【摘 要】破除基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的“行政化”思維慣性，摘掉校長的“官帽”，把選配副校長的管理權(quán)交給校長，真正實現(xiàn)教育家辦學(xué)，就要大力推進(jìn)校長職級制改革，加快校長的職業(yè)化進(jìn)程;就要大力推進(jìn)管辦評分離改革，簡政放權(quán)，為教育家型校長的成長創(chuàng)設(shè)寬松的環(huán)境。

【關(guān)鍵詞】去行政化;管理權(quán);校長

【中圖分類號】G471.2 ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】B ?【文章編號】1005-6009（2019）50-0023-02

【作者簡介】陳樹洪，濟南第三十七中學(xué)（濟南，250021）校長，高級教師，山東省優(yōu)秀校長，山東省首屆教科研十大名校長。

當(dāng)前，我國基礎(chǔ)教育階段學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)依然是按照行政思維模式架構(gòu)的，其行政級別及領(lǐng)導(dǎo)班子的配備職數(shù)由政府機構(gòu)編制部門依據(jù)所屬區(qū)域、學(xué)校規(guī)模確定。

這種高度行政化的運行機制，有其優(yōu)越性：第一，部門黨委統(tǒng)一掌握干部資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)使用，能夠最大限度地協(xié)調(diào)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子的組織結(jié)構(gòu);第二，校長不必考慮領(lǐng)導(dǎo)班子的人選問題，減少了工作壓力;第三，有利于上級部門的政策實施。然而，其弊端也顯而易見：第一，磨合周期長。領(lǐng)導(dǎo)班子形成強大的團隊凝聚力條件之一就是彼此相互了解，了解一個人需要足夠的時間。第二，本土適應(yīng)性問題。每個學(xué)校的情況千差萬別，新任成員能否盡快適應(yīng)環(huán)境，提高工作效率，考驗著副職的工作水平與能力。第三，部分中層干部、骨干教師的工作積極性受到影響，感覺“前途無望”。第四，有時會影響校長辦學(xué)理念的落實。

勇破學(xué)校行政化堅冰的山東省濰坊市，于2004年9月由市委、市政府印發(fā)相關(guān)文件決定，取消全市所有中小學(xué)校的行政級別，由縣級及以上教育行政部門歸口管理，全面推行中小學(xué)校長職級制。2015年6月，教育部發(fā)布《關(guān)于深入推進(jìn)教育管辦評分離 促進(jìn)政府職能轉(zhuǎn)變的若干意見》，提出要推進(jìn)教育“管辦評”分離，逐步取消學(xué)校行政級別。此后，全國各地校長職級制改革進(jìn)入實質(zhì)性改革實驗階段。校長職級制改革，從宏觀上說，取消了學(xué)校的行政級別，摘掉了校長的“官帽”，改變了“官本位”思維，這為校長的專業(yè)化乃至職業(yè)化發(fā)展搭建了體制上的平臺，具有教育改革的里程碑意義;從微觀上說，校長職級改革的相關(guān)實施意見中明確提出副校長由校長提名、組織考察或競聘上崗，最后由校長聘任的實施辦法，但同時又提出在核定的職數(shù)內(nèi)按規(guī)定程序進(jìn)行選聘。把副校長的選配權(quán)交給校長的同時，又對副職的人數(shù)提出了限制性要求。應(yīng)該說，這種折中方案體現(xiàn)出歷史性的進(jìn)步。

一、賦予校長選配副職的權(quán)力考驗校長實踐智慧

校長職級制改革，為校長選配副職開啟了政策“綠燈”。但如何選配副職，受傳統(tǒng)文化、世俗偏見等多方面影響，有時也困擾著校長，著實考驗著每一個校長的實踐智慧。有時有了選擇權(quán)，面對真實的情境時，部分校長感覺還不如沒有這個選擇權(quán)好。

首先，要科學(xué)地分析研判當(dāng)前的副職狀況。要從年齡、性別、性格特征、工作狀態(tài)、工作能力、學(xué)科背景、個人特長等因素出發(fā)綜合研判，虛心聽取書記或副書記、骨干教師等人的意見，決定是否留用原有副職。繼續(xù)留用的，基本沒有大問題。關(guān)鍵是不想留用的，如何安排處理，確實需要智慧。最佳處理方式是設(shè)置一個合理的過渡期。

其次，選拔新任副職堅持民主公開。校長對副職的提名，是建立在公平、公正、公開基礎(chǔ)之上，履行民主程序，凝聚集體智慧。校長一人獨斷專行，隨意提名，為后續(xù)學(xué)校發(fā)展埋下禍根，這是對校長提名權(quán)的誤讀。

最后，校長要致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型”“創(chuàng)新型”“科研型”領(lǐng)導(dǎo)團隊，努力打造基于學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展的“引領(lǐng)共同體”。解決校際發(fā)展不平衡不充分的問題，根本舉措就是大力推進(jìn)學(xué)校綜合改革，轉(zhuǎn)變觀念、勇于擔(dān)當(dāng)，有時甚至是破釜沉舟，領(lǐng)導(dǎo)班子的責(zé)任擔(dān)當(dāng)是關(guān)鍵。面對教育公平的呼喚，教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展中還需要校級領(lǐng)導(dǎo)定期交流，實現(xiàn)資源配置的均衡，這些因素都要綜合考慮。

二、賦予校長選配副職的權(quán)力需要實現(xiàn)系統(tǒng)變革

校長選配副職，還給校長辦學(xué)的自主權(quán)，是校長職業(yè)化進(jìn)程的必然選擇，也是教育家辦學(xué)的必然結(jié)果。在政策落地生根的過程中，可能會困難重重，需要邊界清晰，各方協(xié)同配合，實現(xiàn)系統(tǒng)變革。

1.廓清政府行政的邊界。

政府有關(guān)部門首先要充分認(rèn)識到管辦評分離的重要意義，建構(gòu)起政府、學(xué)校與社會的新型互動關(guān)系。從根本上說，校長擁有的副職選配權(quán)，是從政府部門里“虎口拔牙”，是權(quán)力的二次分配，是部門利益格局的再調(diào)整。政府部門能否真心實意地讓渡權(quán)力，明晰自己的權(quán)責(zé)邊界，轉(zhuǎn)變自己的工作職能，減少對學(xué)校辦學(xué)的行政干預(yù)，是校長實施副職選配權(quán)的關(guān)鍵。

2013年9月，筆者被組織部門調(diào)整到新的工作單位，經(jīng)過一段時間的考察與了解，發(fā)現(xiàn)一個副職工作力度不夠，害怕得罪人，不敢大膽工作。筆者與副職經(jīng)過推心置腹地兩次溝通交流，情況沒有顯著的改觀，副職所分管的工作無明顯起色。在此情況下，筆者向教育局黨委如實匯報了有關(guān)情況，請求調(diào)整副職人選。實事求是地講，這個“動作”給黨委出了一道“難題”。但黨委充分尊重了筆者的意見，讓筆者從正科級干部序列中提名一個合適人選。經(jīng)過嚴(yán)格的程序，另外一個學(xué)校的正科級副職由于工作出色被提拔交流到筆者所在學(xué)校任副處級副職。后來的工作實踐證明，調(diào)整與選擇是十分明智而又合理的。

2.健全學(xué)校自主發(fā)展、自我約束的機制。

政府部門權(quán)力的下放，是對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子執(zhí)政能力的嚴(yán)峻考驗。對于個體學(xué)校而言，能否建立起依法辦學(xué)、自主管理、民主監(jiān)督、社會參與的現(xiàn)代學(xué)校制度，是否在育人模式、課程與教學(xué)改革、組織變革、績效工資改革、職稱評聘制度改革、發(fā)展學(xué)生核心素養(yǎng)等方面創(chuàng)新發(fā)展，是否做好頂層設(shè)計與實施方案，確實是個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如果校長及其管理團隊在學(xué)校自主發(fā)展、自我約束中無所作為，難以通過深化改革促進(jìn)學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展，校長的副職選配權(quán)也就失去了存在的價值，這體現(xiàn)著責(zé)權(quán)匹配的原則。

3.社會參與教育治理和評價。

一是認(rèn)真積極的自我評價。包含是否牢固樹立了科學(xué)的教育質(zhì)量觀，完善了學(xué)校的內(nèi)部質(zhì)量保障體系，是否開展了對學(xué)校的課程建設(shè)、教學(xué)與科研、師資建設(shè)、管理制度、學(xué)校文化等的診斷，是否進(jìn)行了學(xué)生及家長對學(xué)校的滿意度調(diào)查，在發(fā)現(xiàn)問題中不斷深化改革舉措。

二是社會機構(gòu)積極參與對學(xué)校教育的評價。應(yīng)該說，在現(xiàn)代教育治理中，第三方的參與性評價是必不可少的環(huán)節(jié)，學(xué)校要有開闊的胸襟，主動對接專業(yè)的社會評價機構(gòu)，接受社會必要的監(jiān)督。

還給校長更多的辦學(xué)自主權(quán)，尤其是還給校長自主選配副職的權(quán)力，是新時代基礎(chǔ)教育綜合改革以及教育治理現(xiàn)代化面臨的新課題，是培養(yǎng)德智體美勞全面發(fā)展的時代新人的重要使命，也是實現(xiàn)教育家辦學(xué)的美好愿望的必備生態(tài)。為此，必須破除諸多體制機制障礙，為教育綜合改革奠定良好基礎(chǔ)。