朱劉華

馬克西米利安·林格爾曼是一位法國(guó)工程師。1913年，他做了一項(xiàng)調(diào)查。他讓許多人一起拉一根繩子，測(cè)量每人釋放出的力量。他發(fā)現(xiàn)兩個(gè)人一起拉一根繩子，平均每人只投入其力量的93%，8個(gè)人一起拉時(shí)就只剩下49%了?？茖W(xué)界稱這一效應(yīng)為社會(huì)性懈怠。它之所以會(huì)出現(xiàn)，是因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)中個(gè)人的效率無(wú)法直接看到，而是與團(tuán)隊(duì)融合在一起的。社會(huì)性懈怠是一種理性行為：假如使出一半力就行，又不會(huì)引起注意，為什么要使出全力呢？

一同拉一根繩子的人越多，個(gè)人的貢獻(xiàn)就越低，但它沒(méi)有降到零。因?yàn)榱阈蕰?huì)引起注意，繼而會(huì)帶來(lái)后果，如被逐出群體或損壞名譽(yù)。

社會(huì)性懈怠不僅出現(xiàn)在體能效率方面，我們?cè)诰裆弦矔?huì)懈怠，比如開(kāi)會(huì)的時(shí)候。團(tuán)隊(duì)越大，我們個(gè)人參與的程度就越小——一定大小的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)效率達(dá)到一個(gè)水平時(shí)，就不會(huì)繼續(xù)下降了。

在團(tuán)隊(duì)里我們不僅會(huì)克制我們的效率，還會(huì)克制我們的責(zé)任。誰(shuí)也不想對(duì)成績(jī)差負(fù)責(zé)。紐倫堡的納粹審判就是一個(gè)鮮明例子，每個(gè)董事會(huì)或管理團(tuán)隊(duì)里都較少有提出異議的人員。大家都躲在團(tuán)隊(duì)決議背后，專業(yè)術(shù)語(yǔ)稱之為責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)。

同樣原因，團(tuán)隊(duì)有甘冒比個(gè)人更大風(fēng)險(xiǎn)的傾向。事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)討論會(huì)導(dǎo)致做出比人們獨(dú)自作決定時(shí)更冒險(xiǎn)的決定。因?yàn)榇蠹叶紩?huì)想：“一旦出事，不是我一個(gè)人承擔(dān)責(zé)任?！?/p>

人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)里的行為不同于單獨(dú)一人的時(shí)候?？梢酝ㄟ^(guò)盡可能彰顯個(gè)人效率，來(lái)緩和團(tuán)隊(duì)的弊病。（摘自《清醒思考的藝術(shù)》 ）