韓楓

關鍵詞：多法人;事業(yè)部;改革;財務管控模式

2018年中國航空工業(yè)集團有限公司按照市場經(jīng)濟體制機制和現(xiàn)代企業(yè)制度要求，聚焦主業(yè)、專業(yè)協(xié)同、深化改革，將原中航航空電子系統(tǒng)有限責任公司和中航機電系統(tǒng)有限公司整合，成立中航機載系統(tǒng)有限公司，下轄53戶二級法人單位，分布在全國19個省/直轄市。針對機載產(chǎn)業(yè)發(fā)展不均衡、不協(xié)調的現(xiàn)狀，機載著力推進專業(yè)化整合，采用“專業(yè)領域牽頭+基于供應鏈協(xié)同”的專業(yè)事業(yè)部模式，實現(xiàn)專業(yè)化協(xié)同發(fā)展，目前已成立7個事業(yè)部，涵蓋40多個二級法人單位。

目前多法人構建的事業(yè)部在全面梳理產(chǎn)品線的基礎上，圍繞產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、供應鏈構建、市場競爭等方面建立了業(yè)務流程。但各獨立法人的財務主體地位仍然延續(xù)，隨著專業(yè)化整合的不斷推進，事業(yè)部的整體協(xié)同效應將通過財務指標進行體現(xiàn)，財務管理的業(yè)務職能需要重新梳理，資源配置功能也要進行整合。面對新形勢、新需求，筆者嘗試研究多法人構建事業(yè)部的財務管控模式，為事業(yè)部運營提供有效的決策和支持服務，以實現(xiàn)財務管控模式的轉變與創(chuàng)新。

一、事業(yè)部的定義及多法人事業(yè)部的特點

（一）事業(yè)部的定義

事業(yè)部是指企業(yè)以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客（市場）等為劃分依據(jù)，將相關的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務、部門或單位結合成一個相對獨立核算主體的組織結構形式。事業(yè)部通常具備決策中心、戰(zhàn)略中心、成本中心、利潤中心、經(jīng)營業(yè)績考核中心等特點，同時具備設計、生產(chǎn)和銷售等職能，是負責某一類市場或產(chǎn)品的責任主體。事業(yè)部制的三個主要特點是相對獨立的市場、相對獨立的利益、相對獨立的自主權。

（二）多法人事業(yè)部的特點

多法人事業(yè)部除了具備事業(yè)部的基本特點外，其最重要特點是具有改革的特質，法人單位及事業(yè)部成立先后順序，體現(xiàn)了總部對法人單位組織結構的重新布局，對責、權、利等決策體系的重新調整，最終實現(xiàn)目標效益最大化。

多法人事業(yè)部的組建，可有效打破各法人單位之間的管理壁壘，形成多法人之間的合作聯(lián)盟，便于在多法人之間組織專業(yè)化生產(chǎn)，打造供應鏈體系，高效利用資源，減少不同法人實體之間的重復投入及諸多內耗，并能使各法人所擁有的技術和專業(yè)知識在事業(yè)部范圍內得到最大限度的發(fā)揮，從而有利于提高事業(yè)部整體經(jīng)濟效益。

二、國內外企業(yè)事業(yè)部制的財務管控模式及發(fā)展趨勢

（一）國外企業(yè)事業(yè)部制財務管控模式

1.美國企業(yè)事業(yè)部財務管控模式

美國企業(yè)集團一般設有三個中心：投資中心、利潤中心和成本中心。集團核心企業(yè)一般作為投資中心存在，子公司不具備自主的投資權限，所有子公司的重大投資活動均通過投資中心決策，企業(yè)集團總部通過對投資中心的控制來實現(xiàn)對全集團投資行為的有效管控。同時通過設立事業(yè)部等方式對某地區(qū)或產(chǎn)品進行具體管控，各事業(yè)部均為利潤中心，各事業(yè)部負責自己產(chǎn)品定價、銷售等問題，集團總部一般不參與具體經(jīng)營。

例如GE公司，GE公司實施的是三級組織體制的財務管理模式，即總部、事業(yè)部和工廠，各級單位分工明確、責任清晰，具體責任見下圖。

2.日本企業(yè)事業(yè)部財務管控模式

日本大型企業(yè)集團大都實施財務集中管理，總部著重于全面管理，利用預算管理，有效開展各類活動;總部注重財務信息系統(tǒng)的研發(fā)及信息共享機制的建立，財務信息化系統(tǒng)多實施自主研發(fā)，有一定的管理彈性，在適應整體管理要求的基礎上，能夠靈活貼近企業(yè)實際經(jīng)營的需要，同時建立了職能管理部門（橫向）和事業(yè)部、經(jīng)營實體（縱向）的矩陣式財務信息共享模式;開展資金集中管理，加速集團資金周轉，減少財務費用，保證企業(yè)現(xiàn)金流量充足，充分利用網(wǎng)上支付等方式，減輕底層單位出納業(yè)務量;統(tǒng)一管理投資融資等業(yè)務，各經(jīng)營實體一般不具備單獨的籌融資權限，減少籌資的盲目性，規(guī)避了投資風險;財務管理層級較短，總部的決策到最底層的實施一般不超過三級，實現(xiàn)了財務管理扁平化，總部的決策貫徹暢通。

3.德國企業(yè)事業(yè)部財務管控模式

德國大多數(shù)企業(yè)充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體競爭優(yōu)勢，總部建立全集團的企業(yè)財務管理信息系統(tǒng)，可以掌握公司全部的會計信息和業(yè)務信息，對生產(chǎn)經(jīng)營實施全面動態(tài)管理和過程監(jiān)控;德國企業(yè)集團普遍實行了全面預算管理，強化利潤及分紅的管控要求，母子公司共同建立價值創(chuàng)造最大化的價值導向;總部通過設置規(guī)范財務機構，對全集團的財務基礎進行統(tǒng)一;統(tǒng)一開展科技投入，集中資金進行技術研究和新產(chǎn)品開發(fā)。

德國集團子企業(yè)及其事業(yè)部一般具有充分的自主經(jīng)營權，集團總部充分發(fā)揮子企業(yè)管理層的自主功能，對子企業(yè)的具體生產(chǎn)、銷售、采購等環(huán)節(jié)，按照預算內充分自主的原則實施。但根據(jù)德國的“股份法”，母公司可以通過董事會（監(jiān)事會）管理的方式將企業(yè)的經(jīng)營管理要求輻射至子公司，母公司可以通過董事會決議、事權決策清單等方式，針對子企業(yè)或事業(yè)部經(jīng)營管理的重點方面直接進行管理。例如德國赫斯特集團規(guī)定：子公司或事業(yè)部所有資本性支出都要上報母公司審批。

通過上述分析，不難發(fā)現(xiàn)以美國和德國這一類型為代表的歐美型企業(yè)集團成立較早，經(jīng)營管理模式及財務管理方式經(jīng)過百十年的積累沉淀，發(fā)展較為完善，同時西方文化具備的契約文明及制度意識在企業(yè)經(jīng)營管理中的體現(xiàn)，其財務管理大都采用集權和分權相結合的管理模式，且分權大于集權，其目的在于充分發(fā)揮子企業(yè)及事業(yè)部的積極性。相對于歐美企業(yè)集團，日本企業(yè)通過近五十年的發(fā)展，秉承東方文化及科層制的影響，集團集權的程度較高，一般采取的是“大權集中，小權分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術分散”的做法，如企業(yè)集團的對外投資、籌資和財務制度由集團公司總部決定，而公司本身的財務預算、財務計劃、財務考核由各事業(yè)部進行，具體的生產(chǎn)、產(chǎn)品成本費用管理，由下屬事業(yè)部完成，獨立核算，自主經(jīng)營。

（二）國內企業(yè)事業(yè)部制財務管控模式

1.國內軍工企業(yè)財務管控模式

國內軍工企業(yè)集團一般采用聯(lián)邦型的財務管控模式，即所屬企事業(yè)單位及事業(yè)部一般具備獨立的財務人事權，負責財務預算及資金預算的編制及管理，負責具體業(yè)務的賬務處理，企事業(yè)單位及事業(yè)部都擁有基于自身業(yè)務的財務信息化體系，每個獨立單元均使用自身的財務軟件負責核算及報表編制工作?？偛縿t負責根據(jù)集團公司整體業(yè)務，對各單位的具體業(yè)務進行指導，并根據(jù)主要考核指標及經(jīng)營計劃對所屬單位及事業(yè)部進行預算管理及業(yè)績考核，總部一般負責發(fā)行債券等所屬單位及事業(yè)部不具備相應條件業(yè)務的開展及統(tǒng)籌，對各單位的財務信息通過財務報表報送及財務決算審核的方式進行統(tǒng)一管理，但未對全集團的財務核算軟件、賬務處理方式及科目設置進行統(tǒng)一。

我國軍工企業(yè)的財務管理模式有著幾方面的優(yōu)點：

①分權制體系較為健全。所屬企事業(yè)單位有充分的自主權，一定程度上分散了總部經(jīng)營風險，可充分調動所屬企業(yè)的積極性;②全面預算管理工作推進較好。我國軍工企業(yè)十分重視預算工作，預算與績效掛鉤;③財務決算體系較為完善。我國軍工企業(yè)高度重視財務決算，事后的分析起到了約束企業(yè)行為的作用;④資金集中管理工作全面實施。各大軍工企業(yè)都采用資金集中管理，有效提高了資金集中使用的效率。

但是也存在著以下幾方面的不足：

①集權制體系與分權制的銜接度較差。所屬單位過大的自主權，導致了財務管理的分散，集團整體存貸雙高情況嚴重，同時不利于控制多頭決策的財務風險;②財務信息化水平不高。所屬單位信息化水平差異較大，信息化水平不一致，財務信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的藍圖;③財務管理職能及職責不統(tǒng)一、不規(guī)范。集團內各級財務組織及人員編制各具特色，尚未形成一套統(tǒng)一、完整的財務管理組織體系。無統(tǒng)一的財務管理流程，財務管理的鏈條過長，容易造成較大的浪費;④財務信息共享不足。財務信息與業(yè)務信息大量存在“信息孤島”的狀況，分散的財務信息與業(yè)務信息之間不通暢、不同步，經(jīng)營層無法形成全面統(tǒng)一的價值流管理;⑤未建立基于公司整體理念的投資管理體系。總部不能有效遏制所屬單位的投資沖動，各事業(yè)部及所屬單位容易形成小而全的投資理念，不注重資產(chǎn)效率的提升，導致重復建設和低效投資較多。

2.某大型通信設備集團的財務管控模式

國內某大型通訊設備集團的財務管控模式是將財務管控定位為值得信賴的伙伴和價值整合者，面向客戶、面向業(yè)務，圍繞促進公司有效增長的原則。建立了以客戶為中心，以業(yè)務為單獨核算單元的二層組織的扁平化財務管理模式。

該集團通過扁平化的組織機構設置，由集團總部負責全集團的人事管理及運營控制，負責各類會計核算、財務信息處理等會計類業(yè)務，負責資金及各類投資行為的統(tǒng)一決策及管控。二層組織則按照運營管理、業(yè)務管理、區(qū)域管理三類功能定位，將財務管控的具體職能分解至各管理機構及事業(yè)部，通過扁平化的管理，助推公司價值創(chuàng)造的最大化。

（三）財務管控模式發(fā)展趨勢

隨著信息技術的深入發(fā)展，大量互聯(lián)網(wǎng)技術的應用使得企業(yè)之間的信息傳遞更為通暢、快捷、精準，地域及時間的限制完全可以通過網(wǎng)絡技術打破，因此管理改革的風暴也隨之來襲，從20世紀90年代開始，大量跨國企業(yè)集團進行了管理模式的變革，具體呈現(xiàn)兩種趨勢：

1.更多業(yè)務集權化的趨勢

由于信息技術的應用，信息共享平臺成為一種趨勢，更多的企業(yè)集團通過建立統(tǒng)一的信息共享平臺，來有效保障總部及各事業(yè)部財務信息的同步性、及時性和準確性，從而有效提高管理者決策的時效性。同時利用數(shù)據(jù)分析技術，可以對信息及數(shù)據(jù)進行及時的分析、規(guī)劃、預測，從而實現(xiàn)對公司經(jīng)營情況的有效監(jiān)督和風險預警。因此大量原本分屬于各子公司的財務基礎業(yè)務及資金業(yè)務等財務管理的職能呈現(xiàn)集權化的趨勢。

2.融入經(jīng)營業(yè)務、追求價值創(chuàng)造成為趨勢

如今的財務管理模式以追求價值創(chuàng)造為首要訴求，過去傳統(tǒng)的財務管理模式更多按照內部分工的原則，以服務管理層與外部投資者為主，向管理提供管理決策分析，并對外披露信息，常常被詬病的就是不創(chuàng)造價值。而如今的發(fā)展趨勢是建立面向員工，客戶和供應商等全面內外部利益相關者的財務管理模式，通過深度融入經(jīng)營業(yè)務，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全環(huán)節(jié)提供全面的價值分析數(shù)據(jù)，通過財務信息的及時分析有效提升經(jīng)營業(yè)務的價值創(chuàng)造能力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造最大化的最求目標。

三、多法人事業(yè)部的財務管控模式思路

基于公司賦予多法人事業(yè)部的職責和功能定位，筆者認為多法人事業(yè)部除了承接“利潤中心”這一事業(yè)部的基本職能外，還需承擔統(tǒng)一、規(guī)范所屬法人單位財務管控模式的改革要求。因此針對多法人事業(yè)部應建立戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三位一體的分權與集權相結合的財務管控模式。

1.多法^事業(yè)部在公司整體財務管控饃式中的定位

母子公司財務管控體系應當至少包括戰(zhàn)略控制、財務制度控制、資金控制、籌資控制、投資控制、財務預算控制、審計控制、財務人員控制和財務信息控制等方面的控制，保證母公司對子公司的合理、有效監(jiān)控，產(chǎn)生協(xié)同效應。按照總部、多法人事業(yè)部、法人單位三級架構，應分別發(fā)揮其在財務管控模式中的功能?？偛砍袚顿Y中心定位，多法人事業(yè)部承擔投資分中心、利潤中心定位，法人單位承擔利潤分中心及成本中心相關定位。

總部應承擔總體戰(zhàn)略控制、財務制度控制、籌資總體規(guī)模控制、財務總體預算控制、審計控制及事業(yè)部財務人員控制等方面的控制工作，并按權限分別制定投資控制、資金控制及籌資控制等方面的管理要求。

多法人事業(yè)部應承擔事業(yè)部戰(zhàn)略控制、事業(yè)部籌資規(guī)?？刂?、事業(yè)部財務預算控制、事業(yè)部投資控制、法人單位財務人員控制及財務信息控制等方面的管理要求。

法人單位應做好本單位的投資實施控制、籌資行為控制、預算控制、資金控制及財務信息控制等方面的管理要求。

2.多法人事業(yè)部財務管控模式

在多法人事業(yè)部內部可建立戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務三位一體的分權與集權相結合的財務管控模式。戰(zhàn)略財務對共享財務和業(yè)務財務提供政策和業(yè)務指導;業(yè)務財務對公司的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務進行分析研究，為經(jīng)營行為提供決策支持;共享財務為戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務提供核算服務和財務數(shù)據(jù)。

（1）戰(zhàn)略財務層面應著重做好戰(zhàn)略決策支撐及內部資源配置，按照統(tǒng)一、集約的原則，對事業(yè)部內各法人主體的情況進行統(tǒng)籌配置，制定好事業(yè)部財務管理的頂層框架。

事業(yè)部是總部實施戰(zhàn)略控制與財務控制的整合過程，戰(zhàn)略控制引導財務控制，財務控制進一步落實戰(zhàn)略控制，財務控制貫穿事業(yè)部營運的始終。通過對公司戰(zhàn)略目標的分解，并按照賦予事業(yè)部的相關使命和責任，對事業(yè)部的劃分、業(yè)務整合、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源共享、業(yè)績考核等一些工作的動態(tài)管理循環(huán)。

戰(zhàn)略財務的主要職能是做好財務戰(zhàn)略分析、財務戰(zhàn)略目標制定、投資策略制定、財務預算目標制定及考核等的框架制定及評價。例如事業(yè)部要在總部賦予的投資權限內，統(tǒng)籌開展事業(yè)部內部的投資內容，對于事業(yè)部內部重復投資的項目，應集中資源，在最具備優(yōu)勢的法人單位進行開展，事業(yè)部內其他法人單位可共同使用該資源。此類管控事項適用于事業(yè)部內部的產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈關系、技術共享、技改投資、市場開展、客戶維護等一系列內容，財務管理通過資源配置的方式對其進行統(tǒng)一管理。

（2）業(yè)務財務層面應著重針對本事業(yè)部內部各類生產(chǎn)經(jīng)營活動做好協(xié)同和推進，按照嵌入、互動的原則，制定統(tǒng)一的業(yè)務財務融合的財務管理流程，并對財務數(shù)據(jù)進行全面分析，為經(jīng)營決策做好支撐服務。

事業(yè)部要做好全面預算管理工作，依據(jù)重新梳理的事業(yè)部內各法人單位業(yè)務范圍，按各產(chǎn)品線業(yè)務預算梳理制定事業(yè)部總預算和各法人單位預算，明確事業(yè)部總體經(jīng)營目標與責任，通過收入，利潤指標的分解，實現(xiàn)事業(yè)部對其所屬法人單位的控制，同時通過在預算編制中引入成本控制環(huán)節(jié)，從公司經(jīng)營的事前、事中、事后對生產(chǎn)經(jīng)營實施全面控制。

事業(yè)部要優(yōu)化事業(yè)部內部轉移價格，形成內部合力。由于多法人事業(yè)部之間的法人單位之間形成了一定的供應鏈組合，同時法人單位各事業(yè)部之間存在資源共享的行為，因此要確定相應的內部轉移價格及其依據(jù)。內部轉移價格體現(xiàn)了各法人單位的成本和收入水平，對其各自的獲利水平也產(chǎn)生相應的影響，因此內部轉移價格能夠影響事業(yè)部內各法人單位的業(yè)績水平。

事業(yè)部要做好存量市場的維護和新業(yè)務的拓展支持。多法人事業(yè)部需要對原法人單位市場業(yè)務進行承接、整合及拓展，因此需要事業(yè)部從產(chǎn)品或市場整體角度，與主要客戶群體進行充分對接，全面承接并提升存量市場的供應及服務能力，做好市場的維護工作，提升客戶滿意度;同時要結合產(chǎn)品或市場特點，做好新業(yè)務的拓展，“做大蛋糕”來保證事業(yè)部業(yè)務的持續(xù)增長。

（3）共享財務層面要著重對本事業(yè)部內部財務信息做好記錄和控制的管理工作，按照集中、共享的原則，搭建基于計算機網(wǎng)絡的財務信息收集處理平臺。

事業(yè)部要將財務管理與業(yè)務流程管理集成起來，圍繞價值流這一主線，統(tǒng)一業(yè)務流、資金流、信息流的信息平臺，通過實現(xiàn)“三流合一”，有效反映事業(yè)部經(jīng)營的整體狀況，能夠通過財務信息有效發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務及資金管理等方面存在的效率、效益、柔性管理等方面的問題，建立使用市場要求的財務管理模式。

事業(yè)部要所有業(yè)務單位采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，對信息進行統(tǒng)一加工，輸出高質量的財務數(shù)據(jù);打破了地域限制，通過優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)，將歸零松散的核算小團隊，整合升級為跨法人、跨地區(qū)的通用性核算中心;消除了由于分散的地域、獨立的規(guī)則造成的信息孤島，更容易做到跨地域、跨部門數(shù)據(jù)的整合、匯總、分析，實現(xiàn)會計業(yè)務運作、財務業(yè)務服務、財務數(shù)據(jù)共享三位一體。

四、存在的風險和挑戰(zhàn)

1.事業(yè)部內各法人單位業(yè)務活動流程和基礎業(yè)務數(shù)據(jù)不統(tǒng)一

由于產(chǎn)品研制、生產(chǎn)周期較長，生產(chǎn)工藝復雜，目前事業(yè)部所屬各法人單位研發(fā)、采購、制造、銷售等業(yè)務流程均各成一體，基礎業(yè)務數(shù)據(jù)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)標準也不唯一。財務信息系統(tǒng)與業(yè)務信息系統(tǒng)未能做有效對接，難以實現(xiàn)業(yè)務流、實物流、價值流、信息流的實時統(tǒng)一。

2.信息化制約財務管理轉型

事業(yè)部內各法人單位信息化建設水平參差不齊，各個業(yè)務系統(tǒng)均相互獨立和隔離，網(wǎng)絡也沒有實現(xiàn)互聯(lián)互通。而在事業(yè)部改革中，財務管理轉型要建立在高效、統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)基礎上，信息化建設是一項長期的系統(tǒng)工程，是決定財務管理變革能否成功的關鍵因素。

3.高素質財務人才匱乏

目前，各法人單位財務人員多是從事基礎數(shù)據(jù)加工、處理工作，而精通會計核算、資本運作、企業(yè)管理、信息化的高素質財務人才較為缺乏。