徐彥

摘要：以扁平化管理著稱的小米公司逐步放棄了扁平化，頗為引人深思。本文探討了扁平化管理的內涵及盛行原因，并結合小米的管理實踐對扁平化管理的弊端和限制條件進行了分析，指出任何管理方法論都有自己的適用范圍，組織設計及再造應不斷謀求系統(tǒng)的優(yōu)化。

關鍵詞：扁平化管理;金字塔;科層制;組織再造

在近年扁平化管理的浪潮中，小米公司是其中的翹楚。然而自去年上市以來小米接二連三地進行組織架構調整，這家曾以扁平化為傲的公司正毅然決然地摒棄扁平化、重返科層制。這到底是管理升級還是組織回潮？企業(yè)所追求向往的扁平化管理為何會逐漸成為前進中的包袱？正確認識組織扁平化是關乎企業(yè)發(fā)展的重要問題。

1、扁平化管理的內涵及盛行原因

所謂扁平化管理是指通過減少管理層次、增大管理幅度，促進信息傳遞與溝通、提升組織運轉效率，建立起一種緊湊和富有彈性的新型組織結構管理模式。扁平化管理舶來于西方管理實踐，是現(xiàn)代企業(yè)在面對新經濟條件和經營全球化所做出的管理變革。傳統(tǒng)科層制結構形似金字塔，結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控，但隨著企業(yè)規(guī)模擴大、管理層次增多，容易出現(xiàn)信息傳遞不暢、決策遲緩、機構臃腫、官僚主義等弊病。金字塔管理模式下所欠缺的并不是最基層的工作效率，而是在中層和各層級之間的管理效率，這種管理效率的低下直接影響著整個管理體系下轄的工作機構的效率Ⅲ。扁平化管理從簡化結構入手來提高管理效率，盡可能減少企業(yè)的決策層和操作層之間的的中間管理層，縮短決策鏈，同時權力中心下移，這樣基層員工有更大的自主決策權，管理者也更容易捕捉市場動態(tài)，組織因此變得靈活、敏捷、快速、高效。

之所以“扁平化”成為現(xiàn)代組織變革的關鍵詞，在世界范圍內大行其道，主要原因有：

一是信息和通訊技術的迅猛發(fā)展打破了對管理幅度的限制。管理幅度理論認為，管理者由于受到精力、知識、經驗的限制，直接領導的下屬人數(shù)是有限的。互聯(lián)網使信息的全球化和即時共享成為可能，上下級之間可以利用信息技術密切溝通交流、實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、及時解決出現(xiàn)的問題，管理者管理效率的提升使管理幅度得以拓寬，為扁平化改革提供了條件。

二是以消費者為中心的時代來臨，組織整體由高層管理者驅動轉向為市場需求驅動。互聯(lián)網時代市場環(huán)境和用戶需求瞬息萬變，要求企業(yè)的任何市場行為都需要圍繞用戶需求開展，具有快速應對市場的能力，企業(yè)決策不再至上而下。組織架構必須變得更靈活，有更多平行結構、橫向結構，直接面對市場、面對用戶。

三是在民主參與的價值洪流下，分權管理成為一種普遍趨勢。傳統(tǒng)的金字塔狀組織結構是與集權管理體制相對應的，而網絡時代下員工要求參與管理、參與決策的愿望更為強烈，擴大授權能更好調動基層員工的積極性、發(fā)揮其潛能。

小米公司就是借助“核心創(chuàng)始人一一部門leader--員工”三層極致扁平化結構，在短短幾年時間以“小米速度”完成了其它公司需要用十幾年甚至幾十年才能做到的事情。對這家追求效率的創(chuàng)業(yè)公司而言，小團隊作戰(zhàn)模式、強調責任感、不設KPI、管理層少開會、所有工程師直接面對用戶，這些扁平、寬松的治理方式使處于快速發(fā)展期的小米能將精力高度集中于產品研發(fā)和用戶服務，而不是耗費在內部的管理溝通上。

2、扁平化管理存在的弊端及限制條件

小米的“扁平化”、“輕管理”引發(fā)了許多企業(yè)的仿效，然而小米自己卻轉投了科層制。可見組織扁平化在管理實踐中并不如想象中那么完美，其價值實現(xiàn)是依賴于一定邊界條件的。從制勝法寶到組織桎梏，小米的“去扁平化”恰好暴露了扁平化管理存在的弊端及限制條件。

首先，扁平化作為一種極簡管理方式，不適用于企業(yè)的所有發(fā)展階段。小米正從一家創(chuàng)業(yè)型公司向大公司轉變，需要不斷提高科學管理水平，加強規(guī)范化管理。創(chuàng)業(yè)型公司可以不拘小節(jié)，把精力集中在主要矛盾上，但大公司需要統(tǒng)一規(guī)范，增強執(zhí)行力，減少不可控性。從小米的層級化落地，新設組織部、參謀部，可見現(xiàn)階段的小米希望通過組織再造獲得方向一致、行動一致的執(zhí)行力。據(jù)悉，小米目前員工數(shù)在2萬人上下，這樣規(guī)模的公司如果沒有明確細致的權責劃分，管理要素的合理配置，很難將組織的協(xié)同效應發(fā)揮到最大化。扁平化能治大公司病，那是因為臃腫的機構設置和冗長的規(guī)章制度拖累了運營效率，但反過來說，在一個龐大的管理系統(tǒng)中，無嚴格流程和制度保障的扁平化也會引向無序。

其次，扁平化管理高度依賴“人治”，對人力資源的要求很高。扁平化管理最大的特點就是靜態(tài)架構下的動態(tài)組織運行，即靜態(tài)的等級組織與動態(tài)的團隊并存。[2]小米扁平化管理時組織架構按業(yè)務劃分團隊，七個合伙人各負責一攤業(yè)務，三層結構一竿子插到底管理，團隊達到一定規(guī)模就拆分，變項目制，大家進行自動協(xié)同。小團隊作戰(zhàn)的優(yōu)點是靈活，作戰(zhàn)單元自主決策，但業(yè)務發(fā)展好壞有賴于帶頭人的個人能力。獨當一面的人是扁平化管理中不可或缺的，是否有足夠的人力資源不斷補充和支撐企業(yè)發(fā)展，成為影響扁平化管理效果的關鍵因素。另外，這種松散的、以人為中心的扁平化管理隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，信息量和管理難度疊加，對高層決策者、團隊領導者的要求會更高，有可能突破管理者所能有效管理的范圍。

再次，扁平化管理模式下激勵機制需要動態(tài)調整，以內化為企業(yè)文化為目標。管理層的減少對員工來說意味著更少的晉升通道，更長的晉升周期。早期小米靠尋找有能力、有責任心、能自我驅動的優(yōu)秀人才，加之股權激勵來打造利益共同體、完成高強度的工作。但隨著小米上市夢想實現(xiàn)，持續(xù)激發(fā)員工高昂的斗志和積極進取的熱情變得更為不易。扁平化結構下需要構建更加人性化的激勵機制，長遠來看離不開企業(yè)文化的激勵、導向和凝聚作用。以企業(yè)哲學統(tǒng)領遠景、使命、價值觀，建立起企業(yè)內部的精神穹宇，才能真正做到上下同欲。

3、結語

也許不能武斷認為從科層制向扁平化管理的演變就是管理升級，從扁平化向科層制轉化就是管理倒退。任何管理方法論都有自己的適用范圍，沒有最好、只有最合適的組織結構。在這個快速變化的時代，唯有創(chuàng)新是不變的，組織設計及再造應不斷謀求系統(tǒng)的優(yōu)化?；蛟S小米也可將層級化與扁平化適當疊加，在強化中樞管理系統(tǒng)的同時保留一些團隊運作為基礎的扁平化管理，從而兼顧有序、穩(wěn)定與創(chuàng)新、靈活。

參考文獻

[1]暨鵬，鄧超勇.淺論扁平化管理的困境[J].中小企業(yè)管理與科技，2015 （32）.

[2]劉琳.扁平化管理順利實施的若干思考[J].內蒙古財經學院學報（綜合版），2010 （3）.