陳文忠

【摘要】近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)并購成為市場經(jīng)濟中的一個常見行為。企業(yè)并購在很多方面有助于企業(yè)雙方共享技術(shù)資源，提高企業(yè)的行業(yè)競爭力，從而增強并購雙方在市場上的占有率，幫助企業(yè)不斷發(fā)展擴大。但是企業(yè)在并購過程中所涉及的財務(wù)問題缺乏理論指導(dǎo)，存在復(fù)雜多變的問題，因此正確處理好并購企業(yè)之間的關(guān)系，解決好并購后的財務(wù)問題，實施財務(wù)策略，成為企業(yè)并購案完美完成的主要步驟。正是因為這些原因，促使企業(yè)在并購案過程中要對財務(wù)風(fēng)險進行正確的劃分，做好財務(wù)防御措施，對于并購中的財務(wù)風(fēng)險進行及時處理，減少對并購方造成重大損失。企業(yè)如果對存在的并購風(fēng)險處理不當(dāng)，有可能給企業(yè)未來的發(fā)展造成重大損失，嚴重者甚至給企業(yè)帶來來破產(chǎn)的風(fēng)險。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購;財務(wù)資源整合;研究

自從以美國為代表的西方國家并購興起以來，全球并購在全球經(jīng)歷了五次并購浪潮。中國企業(yè)并購的發(fā)展也風(fēng)起云涌。但回顧世界和我國的并購歷史，我們會發(fā)現(xiàn)并購的成功記錄并不令人鼓舞。據(jù)美國商業(yè)周刊（Businessw eek）的調(diào)查結(jié)果顯示，根據(jù)畢武威，埃森哲和麥肯錫的并購研究數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)并購的75%是完全失敗的。6至8個月間企業(yè)生產(chǎn)力下降50%，并購后一年時間里47%的并購企業(yè)高管在購買后離職。合并三年后，62%的企業(yè)都出現(xiàn)了不同情況的下降或者是停止增長。目前，在我國關(guān)于并購方面的研究依然處于初步階段，但是從一些收購、合并案例中不難看出，財務(wù)層面的因素都對并購活動有著比較明顯的影響，并且當(dāng)前隨著我國市場經(jīng)濟的不斷多元化發(fā)展，并購過程中所面臨的財務(wù)風(fēng)險不確定性也有所增強，且對一些并購活動的健康發(fā)展確確實實形成了一些事實上的制約，因此，本文主要立足我國目前市場客觀環(huán)境和企業(yè)的實際情況，來探討在當(dāng)前背景下，我國企業(yè)該如何有效解決并購過程中財務(wù)資源整合所面臨的相關(guān)問題，旨在為相關(guān)企業(yè)提供一些有價值的參考和借鑒。

一、企業(yè)并購概念

并購是兼并和收購的總稱。也就是說，企業(yè)兼并主要是指通過工業(yè)產(chǎn)權(quán)交易獲取其他組織的工業(yè)產(chǎn)權(quán)的合法經(jīng)濟行為過程。收購是以合法的經(jīng)濟手段購買其他組織的資產(chǎn)和股份的經(jīng)濟過程。并購的發(fā)生在一定程度上可以說是投資成本低的公司的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)運作，以獲得對方的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，屬于資本運作性質(zhì)。但值得注意的是，并購過程可能會受到合并帶來的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的影響。

并購的直接目的一是取得并購企業(yè)一定數(shù)量產(chǎn)權(quán)的主要控制權(quán)，或者完全控制所有產(chǎn)權(quán)。企業(yè)兼并是市場競爭的結(jié)果，是企業(yè)資產(chǎn)增值最重要的形式之一，也是企業(yè)實珊陜速擴張的博弈，從社會角度看，企業(yè)兼并是優(yōu)化社會資源配置，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的重要途徑。成功的并購可以帶來協(xié)同效應(yīng)，如擴大經(jīng)濟規(guī)模，優(yōu)化資源配置，增加市場份額，滲透到新的經(jīng)濟領(lǐng)域，有利于促進經(jīng)濟的微小變化。然而，并購本質(zhì)上是一種長期的投資行為，其財務(wù)活動復(fù)雜，財務(wù)風(fēng)險不可避免。由于中國的并購仍處于初級階段，我們很多資產(chǎn)以企業(yè)兼并重組為優(yōu)化結(jié)構(gòu)，國民經(jīng)濟和自然資產(chǎn)必須重視并購風(fēng)險的防范，特別是對并購的理解預(yù)防財務(wù)風(fēng)險實現(xiàn)規(guī)模效益：獲得優(yōu)勢互補，交易成本，減少不確定性。

二、并購財務(wù)整合風(fēng)險

所謂財務(wù)整合風(fēng)險，一般是指企業(yè)在并購?fù)瓿梢院螅驗椴①彿胶捅徊①彿街g的財務(wù)資源進行整合，所面臨的相關(guān)風(fēng)險，從實際情況來看，企業(yè)在并購過程中，所面臨的財務(wù)整合風(fēng)險通常包括以下三類：

（一）財務(wù)管理體系層面的風(fēng)險

財務(wù)管理體系包括財務(wù)管理架構(gòu)、財務(wù)管理制度等等。由于我國目前的實際情況，企業(yè)的財務(wù)管理體系基本都是圍繞政府相關(guān)部門的引導(dǎo)所建立起來，在并購后的財務(wù)整合方面尤其如此。但是政府部門在提出要求或者引導(dǎo)的時候，有時候并沒有充分考慮到企業(yè)的實際情況，往往都是采取教條主義、“照本宣科”等方式進行。同時，企業(yè)即便是自身在政府部門要求的前提之下進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，也因為相關(guān)專業(yè)能力或者經(jīng)驗缺乏，組織制度整合過程中會缺乏一定的層次性、系統(tǒng)性和科學(xué)系，影響到并購以后財務(wù)管理的正常運行。

（二）會計核算體系的不統(tǒng)一

企業(yè)不同會計核算的方式就不同，沒有兩個企業(yè)的會計核算是完全一致的，而且由于每個企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)經(jīng)營狀況和發(fā)展規(guī)劃的不同，會計核算體系必然不同。并購企業(yè)的會計核算體系對于目標企業(yè)是否適用，兩者是否能夠有效地合并在一起，如若不能，就會產(chǎn)生財務(wù)整合的風(fēng)險。

（三）業(yè)績評估的不準確

企業(yè)并購后，企業(yè)的組織機構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)結(jié)構(gòu)以及各方面的能力都和以前有所不同，并購企業(yè)如何能切實有效地對目標企業(yè)進行業(yè)績評估是很困難的。

三、并購財務(wù)資源整合對策

針對上述情況，筆者結(jié)合日常工作經(jīng)驗及觀察總結(jié)，認為要能夠有效進行處理或者優(yōu)化，應(yīng)當(dāng)從如下三個方面進行：

（一）優(yōu)化財務(wù)管理體系

優(yōu)化財務(wù)管理體系是夯實財務(wù)資源整合管理基礎(chǔ)的重要舉措，也是基礎(chǔ)性工作。為此，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)要針對企業(yè)經(jīng)營的實際情況，對財務(wù)管理組織架構(gòu)進行適當(dāng)調(diào)整，一般而言，如果企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)模不大的，可以在大體參照政府部門要求的基礎(chǔ)上，進行適當(dāng)簡化：而如果企業(yè)經(jīng)營規(guī)模較大的，則要對內(nèi)部財務(wù)管理分工、架構(gòu)進行充分細化，尤其是應(yīng)當(dāng)按照不同的會計職能進行精細化的分工。其次，是企業(yè)要根據(jù)并購雙方經(jīng)營管理現(xiàn)狀，將原來企業(yè)中的財務(wù)管理方面的優(yōu)勢經(jīng)驗、優(yōu)勢資源進行充分嫁接和整合，并且財務(wù)措施消除融合過程中的一系列矛盾，確保財務(wù)管理效果最優(yōu)化。

（二）統(tǒng)一會計核算體系

為了使企業(yè)能夠在完成并購行為以后對經(jīng)營、管理等方面的實際情況進行客觀真實的反映，應(yīng)當(dāng)要充分做好會計體系的統(tǒng)一工作。首先，并購企業(yè)要針對合并以后的實際情況，對相關(guān)的會計制度、制表標準、憑證管理等等進行統(tǒng)一規(guī)范，使得被并購企業(yè)相關(guān)會計工作能夠被盡快納入到新的軌道之中，使得企業(yè)能夠正常經(jīng)營管理，同時還要重視會計信息的暢通工作，以確保能夠滿足并購以后相關(guān)投資者的信息需求。其次，企業(yè)要建立起科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部結(jié)算制度，使得財務(wù)活動得以更加正常高校運行。此外，由于并購以后會計核算人員所面臨的作業(yè)量更大，報表更多，同時需要發(fā)現(xiàn)和處理的問題也比較多，因此，企業(yè)還要加強對會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，一方面，要加強對其進行相關(guān)政策、制度、專業(yè)技能的培訓(xùn)，確保能力能夠滿足新形勢需要：另一方面，要促進其和被并購企業(yè)的會計人員充分做好溝通交流工作，確保工作的協(xié)調(diào)性和延續(xù)性。

（三）整合業(yè)績評估體系

首先，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)要充分參考原有企業(yè)的業(yè)績評估體系，并結(jié)合并購以后的實際需要，從“有利于充分激勵”的角度出發(fā)，去改進和修訂現(xiàn)有的業(yè)績評估體系，要盡量體現(xiàn)科學(xué)激勵政策，并且要能夠和被并購企業(yè)的業(yè)績評估體系有一定的延續(xù)性，確保管理的有序性。其次，要選擇具有代表性的業(yè)績指標進行評價，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部職責(zé)、權(quán)限的不同來選取指標，進行評估考核，并且在業(yè)績指標的分解下達方面，要盡量體現(xiàn)公平、公證?？偠灾碌臉I(yè)績評估體系，應(yīng)當(dāng)要有利于充分調(diào)動并購企業(yè)和被并購企業(yè)一切有生發(fā)展力量。

結(jié)束語

并購能使企業(yè)在短時間內(nèi)得到快速的擴張，是開拓市場的一個捷徑，但在能獲得巨大發(fā)展機遇的同時也會改企業(yè)帶來很多風(fēng)險，不可盲目進行。開展并購要在清楚調(diào)查評估對方企業(yè)的種種相關(guān)信息之后，對所有可能出現(xiàn)的風(fēng)險加以防范和部署應(yīng)對策略，還要小心競爭者的手段，若不及時發(fā)現(xiàn)和有效規(guī)避這些并購風(fēng)險，很有可能讓企業(yè)賠了夫人又折兵，所以在進行并購時一定要小心謹慎。