文 | 李善友

一個(gè)經(jīng)濟(jì)體要想基業(yè)常青，你必需的依存條件是越多越好還是越少越好？很多人會(huì)認(rèn)為，投入的資源越多越好，拿錢、拿人砸就行。

其實(shí)不然。要想存活，你依賴的條件越少越好。那么，少到多少才合適呢？

少到用小的要素完成某一件事情，一定不能增加額外要素（奧卡姆剃刀原理）的程度。奧卡姆剃刀原理用到極致，就是簡(jiǎn)一律，即任何一個(gè)理性系統(tǒng)，它都運(yùn)行在一條基本原理之上。

這時(shí)候也許你會(huì)問(wèn)了，簡(jiǎn)一律和商業(yè)有什么關(guān)系？

簡(jiǎn)一律在商業(yè)中的應(yīng)用表現(xiàn)為創(chuàng)業(yè)的組合，也就是在創(chuàng)業(yè)成敗因素中，對(duì)你最重要的、最致命的要素——單一要素。

拐點(diǎn)出現(xiàn)前有什么征兆？

格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》這本書(shū)提到拐點(diǎn)曲線，即任何企業(yè)都會(huì)有拐點(diǎn)，遭遇拐點(diǎn)后，企業(yè)要么扶搖直上，要么急轉(zhuǎn)直下。拐點(diǎn)出現(xiàn)前有什么征兆？十倍速的變化。

那么，到底是組合的整體發(fā)生十倍速變化，還是組合里某一個(gè)要素發(fā)生十倍速變化？

答案是某一要素。

因?yàn)槿绻w發(fā)生十倍速變化，結(jié)果已經(jīng)不可逆。而單一要素發(fā)生十倍速變化，企業(yè)還可以依據(jù)它來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

單一要素十倍速變化，是破局點(diǎn)的一個(gè)前兆。這樣，企業(yè)就能比別人提前半步，贏得戰(zhàn)略準(zhǔn)備期。

格魯夫更進(jìn)一步用波特的模型來(lái)論證十倍速變化，比如當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)、用戶、供應(yīng)商、互補(bǔ)企業(yè)、營(yíng)運(yùn)規(guī)則等任何領(lǐng)域發(fā)生十倍速變化時(shí)，都在提醒你——很有可能一個(gè)新的周期即將來(lái)臨，要么你去顛覆別人，要么別人顛覆你。

很多人認(rèn)為，企業(yè)只需要埋頭苦干就萬(wàn)事大吉，其實(shí)這個(gè)說(shuō)法是不對(duì)的。企業(yè)需要關(guān)心宏觀數(shù)據(jù)，需要關(guān)心中美貿(mào)易，因?yàn)檫@些宏觀的東西，會(huì)提醒你可能某一個(gè)單一要素已經(jīng)發(fā)生十倍速變化，整個(gè)行業(yè)也會(huì)因此發(fā)生變化。如果這個(gè)要素已經(jīng)十倍速變壞了，你做得再好，又有什么用呢？

所以我建議：一家企業(yè)至少半年開(kāi)一次創(chuàng)新會(huì)議，用這個(gè)模型討論一下。

單一要素十倍速變化通常會(huì)帶來(lái)周期。周期可以幫助我們判斷風(fēng)口。創(chuàng)新破局點(diǎn)往往跟創(chuàng)新的紅利、風(fēng)口緊密相連。從這個(gè)意義上來(lái)講，前幾年雷軍提出的“在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)”或者“任何時(shí)候都要順勢(shì)而為，不要逆勢(shì)而動(dòng)”都有一定道理。正如亞馬遜依靠了互聯(lián)網(wǎng)紅利期，喬布斯找到了智能手機(jī)這個(gè)領(lǐng)域，美團(tuán)與今日頭條迎上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的這波浪潮，抖音與4G、Wifi的發(fā)展密不可分。

由此可見(jiàn)，任何一個(gè)偉大的產(chǎn)品都跟某一個(gè)創(chuàng)新破局點(diǎn)、某一個(gè)要素發(fā)生十倍速變化有很大關(guān)聯(lián)。

沒(méi)過(guò)臨界點(diǎn)，你努力到99%也相當(dāng)于0

那么，企業(yè)找到了單一要素十倍速變化、找到了破局點(diǎn)，然后怎么辦？怎么擊穿破局點(diǎn)？擊穿這個(gè)詞背后有一個(gè)力量，我把它命名為閾值效應(yīng)。

什么叫閾值效應(yīng)呢？我們絕大多數(shù)人認(rèn)為，人生是一場(chǎng)百分?jǐn)?shù)，有人說(shuō)我已經(jīng)努力到80%了，有人說(shuō)我已經(jīng)努力到99%了，但是很奇怪，我總是無(wú)法突破。這是臨界點(diǎn)在作怪！過(guò)了臨界點(diǎn)，達(dá)到101%，它就變成另外一種性質(zhì)。只要沒(méi)過(guò)臨界點(diǎn)，你就是努力到99%也相當(dāng)于0。

所以，真實(shí)的世界并不是百分?jǐn)?shù)的關(guān)系，而是0和1的關(guān)系。破了那個(gè)臨界點(diǎn)，你就能活下來(lái)變成1，沒(méi)破那個(gè)臨界點(diǎn)，你再努力也無(wú)濟(jì)于事，這就是閾值效應(yīng)。

擊穿閾值前，遍地都是紅海；擊穿閾值后，一花一世界。

然而，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資源有限，這時(shí)候如何擊穿閾值呢？

步驟1：找到最小切口。

步驟2：力出一孔。

將全部資源傾注在最小切口里面，將它擊穿，千萬(wàn)不要嫌那個(gè)切口小，再小的口，一旦擊穿了，都是一個(gè)全新的世界。

你可以想象一下，騰訊當(dāng)年就是以QQ，這樣一個(gè)即時(shí)通信軟件起家，發(fā)展成為如今的騰訊帝國(guó)。而阿里，最開(kāi)始無(wú)非就是做網(wǎng)上買賣東西的虛擬店鋪，在這么微小的一個(gè)點(diǎn)擊穿以后，帶來(lái)今天整個(gè)的阿里帝國(guó)。

所以，我們的思維一定不要是二維平面的靜態(tài)思維，而是要找到一個(gè)點(diǎn)，擊穿以后，將看世界的維度從二維變成三維。

通常木桶效應(yīng)指的是：木桶的容量跟最短的那塊板有關(guān)系，所以企業(yè)一定彌補(bǔ)短板。這句話用在傳統(tǒng)管理里面沒(méi)有問(wèn)題。但是，如果你把這句話用在創(chuàng)新里面，永世不得出頭。

創(chuàng)新講究的是——長(zhǎng)板理論。

查理·芒格曾說(shuō)：取勝的系統(tǒng)在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到“近乎荒謬的極端”。而這個(gè)極端，就是創(chuàng)新破局點(diǎn)，擊穿閾值。反映在木桶效應(yīng)上，就是平均用力。如果你平均用力，沒(méi)有任何一個(gè)領(lǐng)域能夠擊穿閾值。就算每個(gè)領(lǐng)域都是60分，你全部加起來(lái)還是60分而已。但這時(shí)候，只要你有一塊板擊穿閾值，這塊板突破了100%，你整個(gè)系統(tǒng)就會(huì)被帶到更大的境界，變成1。

巴菲特有一個(gè)經(jīng)典的故事。

他問(wèn)在座投資人：“你認(rèn)為未來(lái)最重要的20個(gè)投資領(lǐng)域是什么？”

大家紛紛寫了出來(lái)。

巴菲特接著說(shuō)，“好，從這20個(gè)領(lǐng)域中選出3個(gè)?！?/p>

大家紛紛投票表決。

然后巴菲特說(shuō)了一句很重要的話：“你未來(lái)的人生就是要遠(yuǎn)離另外17個(gè)領(lǐng)域?！?/p>

這就是舍九取一，就是最大化單一要素。我們的資源與能力都非常有限，你必須在小的地方擊穿它。

《精益創(chuàng)業(yè)》作者埃里克·萊斯曾提出，企業(yè)研發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，并不是打造一個(gè)比以前更大、更高、更強(qiáng)的產(chǎn)品，而是聚焦在以前產(chǎn)品的某一個(gè)功能上，將它放大為一個(gè)新的整體。

▍案例：PayPal如何擊穿破局點(diǎn)

以埃隆·馬斯克為例，他說(shuō)創(chuàng)立PayPal最重要的領(lǐng)悟，來(lái)自于它的誕生過(guò)程。我們?cè)却蛩?，用PayPal來(lái)提供整合性的金融服務(wù)，這是個(gè)很大、很復(fù)雜的系統(tǒng)。結(jié)果，每次在跟別人介紹這套系統(tǒng)時(shí)，大家都沒(méi)什么興趣。等到我們?cè)俳榻B到系統(tǒng)里邊有個(gè)電子郵件付款的小功能，所有人都變得很有興趣。

于是，埃隆·馬斯克決定把重點(diǎn)放在電子郵件付款，PayPal果然一炮而紅。這件事情也幫助埃隆·馬斯克獲得了接近2億美元的現(xiàn)金回報(bào)。

▍案例：iPod如何擊穿破局點(diǎn)

喬布斯在做iPod的同時(shí)，索尼做了CLIE，這個(gè)產(chǎn)品集索尼50年高科技于一體，它能聽(tīng)歌、錄歌、編輯歌，錄視頻、編輯視頻、放視頻，它還能當(dāng)計(jì)算機(jī)，而且它體積很小，可以直接放到褲兜里。但是它只有一個(gè)毛病，太復(fù)雜了，這讓很多人納悶，不知道怎么使用。

反觀iPod，只有可憐的一個(gè)功能：聽(tīng)歌。但在2007年，它的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%，占據(jù)蘋果50%以上的收入。所以，正是iPod將聽(tīng)歌這個(gè)單一要素做到了最大化，成就了這個(gè)產(chǎn)品，也成就了蘋果。

切記：有的時(shí)候，技術(shù)太好，反而把你逼入窘境。

今天看來(lái)，2012、2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始，是移動(dòng)用戶的紅利期，無(wú)論是買預(yù)裝還是下載都非常便宜。抓住了這個(gè)窗口期，大規(guī)模洗新用戶的其實(shí)有兩個(gè)人，一個(gè)是王興，他創(chuàng)立了美團(tuán)；另一個(gè)是張一鳴，他創(chuàng)辦了今日頭條。

今日頭條將全部的收入去購(gòu)買流量，在互聯(lián)網(wǎng)第一波流量紅利出來(lái)的時(shí)候，充分抓住創(chuàng)新的紅利。

請(qǐng)注意：創(chuàng)新破局點(diǎn)是動(dòng)態(tài)的。如果十倍速變化的單一要素變了，破局點(diǎn)也必須隨之調(diào)整。例如，美團(tuán)起家于團(tuán)購(gòu)，在2011～2014年團(tuán)購(gòu)是十倍速變化的要素；但2015年團(tuán)購(gòu)到達(dá)極限點(diǎn)，美團(tuán)破局點(diǎn)變?yōu)橥赓u。

你千萬(wàn)不要認(rèn)為抓住了一個(gè)紅利就萬(wàn)事大吉，紅利是會(huì)過(guò)期的。所以，你一定要跳出來(lái)看看紅利有沒(méi)有變化，下一波紅利是什么，再一波紅利是什么。

總之，單一要素共分為兩個(gè)要點(diǎn)：

要點(diǎn)1：如何識(shí)別破局點(diǎn)？單一要素十倍速變化。

要點(diǎn)2：如何擊穿破局點(diǎn)？單一要素最大化。