陸敏

摘要：隨著現(xiàn)代社會的經(jīng)濟快速發(fā)展，經(jīng)濟多樣化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了相應的變化。國有企業(yè)是我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，杭實集團基于產(chǎn)融結(jié)合的國際化投資平臺的戰(zhàn)略定位，開啟了著眼全球的集團化經(jīng)營模式。若沒有財務管控方面的正確引導，勢必存在一定的運營風險，因此，本文通過已有模式經(jīng)驗的視角，從杭實集團公司財務內(nèi)部控制存在的問題與對策進行探討與分析，為進一步提高集團公司財務內(nèi)部控制提供思路。

關鍵詞：集團公司 內(nèi)部控制 問題 對策

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298（2019）02（b）-107-02

1 集團公司財務內(nèi)部控制的重要性

（l）確保集團公司生產(chǎn)經(jīng)營合法化。目前我國正在全面推進依法治國，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關的法律法規(guī)將日益完善，市場管理日趨嚴格。如果集團公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中觸及法律底線，那將會被追究法律責任，不僅給公司經(jīng)營帶來沉重的打擊，而且還有損于公司的整體形象，使集團公司陷入生存危機。在財務內(nèi)部控制的作用下，集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營行為，尤其是財務相關業(yè)務，都能做到合法合規(guī)，確保集團公司生產(chǎn)經(jīng)營合法化，從而進一步保障其長久的生存與發(fā)展。

（2）維持集團公司良好的財務資金狀態(tài)。當前市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以及其他市場活動都離不開財務資金的投入，從一定程度說，這極易引起企業(yè)財務風險，直接導致企業(yè)的財務資金受損，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而集團公司若是有良好的財務內(nèi)部控制，集團公司所有的財務經(jīng)濟活動將會受到科學合理的監(jiān)督控制。財務內(nèi)部控制制度可以幫助集團公司有意識地規(guī)避財務風險，提高集團公司對財務資金的利用效率，其良好的財務資金狀態(tài)得以維持，最大可能的避免資金浪費和損失，為集團公司的運營和發(fā)展提供更加堅實的保障。

（3）提高集團公司的運營效率。財務內(nèi)部控制在提高集團公司財務資金利用效率的同時，還能提高其整體運營效率。這是因為現(xiàn)代企業(yè)的整體運營都會涉及到財務資金，而財務內(nèi)部控制可以通過干預影響財務資金，滲透至集團公司運營的各個環(huán)節(jié)，最大程度地減少各項資源浪費，從而提高集團公司的運營效率，推動企業(yè)盡快實現(xiàn)發(fā)展目標。

（4）確保集團公司財務信息的真實性和準確性。集團公司的財務信息能夠反映出集團公司的運營現(xiàn)狀，為集團公司制定市場策略與發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的決策依據(jù)，因此財務信息的真實性和準確性以及重要性就日益凸顯。而財務內(nèi)部控制可以有效隔絕集團公司生產(chǎn)經(jīng)驗以及財務活動過程中的一切違法違規(guī)行為以及舞弊行為，進一步確保集團公司財務信息的真實性和準確性，使財務信息能夠客觀、全面的反映出集團公司的經(jīng)營現(xiàn)狀。

2 集團公司內(nèi)部控制基于財務層面存在的問題

（1）財務內(nèi)控的管理體系有待健全與完善。作為獨立運作的企業(yè)集團，集團公司的財務機構(gòu)仍然注重傳統(tǒng)的會計記錄、核算、報告和監(jiān)督及融資職能，更多的關注解決所面臨的財務眼前問題和完成年度目標任務。集團公司需要更多的考慮自身未來的財務發(fā)展和相應的財務戰(zhàn)略能力。財務目標、規(guī)劃、財務信息技術(shù)，財務管理模式及體系亟待明晰、健全、完善和提升;公司財務人員所具備的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)還不能滿足公司發(fā)展，尤其是新的戰(zhàn)略定位下集團公司的發(fā)展需要。

（2）集團公司的財務戰(zhàn)略還不夠明確。對于集團公司而言，財務資源是由資產(chǎn)、資金、財務信息以及財務人員等構(gòu)成的重要資源。公司的財務戰(zhàn)略是為了適應公司的發(fā)展戰(zhàn)略，有效地配置、使用及管理內(nèi)外部財務資源，追求符合公司價值最大化的一系列目標、規(guī)劃和措施。它從屬于公司戰(zhàn)略，根本目的是為公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃服務，為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標提供資金、信息以及財務管理機制上的支持。若集團公司不能對其發(fā)展戰(zhàn)略準確定位，財務戰(zhàn)略規(guī)劃將失去方向，從而使財務戰(zhàn)略失去其原有的意義。

（3）集團公司集分權(quán)模式有待確定。由于杭實集團長期處于母子公司的兩級法人組織架構(gòu)體系中，直接導致集團母公司對下屬子公司的戰(zhàn)略管理和資源整合掌控能力相對較弱。如果想要提高集團公司本級的戰(zhàn)略管理和資源整合能力，選擇正確的集分權(quán)模式至關重要。未來財務管理的重點和難點將是“如何從財務管理上支持集團公司的集分權(quán)模式”。

（4）集團公司的預算編制工作需要完善。在實際操作過程中，財務人員可能缺乏科學依據(jù)，使預算編制工作處于比較粗略的狀態(tài)，具體表現(xiàn)為在前期財務工作中，預算編制工作沒有全面、準確地進行，導致集團的財務支出等方面的工作不能直接體現(xiàn)出集團公司的真實情況。長此以往，預算編制工作不能很好的導向集團的工作重點，不利于集團公司的發(fā)展。

3 完善集團公司財務內(nèi)部控制的對策

（1）建立完善的財務管理內(nèi)部控制制度。為了保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標得到較好的實現(xiàn)，公司財務必須進一步拓寬融資渠道、防范財務風險、支持經(jīng)營決策、增加現(xiàn)金管理收益、完善對公司投資企業(yè)的監(jiān)督與服務、提高工作效率、提供更高質(zhì)量的會計信息，進一步提升財務人員的綜合素質(zhì)，財務人員在勝任財務會計方面的工作之余，還應是一個能適應金融、投資等公司戰(zhàn)略的復合型人才。具體措施有：第一，將財務內(nèi)部控制制度與相關措施相結(jié)合，不斷補充并完善制度;第二，監(jiān)督管理制度應覆蓋至集團公司運作過程中的每一個細節(jié);第三，在全面預算中融入成本控制，使集團公司實現(xiàn)資源利用最大化;第四，注重培養(yǎng)內(nèi)部財務人員關于自我更新知識、應對潛在危機、與各方協(xié)調(diào)溝通的能力。

（2）完善集團公司的財務戰(zhàn)略。杭實集團的戰(zhàn)略定位已經(jīng)明確為產(chǎn)融結(jié)合的國際化投資運營平臺，財務戰(zhàn)略規(guī)劃必須以該定位為基礎，服從并服務于公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。杭實集團的財務戰(zhàn)略應重點規(guī)劃杭實集團產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合發(fā)展中的一系列財務問題。財務職能支持戰(zhàn)略分兩步走：第一階段，集團公司新的投資平臺已全面建成并正常運營，內(nèi)部管理體系日臻完善，財務戰(zhàn)略宜采用混合型，即適度擴張型財務戰(zhàn)略與調(diào)整型財務戰(zhàn)略相結(jié)合;第二階段，利潤中心下沉至各業(yè)務平臺（產(chǎn)業(yè)集團）或重要投資企業(yè)，財務戰(zhàn)略宜采用積極擴張型，并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型轉(zhuǎn)變。具體包括以下兩點舉措。

第一，財務戰(zhàn)略與集團公司的業(yè)務規(guī)劃緊密結(jié)合。業(yè)務規(guī)劃是基礎，財務戰(zhàn)略是保障，財務戰(zhàn)略必須緊緊圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂而不斷完善。同時，在財務戰(zhàn)略制定過程中要和業(yè)務部門、子公司保持溝通和協(xié)同，達成戰(zhàn)略共識，為財務戰(zhàn)略的落地掃清道路。第二，將財務戰(zhàn)略層層分解落實到各子公司。可將財務戰(zhàn)略分解為幾個短期計劃目標，各個目標盡量細化，使各子公司能夠密切配合集團公司戰(zhàn)略步驟的推進。通過在各子公司搭建一套統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，對財務戰(zhàn)略的執(zhí)行狀況實行過程控制，對財務戰(zhàn)略的執(zhí)行效果進行實時跟蹤和評價，從而不斷修正和完善財務戰(zhàn)略。

（3）財務管控集分權(quán)模式的匹配。首先是總體原則。一是要建立集團公司對子公司財務戰(zhàn)略、財務政策及其他重大事項的決策干預機制，充分發(fā)揮對子公司財務資源的聚合優(yōu)勢，促進集團公司整體戰(zhàn)略的實施。二是集團公司整體集權(quán)，子公司實行分權(quán)。明確子公司的責、權(quán)、利關系;健全有效的約束和激勵機制;加強對子公司的監(jiān)督與考核。子公司將朝著集團公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，不斷促進集團公司整體利益最大化。其次是細分思路。確定集分權(quán)模式的基本思想：一是對于營業(yè)收入占集團公司規(guī)模貢獻比重較大的核心業(yè)務板塊，應采用集權(quán)模式;二是對營業(yè)收入占集團公司規(guī)模貢獻比重較小，但屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務板塊的，應采用相對集權(quán)模式;三是對于潛在行業(yè)和正在培育的新業(yè)務板塊，集團公司則應采取相對分權(quán)的模式。

（4）加強集團公司預算編制的管理工作。預算編制在集團管理過程中貫穿始終，不僅是集團公司進行各項財務活動的前提，集團公司管理項目工作的重要方法，也是保證集團公司長期發(fā)展的重要物質(zhì)基礎。加強集團公司預算編制管理工作的具體措施有：第一，充分結(jié)合現(xiàn)金預算管理相關辦法與法律法規(guī)，不斷提升強化集團公司的財務內(nèi)部控制;第二，樹立正確的預算管理意識，并充分認識全面預算管理的必要性與重要性，使全員參與，營造良好的預算管理氛圍;第三，提高員工的工作執(zhí)行力，在實際工作中，能夠根據(jù)預算計劃進行分析，并依此將相關的計劃指標進行分解;第四，以投資為起點進行全面預算管理，進一步細化投資，提高預算編制的準確性，縮小預算編制的偏離度;第五，建立并完善監(jiān)督及反饋機制，提高監(jiān)督與反饋的質(zhì)量，為集團公司良好的財務內(nèi)部控制提供堅實的基礎。

4 結(jié)語

在當前激烈的市場競爭環(huán)境下，集團公司若是想要穩(wěn)中求進，就必須認真建立并完善財務內(nèi)部控制制度，使集團公司始終保持健康、穩(wěn)定的財務狀況，提高公司核心競爭力，從而最終實現(xiàn)集團公司持久穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻

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