石廣文

摘要：所謂多元化經(jīng)營是指，經(jīng)營不局限于一個產(chǎn)業(yè)或一種產(chǎn)品的企業(yè)經(jīng)營方式。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略屬于發(fā)展開拓型戰(zhàn)略范疇，能夠切實(shí)拓展企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注與研究的重點(diǎn)經(jīng)營類型之一。通過對多元化經(jīng)營與績效關(guān)系的分析，提出企業(yè)多元化經(jīng)營建議，旨在改善企業(yè)多元化經(jīng)營現(xiàn)狀，保證組織績效穩(wěn)定性增長。

關(guān)鍵詞：績效 多元化經(jīng)營 企業(yè) 多元化折價 主營業(yè)務(wù)

中圖分類號：F272

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）02（b）-138-02

雖然多元化經(jīng)營模式在我國發(fā)展時間相對較短，但發(fā)展速度卻極為喜人，在80、90年代掀起了多元化經(jīng)營浪潮。雖然多元化經(jīng)營具有諸多優(yōu)勢，但其存在的弊端仍然不可忽視，春蘭以及巨人集團(tuán)的失敗，使國內(nèi)企業(yè)不得不重新審視這一經(jīng)營模式，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為專業(yè)化發(fā)展模型更加符合中國國情，經(jīng)營更加穩(wěn)妥。而海爾以及杜邦等企業(yè)的成功，也證明了多元化經(jīng)營模式的應(yīng)用價值，所以多元化經(jīng)營與績效間關(guān)系需要展開進(jìn)一步研究。

1 企業(yè)多元化經(jīng)營與績效關(guān)系

多元化經(jīng)營與企業(yè)績效之間關(guān)系，主要體現(xiàn)為三種觀點(diǎn)。

（l）多元化折價。通常多元化公司都具備一定經(jīng)營規(guī)模，內(nèi)部組織管理難度相對較大，很容易會出現(xiàn)信息不對稱的問題，資源配置率相對較低。由于缺乏信息方面優(yōu)勢，導(dǎo)致管理者很難對新行業(yè)或新產(chǎn)品經(jīng)營作出準(zhǔn)確判斷，決策失誤率相對較高，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險會出現(xiàn)明顯上升趨勢。同時，因?yàn)槎嘣?jīng)營需要建立起健全的內(nèi)部資本市場，且要擁有大量投資契機(jī)，如果企業(yè)對于外部投資者約束程度以及監(jiān)督不足，就容易造成公司經(jīng)濟(jì)過度投資的情況。內(nèi)部信息與公司代理問題的不對稱，會形成交叉補(bǔ)貼問題，容易誘發(fā)管理層產(chǎn)生尋租行為，對公司價值形成損害[1]。

（2）多元化溢價。該觀點(diǎn)認(rèn)為，多元化經(jīng)營方式能夠?qū)举Y源配置形成有效優(yōu)化，高關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營單元，能夠達(dá)到對企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源實(shí)施有效共享的目標(biāo)，會達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效果。通常公司管理者都擁有決策權(quán)力，會通過評估將有限資金投入到具有更高盈利能力的經(jīng)營單元之中。因?yàn)椴煌袠I(yè)與產(chǎn)品，所擁有的經(jīng)營周期并不相同，所以可以達(dá)到有效分散項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險的目標(biāo)，企業(yè)現(xiàn)金流量波動性會得到有效控制。此外內(nèi)部資本市場的建設(shè)，也可以減輕企業(yè)對于外部資本市場的依賴，能夠有效降低企業(yè)資本投入，公司價值會得到切實(shí)提升。

（3）多元化中性。由于就本質(zhì)而言，多元化經(jīng)營只是一種企業(yè)經(jīng)營模式，該模式本身并不具有優(yōu)勢與不足，其應(yīng)用結(jié)果和其對企業(yè)績效所產(chǎn)生的影響，多與使用者使用理念以及方式等有直接關(guān)聯(lián)。在實(shí)際進(jìn)行多元化經(jīng)營時，經(jīng)營模式是否能夠成為提升企業(yè)價值的有效手段，可能會受到多種因素影響，并不是所有企業(yè)都適合多元化戰(zhàn)略，企業(yè)在具體對該模式進(jìn)行使用時，需要對自身?xiàng)l件以及相關(guān)一系列因素進(jìn)行充分考慮。

2 企業(yè)多元化經(jīng)營建議

雖然多元化經(jīng)營存在折價問題，但在現(xiàn)實(shí)中，多元化成功的案例也不勝枚舉，多元化經(jīng)營對企業(yè)績效所產(chǎn)生的積極影響不可忽視，值得展開深度研究。結(jié)合國內(nèi)外成功經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，筆者在此針對企業(yè)多元化經(jīng)營提出幾點(diǎn)建議。

2.1 保證多元化經(jīng)營科學(xué)性

通過總結(jié)以往失敗經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)多元化經(jīng)營失敗幾率與其經(jīng)營盲目程度有著直接關(guān)聯(lián)。一些企業(yè)在推行多元化經(jīng)營模式時，并沒有提前進(jìn)行調(diào)查與分析，多會采用直接使用或者照搬其他企業(yè)的方式，導(dǎo)致多元化經(jīng)營優(yōu)勢發(fā)揮受到限制，企業(yè)核心競爭優(yōu)勢并沒有完全挖掘出來，最終導(dǎo)致經(jīng)營效果不理想。所以企業(yè)要盡量避免盲目經(jīng)營，要在進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，做好一系列準(zhǔn)備工作，以對多元化經(jīng)營模式使用科學(xué)性進(jìn)行保證。一方面，應(yīng)對企業(yè)自身環(huán)境、能力以及條件與核心競爭優(yōu)勢等基本情況展開調(diào)查，可通過對SWOT分析法的運(yùn)用，對企業(yè)目前狀況進(jìn)行明確，確定其是否適合進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時機(jī)是否合適，要在所有條件都得到滿足之后，在對企業(yè)轉(zhuǎn)型方式、具體細(xì)節(jié)等展開仔細(xì)推敲，以為多元化經(jīng)營模式高質(zhì)量落實(shí)奠定良好基礎(chǔ);另一方面，企業(yè)要對準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)展開深度研究，明確并掌握新領(lǐng)域具體情況與發(fā)展趨勢，應(yīng)以此為依據(jù)做好企業(yè)后續(xù)發(fā)展準(zhǔn)備，設(shè)置配套管理方案以及管理機(jī)制，以為代理成本控制以及項(xiàng)目經(jīng)營質(zhì)量提供保障[2]。同時要通過合理手段，打破管理團(tuán)隊(duì)在多項(xiàng)目管理上的約束，制定出針對性較強(qiáng)的多元化經(jīng)營管理模式，以為多元化經(jīng)營模式的順利落實(shí)提供可靠保證。

2.2 注重專業(yè)化模式基礎(chǔ)構(gòu)建

多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營模式之前，多為專業(yè)化經(jīng)營模式，因此在走多元化經(jīng)營道路時，企業(yè)應(yīng)以專業(yè)化經(jīng)營模式為基礎(chǔ)，快速構(gòu)建起屬于自己的地位與競爭優(yōu)勢。通過對共享戰(zhàn)略性資產(chǎn)的合理運(yùn)用，企業(yè)能夠?qū)⒆陨硭哂械?+1>2的協(xié)同作用充分發(fā)揮出來，可以將原有核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢發(fā)揮到最佳[3]。在多數(shù)案例中，部分企業(yè)在自身主營業(yè)務(wù)還處于薄弱狀態(tài)時，將有限資源與大量精力分散到了其他相關(guān)行業(yè)之中，致使資金鏈條受到重創(chuàng)，甚至是破產(chǎn)。所以企業(yè)應(yīng)集中自身優(yōu)勢與資源，要在打好專業(yè)化模式基礎(chǔ)的前提下，從主營業(yè)務(wù)人手，實(shí)施多元化經(jīng)營模式，保證產(chǎn)業(yè)間關(guān)聯(lián)性可以達(dá)到最佳，主營業(yè)務(wù)可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢力量。企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營時，需要參照以往績效數(shù)據(jù)，對多元化經(jīng)營后績效進(jìn)行分析，確定今后多元化是否需擴(kuò)展、收縮或退出，從而探索出更適合企業(yè)的發(fā)展之路。

2.3 構(gòu)建健全公司治理機(jī)制

公司治理機(jī)制是保證企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)的有效手段，有效、靈活的治理機(jī)制，是保證多元化經(jīng)營模式落實(shí)質(zhì)量的重要保障。所以各企業(yè)應(yīng)加大對公司治理機(jī)制的完善力度，要在對多元化經(jīng)營模式及其相應(yīng)因素進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，按照企業(yè)具體情況，對該戰(zhàn)略實(shí)施方法進(jìn)行制定，應(yīng)對公司治理機(jī)制進(jìn)行不斷完善[4]。同時要利用治理機(jī)制優(yōu)化契機(jī)，對管理人員綜合素養(yǎng)水平進(jìn)行提升，要改變傳統(tǒng)管理者近乎壟斷式的管理方式，平衡好管理層與股東之間的關(guān)系，以為企業(yè)多元化成功做好鋪墊。

2.4 加大主營業(yè)務(wù)發(fā)展力度

正如上文所述，由于現(xiàn)代市場競爭極為激烈，企業(yè)需要保證自身核心競爭優(yōu)勢，要以此為中心，展開一系列實(shí)踐與發(fā)展措施，從而為多元化經(jīng)營打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。所以企業(yè)需要進(jìn)一步增強(qiáng)主營業(yè)務(wù)發(fā)展力度，要保證自身主營業(yè)務(wù)在行業(yè)中的絕對競爭優(yōu)勢，以在此基礎(chǔ)上展開多元化經(jīng)營。企業(yè)要擺脫急于擴(kuò)張的心理，腳踏實(shí)地對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行研發(fā)與完善，以將業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)信譽(yù)度的不斷提升，進(jìn)而在行業(yè)中占得更多市場份額[5]。

以春蘭（集團(tuán)）公司（以下簡稱春蘭）以及珠海格力電器股份有限公司（以下簡稱格力）為例。春蘭與格力都是以空調(diào)生產(chǎn)為主的企業(yè)，但就知名度而言，目前格力的名氣已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過春蘭。主要是因?yàn)?，春蘭自創(chuàng)建以來，一直以空調(diào)為主營業(yè)務(wù)，但在時機(jī)以及條件都不成熟的情況下，選擇了多元化經(jīng)營模式，開始涉足新能源以及電器等領(lǐng)域，新業(yè)務(wù)發(fā)展不僅沒有為春蘭發(fā)展提供有效助力，同時還對空調(diào)業(yè)務(wù)形成了嚴(yán)重的負(fù)面影響，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到阻礙，核心競爭優(yōu)勢變?nèi)酢８窳Πl(fā)展與春蘭并不相同，其將主營業(yè)務(wù)放在了經(jīng)營戰(zhàn)略首位，集中優(yōu)勢力量與資源展開了空調(diào)技術(shù)研發(fā)。經(jīng)過多年發(fā)展，格力在空調(diào)領(lǐng)域有著絕對優(yōu)勢，專業(yè)化道路發(fā)展越來越好，此時再進(jìn)行冰箱以及其他產(chǎn)品多元化經(jīng)營，便達(dá)到了良好的發(fā)展效果，值得進(jìn)行學(xué)習(xí)。

3 結(jié)語

多元化經(jīng)營屬于一把雙刃劍，與企業(yè)績效有直接關(guān)聯(lián)，可達(dá)到折價或者溢價效果，需要引起現(xiàn)代企業(yè)的足夠重視。企業(yè)要在對多元化經(jīng)營進(jìn)行明確的基礎(chǔ)上，對多元化經(jīng)營和績效關(guān)系進(jìn)行明確，以便以此為依據(jù)，按照公司具體發(fā)展情況與運(yùn)行狀態(tài)，通過構(gòu)建完善公司治理機(jī)制以及加大主營業(yè)務(wù)發(fā)展力度等手段，科學(xué)進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，確保多元化經(jīng)營模式所具有的優(yōu)勢可以在企業(yè)經(jīng)營中得到充分發(fā)揮，能夠達(dá)到切實(shí)提升公司價值以及經(jīng)營收益的目標(biāo)，進(jìn)而對企業(yè)發(fā)展形成有效推動。

參考文獻(xiàn)

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