樂倚萍

事情因何成功，又為何失??？當(dāng)我們總結(jié)原因的時候，往往先注意到客觀條件，即資源和限制。有人坐擁父輩資助的第一桶金，有人廣結(jié)有效人脈，有人趕上了政策紅利，有人舉步維艱。

然而在營銷顧問亞當(dāng)·摩根和演說家馬克·巴登看來，限制未必是壞事。他們探究了許多企業(yè)的成功案例，發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵的節(jié)點，推動企業(yè)走向創(chuàng)新之路，從而改變其命運的，并不是重要的資源或機會，恰恰是限制。兩位作者將書名擬作《逆向創(chuàng)新》，說的是在看似不可能的條件下，把劣勢變?yōu)閮?yōu)勢。帶有貶義色彩的“限制”在此處倒像是阿基米德口中的“支點”，可以撬動創(chuàng)新。

在常規(guī)印象里，戴著鐐銬跳舞讓人感覺不自在，越大的施展空間，應(yīng)當(dāng)能表現(xiàn)得更好?？墒且粋€心理學(xué)實驗觀察到，一個有圍欄的游樂場可以讓孩子探索每個角落，若是撤走了圍欄，非但沒有放大空間，反而讓孩子們集中在了中央?yún)^(qū)域，在原先的“邊界”，他們?nèi)狈Π踩小Ｏ拗凭拖裢盔f的主題、作文的命題、即興表演的話題，它能幫助我們集中精神、把握重點。否則，創(chuàng)新是無本之源，會令人感到茫然無措。

限制會逼迫我們大膽嘗試，書中提到一個重要的概念叫作“路徑依賴”。我們習(xí)慣性地依循過去適用的規(guī)則，但它可能已經(jīng)過時了，或者并不是效率最佳的了。譬如，航天飛機的兩個固態(tài)燃料引擎，設(shè)計寬度要小于1.4351米，這是由運輸引擎的鐵道寬度決定的，鐵道寬度則沿用了英國馬車的路徑，后者又可追溯到古羅馬建造的道路。當(dāng)代的發(fā)明竟然要受制于兩千多年前的舊事物，這聽起來并不合理。皆因我們?nèi)菀壮两凇笆孢m區(qū)”里，懶于改變，直到某項限制逼迫我們不得不創(chuàng)新。耐克公司的兩項創(chuàng)新都是源自限制：有人聲討耐克罔顧工人健康，可是要全天候監(jiān)督工人的防護(hù)設(shè)備非常困難，何不直接減少加工過程中的有毒氣體呢？性能更好且無毒的水性黏膠橫空出世。另一次投訴是針對六氯化硫?qū)Νh(huán)境的污染，耐克用它來制造當(dāng)時市面上最輕、最耐用的氣墊，不甘棄用。然而走出舒適區(qū)，卻有了更好的替代品，新產(chǎn)品日后更長銷。

各式各樣的挑戰(zhàn)，可能比不光是找出替代品，作者還列舉了許多看似不可能的任務(wù)，這些問題本身的訴求是矛盾的。廉價的產(chǎn)品之于優(yōu)良的品質(zhì)、貧瘠的土地之于想致富的佃農(nóng)、租賃服裝之于提高銷售量，這些挑戰(zhàn)激發(fā)了創(chuàng)新者的潛力，被逐一實現(xiàn)了。最耳熟能詳?shù)睦邮且思壹揖樱l(fā)端于資源匱乏的瑞典小鎮(zhèn)，深諳物盡其用之道：門板切割成桌子、收集無人問津的雞毛、愛用環(huán)保的竹纖維……再看肯尼亞鄉(xiāng)間，佃農(nóng)發(fā)展養(yǎng)雞副業(yè)，無暇看管雛雞，把它們?nèi)境伤{(lán)色就能避免被老鷹捕食，還能用得自土壤的白蟻解決飼料難題。而租衣平臺的合作伙伴竟然是高端服裝品牌，前者并沒有搶走后者的生意，因為試穿會大大提升顧客購買服裝的意愿，也意外減少了低端品牌的仿制。矛盾并不可怕，它暗示了一種可能性：不必“二選一”，為何不能兩者兼得？

作者提醒我們，成敗不在于限制，而在于我們?nèi)绾慰创拗疲欠駮市谋幌拗?。光是抱怨面臨的困難沒有用，與其徒勞地總結(jié)“我們辦不到，因為……”，不如將負(fù)面情緒變?yōu)榍斑M(jìn)的力量，逆向思考一下“如果……就能……”。充分調(diào)動起別人想不到的資源，就有可能醞釀創(chuàng)新。維珍航空的做法遙遙領(lǐng)先于自媒體時代：受限于無錢打廣告，他們考慮到，如果內(nèi)容足夠有趣，就能得到免費宣傳。于是拍攝了獨樹一幟的安全宣傳短片，讓看到的人自愿地分享傳播。這是資源豐富的競爭對手想不到的。有了限制，焉知非福？

以支點撬動地球的阿基米德當(dāng)也體會過限制之妙，相傳他是在兵臨城下時想通了浮力定律。在資源、時間、外部因素都如此緊張的時代，我們不必沮喪，換個角度看，或是得了個無限可能的“支點”！

作者系自由撰稿人