摘要：近年來，國內(nèi)的商業(yè)銀行的規(guī)模正在逐步擴大，當前國家給銀行制定發(fā)展規(guī)劃，對商業(yè)銀行的管理提出嚴格的要求。因而銀行需要應用現(xiàn)代化的管理方法，來提升銀行的經(jīng)營管理水平。在銀行內(nèi)部給各個員工和部門制訂績效考評體系，以加強各業(yè)務部門和員工貫徹地落實銀行的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃。同時，銀行還需要設計考評指標、指標的權重以及指標的評分方法，來構建商業(yè)銀行績效考評體系。

關鍵詞：績效考評;KPI;層次分析法

一、績效考評的概念

（一）績效考評的含義

應用運籌學和統(tǒng)計學的知識理論來為在銀行設計完整的指標體系和指標評價方法，結合定量法和定性法，來為商業(yè)銀行的被考核員工設計定量指標和定性指標，以此來提高考評過程公平性和公開性。商業(yè)銀行可以在考核周期內(nèi)，通過科學的考評方法，為員工和部門做出公平的績效考評結果。

（二）績效考評的方法

1.目標管理法

目標管理法是為銀行設計一套完整的計劃與控制系統(tǒng)，進而有效地落實銀行的績效管理體系，給商業(yè)銀行的各個業(yè)務部門制定年度、季度、月度的考核目標，根據(jù)各部門目標的完成具體情況，來計算各部門的考核結果。

2.平衡計分卡

平衡計分卡是商業(yè)銀行在財務、客戶管理、銀行業(yè)務服務流程、員工的學習和成長四個維度，來建立銀行的績效考核指標體系，以此來全面對銀行的整體業(yè)務進行考核。

3.關鍵業(yè)績指標

關鍵業(yè)績指標是銀行的人力資源管理部門通過將銀行的經(jīng)營發(fā)展目標分解，進而給各個部門制訂影響業(yè)務經(jīng)營和職能管理的關鍵性指標。通過對這些關鍵性指標的考核，來逐步引導業(yè)務的發(fā)展方向，實現(xiàn)績效考核工作與銀行戰(zhàn)略相匹配。

4.經(jīng)濟增加值

通過對商業(yè)銀行的經(jīng)濟增加值的考核，可以衡量銀行在業(yè)務經(jīng)營中的凈利潤，其增加值主要是銀行在扣除所有經(jīng)營成本后，剩余部分的經(jīng)營利潤。使用經(jīng)濟增加值方法，可以全面地考量銀行為股東創(chuàng)造真正價值，對評價銀行的年度經(jīng)營效益有著重要的作用。

（三）績效考評的原則

1.合規(guī)引領

在國家銀保監(jiān)會的強力監(jiān)管下，監(jiān)管工作是檢查商業(yè)銀行內(nèi)部各個業(yè)務的合規(guī)性，需要銀行的績效考評部門設計完整的績效考評機制，以提高業(yè)務的合規(guī)性。

2.戰(zhàn)略導向

商業(yè)銀行制定的績效考核指標，必須以銀行的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標為依據(jù)，來設計考評目標，并且人力資源部門需要結合銀行的年度經(jīng)營計劃為基礎，將戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解為年度經(jīng)營目標，再來制訂各業(yè)務部門的績效考評目標。在考評過程中，以公開、公平、科學的原則，來落實績效考評工作。堅持銀行各部門差異化的考核，提高考核內(nèi)容的科學性，以著重推動各業(yè)務部門執(zhí)行年度經(jīng)營計劃目標，來提高商業(yè)銀行的經(jīng)營能力。

3.綜合衡量

商業(yè)銀行應該深入地研究銀行各個業(yè)務中所存在的風險，進而需要業(yè)務部門配合風險管理部門統(tǒng)籌管理風險，實現(xiàn)業(yè)務發(fā)展與風險管理的并重。考核部門要有效地落實要考評工作，通過設計完整的指標體系，來全面地平衡銀行內(nèi)各個業(yè)務工作，實現(xiàn)全面的考核。

二、考評指標體系的設計

（一）設計考評指標

結合國家、銀保監(jiān)會出臺的銀行業(yè)金融機構績效考評監(jiān)管指引文件，來給銀行設計五類考評指標，如合規(guī)經(jīng)營類、風險管理類、經(jīng)營效益類等。

在合規(guī)經(jīng)營類指標方面，主要是對商業(yè)銀行遵守國家制定的法律法規(guī)，以及銀行內(nèi)部內(nèi)控體制機制建設的具體情況進行系統(tǒng)評價，指標內(nèi)容為內(nèi)控評價指標、違規(guī)處罰指標。

風險管理類指標主要是評價商業(yè)銀行經(jīng)營中的風險狀況以及銀行業(yè)務經(jīng)營中的潛在風險，指標內(nèi)容包含商業(yè)銀行的不良貸款率、銀行貸款余額以及核銷貸款清收指標。

經(jīng)營效益的指標是評價商業(yè)銀行的年度經(jīng)營狀況，對銀行的凈利潤收入等進行綜合考量，指標內(nèi)容經(jīng)濟增加值、成本收入占比。

（二）考評指標的權重設計

商業(yè)銀行的人事部門需要根據(jù)銀行過去經(jīng)營的狀況，以及銀行所制定的未來發(fā)展規(guī)劃來給考評指標設計權重，在設計權重時，需要遵循科學合理的原則。采用權重指標設計的方法，來實現(xiàn)權重設計的科學性，可以應用層次分析法來為商業(yè)銀行內(nèi)部各崗位的考評指標設計權重。層次分析法是通過將商業(yè)銀行的高層領導人員的經(jīng)驗形成定量化的數(shù)據(jù)，來全方位地評價銀行內(nèi)部員工的專業(yè)能力和工作技能，使用層次分析法可以將考評指標定量化，實現(xiàn)考評工作的客觀性。商業(yè)銀行的人力資源管理部門需要結合各工作崗位的年度工作重點，來優(yōu)化指標權重，對于影響銀行戰(zhàn)略發(fā)展的重要工作，需要增加指標權重，對于輔助性類的工作可以適當?shù)亟档蜋嘀兀源藖硗癸@業(yè)務的重點和員工工作的重點。同時，人力資源部門還需要結合商業(yè)銀行實際的經(jīng)營狀況，靈活地調(diào)整指標權重。根據(jù)短期內(nèi)銀行業(yè)務經(jīng)營的具體狀況，來對指標進行科學設計，對銀行內(nèi)部突出的服務質(zhì)量問題，人力資源部門需要給一線的銀行柜員設計服務滿意度、服務效率提升等指標。

三、績效考評的保障措施

（一）建立考評組織

在商業(yè)銀行內(nèi)部要組建考評領導小組，來制定銀行內(nèi)部的考評管理機制和考評流程。由銀行的行長擔任考評的組長，人力資源管理經(jīng)理作為考評小組的副組長。其中由各個業(yè)務部門的負責人和人力資源的績效考核人員作為小組成員，來共同地推動銀行內(nèi)部的績效考評工作，考評領導小組下設考核辦公室，來全面負責具體的績效工作事項?？荚u領導小組主要是對銀行內(nèi)部考核工作的監(jiān)督、監(jiān)控、指導?？己宿k公室是負責收集考核具體的數(shù)據(jù)資料，組織具體考核工作的開展，給各業(yè)務部門講解考評事項，以及核算考核數(shù)據(jù)等內(nèi)容。

（二）考核制度的宣講

商業(yè)銀行的人力資源部門在制定考核機制后，要在全行內(nèi)公開宣貫制度，進而讓每個員工都可以了解到績效評價的具體內(nèi)容，以及涉及自身或者崗位的績效指標，以此來推動銀行員工支持績效工作的開展。人力資源部門需要著重地講解績效考評指標內(nèi)容、績效考評方式和績效考評指標的權重。讓績效管理理念滲透到員工的思想中，來促進員工落實績效考核制度，實現(xiàn)全體員工共同為銀行的發(fā)展戰(zhàn)略而服務。

（三）建立績效反饋機制

商業(yè)銀行人力資源管理部門需要在銀行內(nèi)建立績效溝通反饋的機制，進而及時地收集員工對于績效考核制度提出的建議，來完善績效制度?？荚u人員可以對比分析績效考評目標與績效工作實施情況，檢查員工完成情況。人力資源部門的考核人員及時地告知給員工考評結果，并且對于績效結果不佳的員工，人力資源部門需要與員工進行溝通，以檢查員工工作中存在的問題，幫助員工及時地糾正問題，以提高工作的效率。

（四）建立績效管理系統(tǒng)

商業(yè)銀行需要建立績效考評系統(tǒng)，以此來實現(xiàn)通過信息化的手段來推動績效考核工作的有效落實，以提高績效工作的效率。同時，將銀行內(nèi)的績效考評系統(tǒng)與財務系統(tǒng)相連接，將員工月度、季度的考核結果納人員工薪酬體系中。通過系統(tǒng)為各個員工計算考核結果，在銀行內(nèi)部設置績效核算系統(tǒng)，來為員工的績效評價工作提供技術支撐，實現(xiàn)績效工作的數(shù)字化、信息化，以降低績效考評人員的工作量。

四、結束語

在商業(yè)銀行內(nèi)部開展績效考評工作，可以實現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略順利落地實施。通過將銀行的年度經(jīng)營指標分解，而制定各個業(yè)務部門的考評指標，來督促各部門員工貫徹落實銀行的年度經(jīng)營計劃內(nèi)容。同時，銀行需要結合具體的業(yè)務經(jīng)營狀況，來為員工設計詳盡的績效考核指標，以及科學的績效考評權重和評分方法，提高考評工作的公開性和透明度。銀行需要在行內(nèi)，為全體員工營造績效考核的企業(yè)文化氛圍，將績效管理意識滲透到員工的思想中，以提高績效考評工作的質(zhì)量.促進績效考評落實銀行的發(fā)展戰(zhàn)略。

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作者簡介：

李曉瑩，廊坊銀行股份有限公司，河北廊坊。