李成春

[摘 要] 本文主要對電力工程建設(shè)傳統(tǒng)自管模式與目前的總包模式資源管理現(xiàn)狀進行簡要分析，重點闡述天明項目選用的固定總價EPC總承包管理模式下資源管理思路及階段性成果，僅供參考。

[關(guān)鍵詞] 一體化管理

引言：

現(xiàn)如今，我國電力事業(yè)發(fā)展迅速，尤其是近幾年火力發(fā)電受國家政策等影響，工程建設(shè)舉步維艱，項目管理中傳統(tǒng)自管模式資源缺乏統(tǒng)籌管理渠道，重復(fù)性投入較大且不利于總體統(tǒng)一管理；目前的總包模式資源管理范圍有限，積極性不高。

天明項目采用的固定總價EPC總包模式，通過激勵機制促進總包精細化管理的積極性，提高工程管理效率，避免浪費，實現(xiàn)總體成本節(jié)約。

1、電力建設(shè)目前各種模式資源管理現(xiàn)狀與特征分析

由于我國電力工程管理模式的起步相對較晚，其管理理念也就相對落后，這樣就會為工程項目的資源管理創(chuàng)新帶來了一定的局限性；

1.1、自管模式資源管理

傳統(tǒng)自管模式資源問題各標段相對獨立，特種人員、大型機械、大宗材料和作業(yè)方案等資源缺乏統(tǒng)籌管理渠道，重復(fù)性投入較大且不利于總體統(tǒng)一管理；

1.2、目前總包模式資源管理

目前常規(guī)總包管理多數(shù)采用暫列金模式，這種模式下資源統(tǒng)籌管理范圍有限，對設(shè)備的選型、大宗材料、配置標準等資源統(tǒng)籌管理積極性不高。

3、天明項目采用固定總價EPC總承包建設(shè)模式的資源管理思路

天明項目通過對國內(nèi)各類工程建設(shè)模式進行調(diào)研、對比分析，采用的固定總價EPC總包模式，激發(fā)總包內(nèi)生機制，通過整合各方資源，提高了工程管理效率，實現(xiàn)了總體成本節(jié)約。針對資源管理提出如下思路。

3.1、勞務(wù)資源共享管理

總包單位充分利用當?shù)貏趧?wù)資源并發(fā)揮各施工單位資源共享，實現(xiàn)勞務(wù)資源一體化管理，減少資源浪費，實現(xiàn)總體節(jié)約。

3.2、大型機械統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理

總包單位對全場的大型施工機械進行統(tǒng)一布局和策劃，過程由總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)大型機械一體化管理。

3.3、大宗材料一體化采購管理

為實現(xiàn)現(xiàn)場大宗型材料的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，天明項目大宗型材料實行一體化采購管理，有效控制材料質(zhì)量標準，降低采購成本。

3.4、技術(shù)方案專業(yè)化管理

為充分發(fā)揮EPC管理模式的技術(shù)資源優(yōu)勢，建立涵蓋各參建的技術(shù)管理體系，本工程以單位工程為單元，編制管理要求和標準，落實于施工組織設(shè)計與方案中，按照建設(shè)單位、監(jiān)理、總包各自管理要點和時機，過程有效管控。

3.5、工程環(huán)境標準化管理

提前制定工藝標準指導(dǎo)工程管理，做到工程管理每一步驟都有標準可依，實現(xiàn)業(yè)主、監(jiān)理、總包及各參建單位共同遵循一個標準，過程全面監(jiān)督，高標準推進工程項目。

4、天明項目固定總價EPC模式下資源管理方面階段性成果

天明項目按上述思路，在從利益共享機制上充分發(fā)揮總包單位資源整合內(nèi)生動力和積極性的基礎(chǔ)上，工程建設(shè)在資源管理方面取得了階段性的成果，實現(xiàn)了總體節(jié)約。

4.1、勞務(wù)資源共享管理

施工單位間勞務(wù)資源共享：每項工程由各項工序組成，每項工序又需要不同工種，為了確保各工種施工人員有效銜接，由總包統(tǒng)一協(xié)調(diào)各工種人員，實現(xiàn)資源共享。如：土建階段高峰期現(xiàn)場木工、鋼筋工、混凝土工及安裝階段特殊工種焊工、電工由總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實現(xiàn)勞務(wù)資源有效利用。

總包單位與地方政府簽訂勞務(wù)用工協(xié)議，地方政府按照工種不同建立務(wù)工意愿臺賬，當施工單位有勞務(wù)用工需求時，由總包單位按當?shù)赜霉趧?wù)協(xié)議，有總包統(tǒng)一履行各項手續(xù)，提供勞務(wù)用工，實現(xiàn)與當?shù)鼐用窕ダセ荨?/p>

4.2、大型機械統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理

總包單位嚴格按照施工進度保證施工機具數(shù)量和質(zhì)量，現(xiàn)已排出各類機械器具的進場計劃，確保不因機具問題而影響施工進度和安全質(zhì)量控制。

根據(jù)各施工單位大型機械資源特點，發(fā)揮各施工單位大型機械資源優(yōu)勢。如：上海電建750t履帶吊，現(xiàn)場統(tǒng)一調(diào)配，完成大板梁、除氧器等大件吊裝。做到做到大型吊裝作業(yè)資源共享；同時，把好大型機械進廠關(guān)和退廠關(guān)，確保大型機械有效利用，提高工作效率，杜絕資源浪費。

4.3、大宗材料一體化采購管理

全廠混凝土統(tǒng)一供應(yīng)：以往基建工程各標段分別建設(shè)攪拌站，自采砂石、水泥，造成全廠混凝土供給、檢驗難以控制，本工程采用統(tǒng)一攪拌站分配，統(tǒng)一采購砂石、水泥等材料，更好的控制混凝土質(zhì)量和檢驗，減少現(xiàn)場混凝土色差。

大宗材料統(tǒng)一采購：大宗材料提前制定標準，采用統(tǒng)一招標，分簽合同、各自付款方式，過程由總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，實現(xiàn)大宗材料標準統(tǒng)一，采購成本總體節(jié)約。如：全廠外封閉彩鋼板、門窗、保溫油漆、燈具、電纜及電纜橋架等大宗設(shè)備均統(tǒng)一招標，各標段分簽合同。

4.4、技術(shù)方案專業(yè)化管理

為充分發(fā)揮EPC管理模式的技術(shù)資源優(yōu)勢，建立涵蓋各參建的技術(shù)管理體系，本工程以單位工程為單元，編制管理要求和標準，按施工工序，以風(fēng)險預(yù)控為核心，從“人機料法環(huán)”五個方面，編制完成84項管理標準，落實于施工組織設(shè)計與方案中，按照建設(shè)單位、監(jiān)理、總包各自管理要點和時機，過程有效管控。各參建單位結(jié)合自身的項目特點參照方案模板執(zhí)行，從而提高施工質(zhì)量和效率。

對調(diào)試單位、性能試驗、技術(shù)監(jiān)督等單位提前組織招標，組建專業(yè)技術(shù)組，成員由設(shè)備維護工程公司、工程和生產(chǎn)部門各專業(yè)人員、總包和分包單位各專業(yè)負責(zé)人、專業(yè)監(jiān)理工程師、制造廠家代表等組成；提前介入工程建設(shè)，集參建單位各方技術(shù)優(yōu)勢，從安全、可靠、經(jīng)濟的角度出發(fā)，通過工藝流程分析和同類型機組事故經(jīng)驗教訓(xùn)提出并確定技術(shù)優(yōu)化方案；公司建立技術(shù)管理和監(jiān)督委員會，成員包括建設(shè)單位、監(jiān)理、總包、各參建單位領(lǐng)導(dǎo)，對優(yōu)化方案統(tǒng)一安排評審、決議，確保技術(shù)方案可行性。

4.5、工程環(huán)境標準化管理

提前明確各項工藝標準，如火力發(fā)電廠色彩標準、安全文明施工設(shè)施標準、工程移交設(shè)施標準、施工工藝及細部工藝施工樣板圖冊等。在施工過程中，監(jiān)督總包嚴格按合同執(zhí)行，做到工藝標準統(tǒng)一。

提前進行專項工藝策劃。如：潔凈化施工、工廠化加工等。已編制完成潔凈化施工、工廠化加工要求。在過程中嚴格按照工藝要求進行，實現(xiàn)現(xiàn)場施工工藝標準無死角。

5、結(jié)語

綜上所述，天明項目固定總價EPC管理模式在實施過程中雖然取得了一些階段性成果，在后續(xù)的工程建設(shè)管理方面我們還將不斷地總結(jié)和探索，為了進一步促進我國電力建設(shè)工程的有效發(fā)展，在施工中形成一套成熟的、可推廣的資源管理模式，我們會一直繼續(xù)努力；首先應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變電力工程管理理念，結(jié)合實際情況建立健全項目資源管理機制，同時，在工程項目建設(shè)全過程中，還應(yīng)該注意加強資源管理，提高利用率，從而節(jié)約成本，促進電力工程可持續(xù)發(fā)展。