性。其次，要選擇具有代表性的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部職責(zé)、權(quán)限的不同來選取指標(biāo)，進(jìn)行評(píng)估考核，并且在業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解下達(dá)方面，要盡量體現(xiàn)公平、公證?？偠灾?，新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，應(yīng)當(dāng)要有利于充分調(diào)動(dòng)并購企業(yè)和被并購企業(yè)一切有生發(fā)展力量。

結(jié)束語

并購能使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)得到快速的擴(kuò)張，是開拓市場(chǎng)的一個(gè)捷徑，但在能獲得巨大發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也會(huì)改企業(yè)帶來很多風(fēng)險(xiǎn)，不可盲目進(jìn)行。開展并購要在清楚調(diào)查評(píng)估對(duì)方企業(yè)的種種相關(guān)信息之后，對(duì)所有可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)加以防范和部署應(yīng)對(duì)策略，還要小心競(jìng)爭(zhēng)者的手段，若不及時(shí)發(fā)現(xiàn)和有效規(guī)避這些并購風(fēng)險(xiǎn)，很有可能讓企業(yè)賠了夫人又折兵，所以在進(jìn)行并購時(shí)一定要小心謹(jǐn)慎。